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績效輔(fu)(fu)導(dao)過程(cheng)中，管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)往往比較(jiao)怵績效面(mian)談(tan)，尤其是一些專業型人(ren)才(cai)，轉(zhuan)做管(guan)理(li)(li)(li)崗位的(de)(de)，因為溝(gou)通(tong)(tong)不(bu)是他們(men)的(de)(de)專長，但作為管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)無可(ke)回避，所以(yi)(yi)HR需要(yao)給管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)供，溝(gou)通(tong)(tong)技巧(qiao)和績效輔(fu)(fu)導(dao)能力提(ti)升(sheng)的(de)(de)相關培訓。除了(le)幫(bang)助管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)升(sheng)技能外，還可(ke)以(yi)(yi)通(tong)(tong)過績效面(mian)談(tan)工(gong)具(ju)，
主觀績效指標如(ru)何評分(fen)(fen)，是困擾很多hr的難(nan)題(ti)，推薦兩(liang)種常用方法供參考： 一、直接扣(kou)(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標的總(zong)分(fen)(fen)為(wei)基(ji)準，提前設(she)定好(hao)差錯行(xing)為(wei)，或(huo)者現象(xiang)的扣(kou)(kou)分(fen)(fen)標準，每發現一例，就按標準扣(kou)(kou)減(jian)一定的分(fen)(fen)值。例如(ru)，設(she)備維護(hu)保(bao)養質量是一個考核指標，總(zong)分(fen)(fen)是十分(fen)(fen)
績效(xiao)考(kao)核(he)的結果應該如何分(fen)析？內(nei)容主要包(bao)括了十(shi)一個方面： 一、部(bu)門內(nei)績效(xiao)達(da)標(biao)人(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)數及占比。 二、部(bu)門內(nei)績效(xiao)未達(da)標(biao)人(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)數及占比。通過這(zhe)兩項分(fen)析，可以(yi)讓(rang)你了解部(bu)門整體的績效(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在上(shang)一個考(kao)核(he)周期是合
績(ji)效考核的結(jie)果(guo)出來了(le)，公(gong)司問應(ying)該(gai)如何分(fen)析？績(ji)效考核結(jie)果(guo)的分(fen)析最(zui)重要的是兩個(ge)維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門績(ji)效分(fen)析。 第二(er)維(wei)度，個(ge)人(ren)績(ji)效分(fen)析。 其中部(bu)門績(ji)效分(fen)析的作用(yong)，主要用(yong)來判(pan)斷部(bu)門整(zheng)體(ti)績(ji)效達成(cheng)情況，幫助(zhu)找(zhao)出各(ge)部(bu)門下(xia)階段工作改進的
什么是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)效合(he)同？它是(shi)(shi)由員工，在(zai)績(ji)(ji)(ji)效考核(he)周期開(kai)始前，與公司(si)簽訂(ding)的對于自身(shen)績(ji)(ji)(ji)效達成(cheng)的承(cheng)諾，因此(ci)又稱為績(ji)(ji)(ji)效承(cheng)諾書，簽訂(ding)績(ji)(ji)(ji)效合(he)同有(you)一(yi)個(ge)基本前提，就是(shi)(shi)公司(si)與員工在(zai)考核(he)目標上達成(cheng)了共識，它的作用體現在(zai)三個(ge)方面： 一(yi)、績(ji)(ji)(ji)效合(he)同可以讓員工和企業，更加
某公司在績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理中因技(ji)術(shu)支持不足，數據收集、分(fen)析(xi)與(yu)(yu)報告過(guo)程繁(fan)瑣低效(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度(du)與(yu)(yu)準確性(xing)，傳統(tong)(tong)手(shou)工(gong)方式無法(fa)適應現代績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理要求(qiu)。優化建議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理系統(tong)(tong)。采用先進(jin)系統(tong)(tong)自動收集、處理和分(fen)析(xi)績(ji)效(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)率與(yu)(yu)準確性(xing)，為決(jue)
銷(xiao)售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考核(he)設計(ji)有三個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)提成(cheng)加月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核(he)的方(fang)式。 二、業(ye)績(ji)提成(cheng)與本人收入掛鉤，月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核(he)不與本人收入掛鉤。 三、月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核(he)與績(ji)效(xiao)額外獎勵掛鉤，表現優(you)異員工有額外績(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
