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某(mou)科(ke)技公司(si)成功將(jiang)績效管理(li)與戰略(lve)目標緊密結合，先明確長期戰略(lve)目標（如市場(chang)份額(e)增(zeng)長、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體(ti)績效指標。通過定期評估員工(gong)(gong)績效，確保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支持(chi)戰略(lve)目標實(shi)現，提升員工(gong)(gong)動力(li)并加速戰略(lve)目標實(shi)現進程。 一、明確戰略(lve)導向。制定績
小公(gong)司的(de)(de)績效考(kao)核周(zhou)(zhou)期是(shi)月度(du)還是(shi)季度(du)呢？和公(gong)司大小關系不(bu)(bu)大，主要(yao)看業務的(de)(de)特點(dian)。當(dang)然小公(gong)司和大公(gong)司相比的(de)(de)話，業務的(de)(de)復雜度(du)可能并不(bu)(bu)高(gao)，考(kao)核周(zhou)(zhou)期其實就(jiu)是(shi)工作成效的(de)(de)反饋周(zhou)(zhou)期。反饋周(zhou)(zhou)期越短效果(guo)(guo)肯定(ding)越明顯，一個當(dang)天就(jiu)能把工作完成，就(jiu)能出(chu)考(kao)核結果(guo)(guo)的(de)(de)，如(ru)果(guo)(guo)把
記住這三個試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核的(de)(de)核心(xin)原(yuan)則，可(ke)以幫你規(gui)避大多數(shu)試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)(gong)風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核速度要快，頻(pin)率要高，千萬不要等到試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束再考，因為本身(shen)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)招聘工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)(shi)對新(xin)員工(gong)(gong)的(de)(de)進一步選拔，其目(mu)的(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)通過多維度的(de)(de)評價，判斷新(xin)員工(gong)(gong)的(de)(de)能
在做績效管理時，可(ke)能存在辛辛苦(ku)苦(ku)提取的績效指標卻不好評分的問題，這(zhe)(zhe)不是標準和打分的問題，而(er)是指標本身不合理。例如信息通(tong)報(bao)這(zhe)(zhe)個指標，本意是希望崗位能及時準確將相(xiang)關政策告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免(mian)業務損失，這(zhe)(zhe)本身很(hen)重(zhong)要但不能直接考，因為概念太籠統，
某公司推行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理時出現(xian)形(xing)式主義傾向(xiang)，雖有詳細(xi)考核(he)表(biao)格(ge)和流程。但實(shi)際考核(he)走過場，未真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，導致員(yuan)工(gong)對其失去信(xin)心、工(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確考核(he)目的。重(zhong)申績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填(tian)表(biao)打分。 二(er)、強
什么(me)是(shi)(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同？它是(shi)(shi)由員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)周(zhou)期開始前(qian)，與(yu)公司(si)簽(qian)訂(ding)(ding)的對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾，因此(ci)又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂(ding)(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同有一個(ge)基本前(qian)提，就是(shi)(shi)公司(si)與(yu)員(yuan)工(gong)在(zai)考(kao)核(he)目(mu)標上(shang)達(da)成了共識，它的作用(yong)體現在(zai)三個(ge)方面(mian)： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同可(ke)以讓員(yuan)工(gong)和企(qi)業(ye)，更加
在(zai)做績效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如何保證公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正。 一、要(yao)做到(dao)公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正，首先考(kao)核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量(liang)指(zhi)標(biao)、GS 過程事件(jian)行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)標(biao)要(yao)確定(ding)。 二、其次，公(gong)平(ping)(ping)的方式涉及(ji)能力(li)、任(ren)務、職級等方面，本身存在(zai)權限區別(bie)，但(dan)在(zai)
