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績效考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)正確使用方法(fa)，具體內(nei)容如下。 一(yi)、績效考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是增(zeng)加員工(gong)(gong)收入(ru)，若員工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資(zi)則制度有問(wen)題。 二、績效管理(li)的(de)(de)環(huan)節。應(ying)包(bao)含計劃(hua)制定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和個人(ren)反(fan)饋(kui)四(si)個環(huan)節，考(kao)(kao)核(he)只(zhi)是其中之一(yi)。若設計過于強調考(kao)(kao)核(he)，員
某科技(ji)公(gong)司成功將績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明確長期戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)（如市(shi)場份(fen)額增長、技(ji)術創新等(deng)），再層(ceng)層(ceng)分解為(wei)具(ju)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)。通過定期評估員工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，確保員工工作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實現，提升員工動(dong)力并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明確戰(zhan)略(lve)導向。制定績(ji)
某公(gong)司推(tui)行績(ji)(ji)效管理時出現(xian)形式主義(yi)傾向，雖有(you)詳細(xi)考(kao)核表(biao)格和流(liu)程。但實際(ji)考(kao)核走(zou)過場，未真實反映員(yuan)工工作表(biao)現(xian)，導(dao)致員(yuan)工對其失去信心(xin)、工作積極性下降。 一、明(ming)確考(kao)核目的。重申績(ji)(ji)效管理旨在提升員(yuan)工績(ji)(ji)效和組織效率，而(er)非單(dan)純填表(biao)打分。 二(er)、強(qiang)
中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的問題及解(jie)決方(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的問題。 1. 方(fang)案(an)不合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核方(fang)案(an)大(da)而全(quan)，照搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采(cai)用部門領導給員工(gong)(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量(liang)定額不清(qing)楚，可量(liang)化定性指標(biao)有限，
在(zai)制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲機制(zhi)時，要注意以下(xia)五個核心(xin)原則： 一、目(mu)(mu)標設置科(ke)學(xue)合理。目(mu)(mu)標不(bu)能過(guo)(guo)低，否則不(bu)經過(guo)(guo)努力(li)就能達到，會(hui)增加企業負擔；也(ye)不(bu)能過(guo)(guo)高，若(ruo)員工再努力(li)都無法達到，就不(bu)會(hui)努力(li)，績效(xiao)管理會(hui)失敗(bai)。 二、避免以懲罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)要以懲罰(fa)實(shi)
對于(yu)小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)拿(na)到優(you)秀(xiu)，下面(mian)的員(yuan)工(gong)就不可(ke)能(neng)拿(na)到優(you)秀(xiu)，否則對其(qi)他(ta)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不公平，理(li)由是要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)秀(xiu)比(bi)例。但作者覺得很(hen)搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)考核優(you)秀(xiu)很(hen)大程(cheng)度上反(fan)映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有成員(yuan)努力的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)能(neng)拿(na)優(you)
某公司在實施績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)時(shi)，因忽(hu)略(lve)企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)融合(he)。致使員工產生(sheng)抵(di)觸情(qing)緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化未能(neng)為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)提(ti)供支(zhi)撐。優化建議如下。 一、文(wen)(wen)(wen)(wen)化融合(he)。將企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化核心價值觀融入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體(ti)系，使績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標和評估標準與企業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化相(xiang)契(qi)合(he)，增(zeng)強
小公(gong)(gong)司(si)千萬(wan)不(bu)要隨便搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效，小公(gong)(gong)司(si)過去往(wang)往(wang)都(dou)比較隨意(yi)，基本(ben)上(shang)是(shi)沒有(you)怎么管理。所以(yi)很(hen)多(duo)(duo)老板(ban)多(duo)(duo)少會對績(ji)(ji)效有(you)很(hen)大(da)的期(qi)待，沒搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)效的以(yi)為(wei)大(da)公(gong)(gong)司(si)能做起(qi)來都(dou)是(shi)因(yin)為(wei)績(ji)(ji)效做得(de)好。于是(shi)很(hen)多(duo)(duo)老板(ban)就會覺(jue)得(de)你(ni)不(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效；你(ni)執行力不(bu)強，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效；一旦(dan)沒業(ye)績(ji)(ji)，也