某(mou)制造企業實施績(ji)效(xiao)監控系統，定期(qi)評估員工(gong)工(gong)作表現。通過(guo)數(shu)據分析，管理(li)者能快速識別優秀員工(gong)和問題，及時調整資源與(yu)培訓(xun)計劃，提(ti)高了生產效(xiao)率并降低成本。但部分員工(gong)對監控系統有抵觸情緒(xu)，影響工(gong)作積(ji)極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
記(ji)住這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考(kao)核的核心原則，可以幫你(ni)規避大(da)多數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快。也(ye)就是試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考(kao)核速度(du)要快，頻率要高，千(qian)萬不要等到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束再考(kao)，因為本身就是招聘工(gong)作的延伸(shen)，是對新員工(gong)的進一(yi)步(bu)選拔，其目的就是通過(guo)多維度(du)的評價，判斷新員工(gong)的能
對(dui)于(yu)小部(bu)(bu)門(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)(ren)拿到優(you)秀，下面的員工就不(bu)可能拿到優(you)秀，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)不(bu)公平(ping)，理由是(shi)要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)優(you)秀比例。但作者覺得(de)很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)(ren)考(kao)核(he)優(you)秀很大程(cheng)度上(shang)反映(ying)部(bu)(bu)門(men)工作優(you)秀，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)所有成員努力的結(jie)果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)(ren)能拿優(you)
進入新公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效管(guan)理體系，需(xu)做好以下三件核心工作： 一、崗位(wei)(wei)分類。在(zai)深入了解公司(si)基礎上，將公司(si)所(suo)有崗位(wei)(wei)分為(wei)管(guan)理層(ceng)崗位(wei)(wei)、職能崗位(wei)(wei)和(he)業績(ji)(ji)崗位(wei)(wei)三類，目的(de)是為(wei)設計對應績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核工具(ju)。 二、選(xuan)擇績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核工具(ju)。 1、管(guan)理層(ceng)崗位(wei)(wei)：主
績效(xiao)考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)的四個(ge)方向。 一、目的與背景。 為更好評價(jia)績效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)，希望考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)(zhun)確(que)評價(jia)員(yuan)工工作表(biao)現，但制定績效(xiao)標(biao)準(zhun)(zhun)時往往不知如何快速制定量(liang)化(hua)指(zhi)標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的四個(ge)方向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對工
中(zhong)(zhong)小(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在(zai)的問題及解決方(fang)法。 一、中(zhong)(zhong)小(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在(zai)的問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理(li)。很(hen)多小(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案大而全，照搬大企(qi)(qi)(qi)業，采(cai)用部(bu)門領導給員(yuan)工(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)(qi)業工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量定(ding)額不(bu)清楚(chu)，可量化定(ding)性指標有(you)限(xian)，
小公司千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)，小公司過去(qu)往往都(dou)比較(jiao)隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很(hen)多(duo)(duo)老板(ban)多(duo)(duo)少會(hui)對(dui)績(ji)效(xiao)有很(hen)大(da)的期(qi)待，沒搞(gao)(gao)過績(ji)效(xiao)的以為大(da)公司能做(zuo)起來(lai)都(dou)是因為績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于(yu)是很(hen)多(duo)(duo)老板(ban)就(jiu)會(hui)覺得你不聽(ting)話(hua)是吧，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；你執行力(li)不強，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