某(mou)公司在實施績效管理(li)時，因(yin)忽略企業(ye)文化(hua)與績效管理(li)的融合。致使員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體績效，企業(ye)文化(hua)未能為績效管理(li)提(ti)供支撐。優(you)化(hua)建議(yi)如下(xia)。 一、文化(hua)融合。將企業(ye)文化(hua)核心價值觀融入績效管理(li)體系，使績效目標(biao)和評估標(biao)準與企業(ye)文化(hua)相契合，增(zeng)強
某(mou)制(zhi)造企業實施績效監控(kong)(kong)系統(tong)(tong)，定期評估員工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數據(ju)分析，管理者能快速(su)識別優秀(xiu)員工(gong)和(he)問題，及(ji)時(shi)調(diao)整(zheng)資源(yuan)與培訓計劃，提高了生產效率并降低成(cheng)本(ben)。但部分員工(gong)對監控(kong)(kong)系統(tong)(tong)有抵(di)觸情(qing)緒，影響工(gong)作(zuo)積極性(xing)。 改革建議如(ru)下： 一、溝(gou)通透(tou)明。讓
什么是 OKR 績效管理(li)模式(shi)，可以(yi)將其分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表就是一(yi)(yi)個(ge)組織，或(huo)者一(yi)(yi)名員(yuan)工，在未(wei)來(lai)一(yi)(yi)段(duan)時間內渴望達成(cheng)的目標，而 KR 代表的是關鍵(jian)成(cheng)果，也就是為了完成(cheng)目標所必須達成(cheng)的主(zhu)要工作(zuo)結果。比(bi)如(ru)給(gei)自己定一(yi)(yi)個(ge)目標，
如(ru)何為(wei)新員(yuan)工制定試用期考(kao)核(he)目標。從(cong)考(kao)核(he)內容來看，至(zhi)少應(ying)包含三個維度： 一、能(neng)(neng)力素質(zhi)目標：明確新員(yuan)工試用期需掌(zhang)(zhang)握的具體專業知識和(he)技(ji)能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統概(gai)念(nian)。例如(ru)招(zhao)聘(pin)專員(yuan)入(ru)職后(hou)要掌(zhang)(zhang)握三項(xiang)專業技(ji)能(neng)(neng)，像掌(zhang)(zhang)握特定招(zhao)聘(pin)軟件(jian)使用方法、獨(du)立進行面試邀約(yue)、根
績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果(guo)應(ying)該如(ru)何分析(xi)？內(nei)(nei)容主要包括了(le)十一(yi)個(ge)方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)(nei)績效(xiao)達(da)標人員(yuan)的(de)名(ming)單、人數(shu)及(ji)占比(bi)。 二、部(bu)門內(nei)(nei)績效(xiao)未達(da)標人員(yuan)的(de)名(ming)單、人數(shu)及(ji)占比(bi)。通過這(zhe)兩項分析(xi)，可以讓你了(le)解部(bu)門整體(ti)的(de)績效(xiao)達(da)成(cheng)率(lv)，同(tong)時(shi)清楚哪些(xie)人在上(shang)一(yi)個(ge)考(kao)核(he)周期是合(he)
主(zhu)觀績效指標(biao)應該(gai)如何考(kao)核才能更(geng)準確？行(xing)為錨定等級(ji)(ji)評(ping)價(jia)法可(ke)解決這一(yi)難(nan)題(ti)，其操作主(zhu)要分為三(san)步(bu)： 一(yi)、建立評(ping)價(jia)標(biao)準。給要考(kao)核的(de)主(zhu)觀指標(biao)建立一(yi)個由(you)若(ruo)干(gan)行(xing)為等級(ji)(ji)組成的(de)體系。需注意(yi)兩點： 1、標(biao)準中(zhong)每個等級(ji)(ji)描述的(de)是可(ke)實際觀測的(de)行(xing)為。
績效(xiao)評價當(dang)中(zhong)最(zui)重要(yao)的(de)是問題分析，也(ye)就是幫助員工找到(dao)問題，并(bing)分析出產生的(de)原因，這也(ye)是管理者，最(zui)能給予員工支持的(de)地方，績效(xiao)分析如何開(kai)(kai)展，通常可以(yi)從(cong)四(si)個維(wei)度(du)來開(kai)(kai)展分析： 一、指(zhi)標(biao)本身。是否存在指(zhi)標(biao)設(she)計，或者是目標(biao)值不合理的(de)地方。 二、
年底(di)時，很(hen)多(duo)老板(ban)會悄悄給員工(gong)(gong)(gong)簽(qian)署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是(shi)公司進行內(nei)部優(you)化激(ji)勵(li)、幫助員工(gong)(gong)(gong)成長的方式，實則(ze)可能是(shi)公司認為員工(gong)(gong)(gong)去年表現一(yi)般，準備提前收集(ji)證據以(yi)便(bian)零賠償金合法裁員。面對 PIP，打工(gong)(gong)(gong)人應(ying)這樣做： 一(yi)、謹慎對待