績(ji)效輔(fu)導過程(cheng)中(zhong)，管理(li)者(zhe)往往比較怵績(ji)效面(mian)談，尤其是(shi)一些(xie)專業(ye)型人才(cai)，轉做管理(li)崗位的，因為溝通不是(shi)他們的專長，但作為管理(li)者(zhe)無可(ke)回避，所以HR需(xu)要(yao)給管理(li)者(zhe)提(ti)供(gong)，溝通技(ji)巧和績(ji)效輔(fu)導能(neng)力(li)提(ti)升的相(xiang)關培訓。除了幫助管理(li)者(zhe)提(ti)升技(ji)能(neng)外，還可(ke)以通過績(ji)效面(mian)談工具，
從成果角度(du)解釋績(ji)效(xiao)管(guan)理體系(xi)，主要包括以(yi)下(xia) 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管(guan)理制度(du)。包含目的(de)、適(shi)用范圍、績(ji)效(xiao)管(guan)理組(zu)織及(ji)職(zhi)責、考核指(zhi)標(biao)、考核流程、考核結果及(ji)應用、申(shen)訴及(ji)處理等要素(su)。作為與員工利益(yi)密切(qie)相關的(de)制度(du)，除必要的(de)制度(du)審批外，還需經(jing)過職(zhi)工代表
一個(ge)(ge)完整的(de)績效指標(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分組(zu)成： 一、指標(biao)名稱。這個(ge)(ge)指標(biao)叫(jiao)什(shen)(shen)么，比如成交率、生(sheng)產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biao)定義(yi)。這個(ge)(ge)指標(biao)，它(ta)到底是什(shen)(shen)么意思，并不(bu)是每個(ge)(ge)指標(biao)都(dou)有標(biao)準的(de)名稱，有些指標(biao)就(jiu)是設計者，根據(ju)自己的(de)理解(jie)取
做好績(ji)(ji)效面談(tan)，員工的(de)(de)問題會減少百分(fen)之八十。很多(duo)的(de)(de)管(guan)理者會特別煩績(ji)(ji)效面談(tan)這個(ge)(ge)事情(qing)，覺得(de)公司那么忙還要跟(gen)員工進(jin)行(xing)績(ji)(ji)效面談(tan)，真的(de)(de)是太浪費時間(jian)，但作為管(guan)理者你必須要認清楚一個(ge)(ge)現實。那就是正(zheng)是因為你太忙，你沒有(you)時間(jian)和員工進(jin)行(xing)績(ji)(ji)效面談(tan)。員工的(de)(de)工作就會出
什么(me)是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同？它是由員(yuan)工(gong)，在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)周期開始前，與(yu)公司簽訂的(de)對于自身績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此(ci)又(you)稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承諾書(shu)，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同有一(yi)個(ge)基(ji)本前提，就是公司與(yu)員(yuan)工(gong)在考核(he)目標(biao)上(shang)達成(cheng)了共識，它的(de)作(zuo)用體現在三(san)個(ge)方面： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同可以(yi)讓(rang)員(yuan)工(gong)和(he)企業，更(geng)加
績(ji)效考核(he)難做的(de)核(he)心(xin)原(yuan)因是無效動作太多(duo)。當(dang)考核(he)表中有(you)諸多(duo)考核(he)項且被(bei)分解成(cheng)權重小(xiao)的(de)項目時(shi)，考核(he)會很泛，無效動作被(bei)放大。 真正的(de)績(ji)效重點就被(bei)淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重點就沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)有(you)牽引。所(suo)以對(dui)于(yu)管理者而言(yan)，應始終緊盯影響目標(biao)達(da)成(cheng)的(de)關鍵點，可(ke)
在做(zuo)績效考(kao)核(he)時要(yao)考(kao)慮如何(he)保證公平公正。 一、要(yao)做(zuo)到(dao)公平公正，首先考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)包括 KPI 數(shu)量指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)、GS 過程事件行為(wei)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)以及 KCI 素(su)質(zhi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)要(yao)確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職(zhi)級(ji)等(deng)方面(mian)，本身(shen)存在權限區別，但在
一(yi)(yi)、績效考(kao)核流于(yu)形(xing)式。管理層和人力資(zi)源部門(men)為了考(kao)核而考(kao)核，每個月到了要(yao)統計的時(shi)(shi)候(hou)。大家就一(yi)(yi)起演戲，然后(hou)年底發(fa)獎金的時(shi)(shi)候(hou)，人力資(zi)源部門(men)就發(fa)一(yi)(yi)堆表格下去，每個部門(men)開始打分。至于(yu)怎么打不(bu)知道，于(yu)是就你(ni)好我好大家好，這(zhe)次給(gei)我打高(gao)(gao)點，下次給(gei)他打高(gao)(gao)點。
績效指(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編出來的，也不(bu)是(shi)照搬照抄套用的，更不(bu)是(shi)憑空想象出來的。很多企業的hr和管理者在提取指(zhi)標(biao)時，第一反應(ying)就是(shi)去套模板(ban)，經(jing)常被問到一個問題：研發人員(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用什么指(zhi)標(biao)，銷售(shou)人員(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用什么指(zhi)標(biao)，財務人員(yuan)考(kao)核又應(ying)該(gai)用什么指(zhi)標(biao)等等，我咋(za)知