做(zuo)好績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)問題(ti)會(hui)減少百分之八(ba)十。很多的(de)管理者會(hui)特別煩績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這個事(shi)情，覺得公司那么忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是(shi)太浪費時(shi)間，但(dan)作(zuo)(zuo)為(wei)管理者你必須要認清楚(chu)一個現實(shi)。那就是(shi)正(zheng)是(shi)因為(wei)你太忙，你沒有時(shi)間和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)就會(hui)出
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽(qian)署(shu) PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上(shang)是(shi)(shi)公(gong)司進行內部優化激勵、幫助員工(gong)成長的方(fang)式，實(shi)則可(ke)能是(shi)(shi)公(gong)司認為員工(gong)去年表現一般，準備提前(qian)收集證據以便零(ling)賠償金(jin)合法裁員。面對 PIP，打工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待
在績效(xiao)評價時，管(guan)理者(zhe)(zhe)可(ke)能有(you)意或無(wu)(wu)意犯下一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾(qing)向： 一(yi)(yi)、光(guang)環化(hua)傾(qing)向。將考(kao)核者(zhe)(zhe)的某(mou)一(yi)(yi)優點或缺(que)點擴大，以偏概全，要么一(yi)(yi)好百好，要么一(yi)(yi)無(wu)(wu)是處，這(zhe)種傾(qing)向，往往反映管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象考(kao)核下屬(shu)。 二、寬容(rong)化(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)向。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核中不(bu)敢負
現在很多企(qi)業的考(kao)核(he)都是無(wu)(wu)效考(kao)核(he)，主(zhu)要有以下幾(ji)種情(qing)況(kuang)。 一(yi)、考(kao)核(he)周期長。比如只有年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)流于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)與績效未掛(gua)鉤。雖有月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效基本無(wu)(wu)關(guan)。例如一(yi)
有績(ji)效(xiao)考核(he)是不是就(jiu)意(yi)味著可(ke)(ke)以(yi)(yi)放松或者(zhe)(zhe)不要日常管理了？這(zhe)是很多 hr 或者(zhe)(zhe)管理者(zhe)(zhe)都存在(zai)的(de)一個(ge)認(ren)知誤(wu)區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效(xiao)考核(he)因為(wei)往(wang)往(wang)會(hui)和薪(xin)酬(chou)掛(gua)鉤，確(que)實(shi)在(zai)一定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)可(ke)(ke)以(yi)(yi)提(ti)高員(yuan)工工作的(de)自主性，同時(shi)績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可(ke)(ke)以(yi)(yi)更加(jia)清晰準(zhun)確(que)地為(wei)員(yuan)工工作指(zhi)引方向，
某科技(ji)公司成功將(jiang)績效管(guan)理與(yu)戰(zhan)略目標緊密結合，先明確(que)(que)長(chang)期戰(zhan)略目標（如市場(chang)份額增長(chang)、技(ji)術創新等(deng)），再層(ceng)層(ceng)分(fen)解為具體績效指標。通過定期評估員工績效，確(que)(que)保員工工作支持戰(zhan)略目標實現，提升員工動力并加速戰(zhan)略目標實現進(jin)程(cheng)。 一、明確(que)(que)戰(zhan)略導向。制定績
績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)(he)難(nan)做的核(he)(he)(he)心(xin)原因是(shi)無效(xiao)(xiao)動作太多。當考核(he)(he)(he)表(biao)中有(you)(you)諸多考核(he)(he)(he)項(xiang)且(qie)被分解成(cheng)(cheng)權(quan)重(zhong)小的項(xiang)目時，考核(he)(he)(he)會很泛，無效(xiao)(xiao)動作被放大。 真正的績(ji)效(xiao)(xiao)重(zhong)點就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)點就沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就沒(mei)有(you)(you)牽(qian)引。所以對(dui)于管理(li)者而言，應始終緊盯影響目標達成(cheng)(cheng)的關鍵點，可(ke)
一個(ge)完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)標，至少應該由四(si)個(ge)部(bu)分(fen)組成(cheng)(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標名(ming)稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標叫什么，比如成(cheng)(cheng)交率(lv)、生(sheng)產量、銷售額、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標定義(yi)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標，它到(dao)底是(shi)(shi)什么意(yi)思，并(bing)不是(shi)(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標都有標準(zhun)的名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標就是(shi)(shi)設計者(zhe)，根據自己的理解取