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)正確使用方法，具體(ti)內容如下(xia)。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得是(shi)(shi)扣工資則制度有問題。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)環節。應包含(han)計劃(hua)制定、工作執行、結果評價和個(ge)人(ren)反(fan)饋四個(ge)環節，考核只是(shi)(shi)其中(zhong)之(zhi)一。若(ruo)設計過于強調(diao)考核，員(yuan)
績效考核(he)(he)難(nan)做(zuo)的核(he)(he)心原因是無效動作(zuo)太多。當考核(he)(he)表中有(you)(you)(you)諸多考核(he)(he)項(xiang)且被(bei)分解成權重小的項(xiang)目時，考核(he)(he)會(hui)很泛，無效動作(zuo)被(bei)放大。 真正的績效重點(dian)就被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)(you)重點(dian)就沒(mei)有(you)(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)(you)強調(diao)就沒(mei)有(you)(you)(you)牽引。所以對于管理者而言(yan)，應始(shi)終(zhong)緊(jin)盯影響目標達(da)成的關鍵點(dian)，可
有(you)績(ji)效考(kao)核(he)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)就意味著(zhu)可以(yi)放松或(huo)者(zhe)不要日常管理了？這(zhe)是(shi)(shi)很多 hr 或(huo)者(zhe)管理者(zhe)都存在的一個認知誤區(qu)，答(da)案是(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績(ji)效考(kao)核(he)因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤(gou)，確實在一定(ding)程度上(shang)可以(yi)提高員工(gong)工(gong)作的自主性，同時績(ji)效指標也可以(yi)更(geng)加清晰準確地為員工(gong)工(gong)作指引方向，
主觀績效(xiao)指標如何評分(fen)，是(shi)困擾(rao)很多hr的(de)難題，推(tui)薦(jian)兩種(zhong)常用(yong)方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣(kou)分(fen)計(ji)分(fen)法：以指標的(de)總(zong)分(fen)為基準，提前設(she)定好差錯行為，或(huo)者現象的(de)扣(kou)分(fen)標準，每發現一(yi)例，就按標準扣(kou)減一(yi)定的(de)分(fen)值。例如，設(she)備維護(hu)保養質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指標，總(zong)分(fen)是(shi)十分(fen)
在制定公司績效獎懲機制時，要(yao)注意(yi)以(yi)下五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合(he)理。目(mu)標(biao)不能(neng)(neng)過低，否(fou)則不經過努(nu)力就能(neng)(neng)達到(dao)，會增(zeng)加企業(ye)負擔(dan)；也不能(neng)(neng)過高，若員工再努(nu)力都無法達到(dao)，就不會努(nu)力，績效管理會失敗。 二(er)、避(bi)免以(yi)懲罰(fa)為目(mu)的。不要(yao)以(yi)懲罰(fa)實(shi)
員(yuan)工(gong)績效不好責任在(zai)誰(shui)呢？大多數管(guan)(guan)理者認(ren)為是(shi)員(yuan)工(gong)的問題。經實際研究調研，影響員(yuan)工(gong)績效的原(yuan)因 75%來自環境因素，25%才是(shi)個人因素。不知(zhi)道這個數據(ju)對于關注績效提(ti)升的管(guan)(guan)理者有(you)(you)沒有(you)(you)一點提(ti)示(shi)！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)的績效，任務有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管(guan)(guan)
一(yi)、績效考核(he)流于形式。管理層和人力資(zi)源部門(men)(men)為了考核(he)而考核(he)，每(mei)個月到了要統計的(de)時候。大家就一(yi)起演(yan)戲(xi)，然后年底發獎金的(de)時候，人力資(zi)源部門(men)(men)就發一(yi)堆(dui)表格下去(qu)，每(mei)個部門(men)(men)開(kai)始打(da)分(fen)。至于怎么(me)打(da)不(bu)知道，于是就你好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大家好(hao)(hao)，這次給我打(da)高點，下次給他打(da)高點。
對于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人拿到優(you)秀，下(xia)面(mian)的員(yuan)(yuan)工就不(bu)可(ke)能拿到優(you)秀，否則對其他(ta)部(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀比例(li)。但作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人考核優(you)秀很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)秀，這(zhe)是(shi)部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員(yuan)(yuan)努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人能拿優(you)
績效指(zhi)標的評(ping)分方法(fa)，需分客觀(guan)指(zhi)標和(he)主(zhu)觀(guan)指(zhi)標兩(liang)方面，首先是客觀(guan)指(zhi)標的評(ping)分，常用方法(fa)有四(si)種： 一、完(wan)(wan)成比(bi)例計分法(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)標上的得分，等于其(qi)該指(zhi)標的工作實際完(wan)(wan)成情況，除以(yi)計劃目標值再乘以(yi)指(zhi)標的分數。該方法(fa)適(shi)合標準較高、員(yuan)工完(wan)(wan)成起來很(hen)困
很多管理(li)者存在(zai)錯誤認知，認為績效(xiao)提升就意味(wei)著員工成(cheng)長，實(shi)際上(shang)二(er)者不一定劃等號。以(yi)自(zi)身(shen)為例，曾(ceng)因部門成(cheng)員少(shao)而拼命加班(ban)，績效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長停(ting)滯。很多管理(li)者在(zai)績效(xiao)管理(li)中只關注目(mu)標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長，還誤以(yi)為給員工壓擔子是培養，實(shi)則(ze)適得其反。
現在很多企(qi)業的考(kao)核(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，主要有(you)(you)以(yi)下幾種情況。 一、考(kao)核(he)周期長。比如只(zhi)有(you)(you)年度(du)(du)考(kao)核(he)或(huo)半年度(du)(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大家憑感覺、印(yin)象打分(fen)，考(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)與績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)(you)月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)考(kao)核(he)，但(dan)與月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基本無關。例如一
在績效(xiao)評價時，管理者(zhe)(zhe)(zhe)可能(neng)有意或(huo)無(wu)意犯下一(yi)(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)(yi)、光環化傾(qing)向(xiang)。將考核者(zhe)(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)優點(dian)或(huo)缺(que)點(dian)擴大，以偏概(gai)全(quan)，要么(me)一(yi)(yi)好百好，要么(me)一(yi)(yi)無(wu)是(shi)處，這(zhe)種傾(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反(fan)映管理者(zhe)(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象(xiang)考核下屬。 二、寬(kuan)容化或(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)考核中不敢負
績(ji)(ji)(ji)效考核的(de)(de)結果出來了，公司問應該如何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)(ji)效考核結果的(de)(de)分(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部門(men)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 第二維(wei)度，個人(ren)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 其中部門(men)績(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用(yong)，主要用(yong)來判斷部門(men)整體績(ji)(ji)(ji)效達成情(qing)況(kuang)，幫助找出各部門(men)下階段工(gong)作(zuo)改進的(de)(de)
中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的(de)問(wen)題及解決方(fang)法(fa)。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的(de)問(wen)題。 1. 方(fang)案(an)不合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核方(fang)案(an)大(da)而全，照搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采用(yong)部門領導給員工(gong)(gong)打分的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量(liang)(liang)定(ding)額不清楚(chu)，可量(liang)(liang)化定(ding)性指標(biao)有限，
在(zai)進行管理(li)時，對(dui)于(yu)公(gong)司人員并非(fei)都要進行考(kao)核(he)。 一、公(gong)司人群中，有 10% 的(de)(de)人是混(hun)日子(zi)的(de)(de)，對(dui)這類人怎(zen)么(me)考(kao)核(he)都難以出(chu)業績(ji)(ji)(ji)，只需用(yong)績(ji)(ji)(ji)效管理(li)制度(du)(du)淘汰他們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優(you)秀的(de)(de)，不考(kao)核(he)他們也能(neng)創(chuang)造好業績(ji)(ji)(ji)，過(guo)度(du)(du)考(kao)核(he)