小(xiao)公(gong)司的(de)業(ye)績(ji)考核(he)(he)不(bu)能(neng)以(yi)部門(men)為(wei)單位(wei)，我(wo)們(men)的(de)目標和(he)關注點(dian)是(shi)為(wei)客戶服務，小(xiao)公(gong)司小(xiao)團隊的(de)優勢就是(shi)靈活和(he)機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶需求(qiu)為(wei)導向(xiang)，小(xiao)公(gong)司的(de)考核(he)(he)一定要以(yi)企(qi)業(ye)的(de)最小(xiao)經營單元或(huo)者作(zuo)業(ye)單元為(wei)單位(wei)進行(xing)考核(he)(he)。才(cai)能(neng)真正驅動每個能(neng)夠帶著腦子拿到工作(zuo)結(jie)果的(de)員
績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)操作(zuo)程序如下： 一、績(ji)效(xiao)準備階段：主要工作(zuo)內(nei)容包括：績(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)提取、標準的(de)(de)設置、確定考核對象及考評(ping)人員(yuan)、明(ming)確各崗位指(zhi)標的(de)(de)考核方法周期(qi)(qi)及流(liu)程、設計績(ji)效(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)，并與員(yuan)工進行前(qian)期(qi)(qi)的(de)(de)績(ji)效(xiao)溝通，爭(zheng)取在目標的(de)(de)制(zhi)定上和大家達成一致，還有
某公司在實(shi)施績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理時，因忽(hu)略企業文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)融(rong)合。致使員工產生抵觸(chu)情(qing)緒(xu)，影響整體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，企業文(wen)化(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理提供支撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將企業文(wen)化(hua)(hua)核心(xin)價值觀融(rong)入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理體系，使績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標和評估標準與企業文(wen)化(hua)(hua)相契合，增(zeng)強(qiang)
簡單(dan)提(ti)取(qu)績效指標的(de)三句(ju)口訣： 第(di)一(yi)句(ju)：做什(shen)么(me)考什(shen)么(me)。考核指標一(yi)定是從員(yuan)工(gong)的(de)崗(gang)位(wei)職責，和工(gong)作(zuo)內容當中提(ti)取(qu)的(de)，考核的(de)就是他(ta)自己要(yao)去做的(de)事，這樣才能(neng)保證考核的(de)結果，是員(yuan)工(gong)自己可以控(kong)制(zhi)的(de)，他(ta)才可能(neng)通過(guo)自己的(de)工(gong)作(zuo)，取(qu)得更好的(de)成(cheng)績，以此獲得獎勵。
某公司績(ji)效評(ping)估后(hou)雖發現員工(gong)和團隊績(ji)效短(duan)板，但因改(gai)進(jin)措施(shi)執行不力、缺(que)乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效改(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)(hua)建議如下。 一、明確改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與(yu)(yu)(yu)計劃。針對績(ji)效問題與(yu)(yu)(yu)員工(gong)共同制定具體、可(ke)量化(hua)(hua)的改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與(yu)(yu)(yu)計劃，明確責任(ren)人與(yu)(yu)(yu)完成時間。 二、強化(hua)(hua)
某互聯網企業采用量(liang)化指標（如用戶增長率、轉化率等(deng)）與(yu)主(zhu)觀評價(jia)（如創新能力、團隊(dui)協作等(deng)）相(xiang)結合的(de)績(ji)效管(guan)理方式(shi)。通過定期數據(ju)分(fen)析和(he) 360 度反饋，實現對(dui)員工績(ji)效的(de)全面(mian)理解，提(ti)升團隊(dui)整體效能。優化建(jian)議。 一(yi)、明確權重分(fen)配。依據(ju)崗位特性和(he)組(zu)
主觀績(ji)效指標(biao)應該如(ru)何考核才(cai)能(neng)更(geng)準(zhun)(zhun)確(que)？行為錨定等(deng)級(ji)評價法可(ke)解(jie)決這一(yi)難(nan)題，其操作(zuo)主要分為三(san)步(bu)： 一(yi)、建(jian)立評價標(biao)準(zhun)(zhun)。給要考核的(de)(de)主觀指標(biao)建(jian)立一(yi)個由若干行為等(deng)級(ji)組(zu)成的(de)(de)體系。需注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)中每個等(deng)級(ji)描述的(de)(de)是可(ke)實(shi)際觀測的(de)(de)行為。
某公司推行績效管理(li)時出現形式主義傾向，雖有詳細考核表(biao)格和流程。但(dan)實(shi)(shi)際考核走過(guo)場，未真實(shi)(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)對其失去信(xin)心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核目的。重(zhong)申績效管理(li)旨在提升員(yuan)工(gong)績效和組(zu)織效率，而非單純填(tian)表(biao)打(da)分。 二(er)、強