很(hen)多管理者(zhe)存在錯(cuo)誤(wu)認知(zhi)，認為績效提(ti)升就意(yi)味著員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，實(shi)際上二者(zhe)不一定(ding)劃等號。以自身為例(li)，曾因部門成(cheng)(cheng)員少而拼命(ming)加(jia)班，績效雖提(ti)升，但個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯(zhi)。很(hen)多管理者(zhe)在績效管理中(zhong)只關注目(mu)標達(da)成(cheng)(cheng)，忽視(shi)員工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為給員工(gong)壓(ya)擔子是培養，實(shi)則適(shi)得其反。
主觀績(ji)效指標如(ru)何評分(fen)，是困擾很多hr的(de)難題，推(tui)薦兩種常用方法供參(can)考： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指標的(de)總分(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現象(xiang)的(de)扣分(fen)標準，每發現一(yi)例(li)，就按標準扣減一(yi)定的(de)分(fen)值。例(li)如(ru)，設備維(wei)護保養(yang)質量(liang)是一(yi)個考核指標，總分(fen)是十分(fen)
記住這(zhe)三個(ge)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核的(de)核心原則，可以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)風險。 一、快。也就(jiu)(jiu)是試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核速(su)度要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)結(jie)束再考，因(yin)為本身就(jiu)(jiu)是招聘(pin)工(gong)作的(de)延伸，是對新(xin)(xin)員工(gong)的(de)進一步(bu)選拔，其目(mu)的(de)就(jiu)(jiu)是通過(guo)多(duo)維度的(de)評價，判斷新(xin)(xin)員工(gong)的(de)能
在績效(xiao)評價時，管理者(zhe)(zhe)可能(neng)有(you)意或無意犯下一(yi)些錯誤傾向： 一(yi)、光(guang)環化(hua)傾向。將考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)優點或缺點擴(kuo)大，以偏概全，要么一(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要么一(yi)無是(shi)處，這(zhe)種傾向，往(wang)(wang)往(wang)(wang)反映管理者(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容化(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格化(hua)傾向。前者(zhe)(zhe)是(shi)考(kao)核(he)中不敢負
增量(liang)績(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)下(xia)滑、經(jing)(jing)營困難沒有直接的前置性關系。增量(liang)績(ji)效(xiao)不是大(da)家僅(jin)理解(jie)的超額獎(jiang)金，其外延表現為增長(chang)、增效(xiao)和增肥。很多(duo)企業(ye)經(jing)(jing)營困難、業(ye)績(ji)下(xia)滑時(shi)(shi)，仍可(ke)做增量(liang)績(ji)效(xiao)。在沒有增長(chang)時(shi)(shi)要盡可(ke)能牽(qian)引增長(chang)，可(ke)跑贏大(da)盤(pan)、對(dui)手或自己(ji)，需選一個基準(zhun)值（如與目標比(bi)
回(hui)顧上(shang)一年企業發展，績效考(kao)核(he)存在(zai)問(wen)題(ti)，員工不(bu)(bu)(bu)接受(shou)且沒下文(wen)。原因是指標(biao)沒選(xuan)好，注意以(yi)下幾點。 一、不(bu)(bu)(bu)要把月季年指標(biao)混(hun)在(zai)一起，指標(biao)多(duo)雜會降低操作性。 二、績效考(kao)核(he)不(bu)(bu)(bu)是綜(zong)合考(kao)核(he)，不(bu)(bu)(bu)要混(hun)入不(bu)(bu)(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)(bu)(bu)要太(tai)單一，考(kao)核(he)需多(duo)
績(ji)效(xiao)管理的(de)操(cao)作(zuo)程序如下： 一(yi)、績(ji)效(xiao)準備階段(duan)：主要工(gong)作(zuo)內容(rong)包括：績(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)提(ti)取、標準的(de)設置、確(que)定考核對象及考評人(ren)員(yuan)、明(ming)確(que)各崗位指(zhi)標的(de)考核方法周期及流程、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制(zhi)，并(bing)與員(yuan)工(gong)進(jin)行前期的(de)績(ji)效(xiao)溝通，爭取在目標的(de)制(zhi)定上和大家(jia)達成(cheng)一(yi)致，還有
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客(ke)觀指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)(zhi)標(biao)兩方面，首先(xian)是客(ke)觀指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)評分(fen)，常用(yong)方法(fa)有四(si)種： 一、完成(cheng)比例計分(fen)法(fa)。員工(gong)在某(mou)個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)(de)(de)得(de)分(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)工(gong)作實際完成(cheng)情況，除以計劃目標(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)分(fen)數。該方法(fa)適合(he)標(biao)準(zhun)較高(gao)、員工(gong)完成(cheng)起來很困
如何為新員工(gong)(gong)制定(ding)試用期考(kao)核(he)目標。從考(kao)核(he)內(nei)容來看，至(zhi)少應包含三個維度(du)： 一、能力素(su)質目標：明確(que)新員工(gong)(gong)試用期需掌握的具體專(zhuan)(zhuan)業知識和(he)技能，不能是籠統概念。例如招(zhao)聘專(zhuan)(zhuan)員入職(zhi)后(hou)要掌握三項專(zhuan)(zhuan)業技能，像掌握特定(ding)招(zhao)聘軟(ruan)件(jian)使用方法、獨(du)立進行面(mian)試邀約、根
績(ji)效考(kao)(kao)核(he)的結果應該如(ru)何分析？內容主要包括了十(shi)一(yi)(yi)個方面(mian)： 一(yi)(yi)、部門內績(ji)效達(da)標人員(yuan)的名單、人數及占(zhan)比。 二(er)、部門內績(ji)效未達(da)標人員(yuan)的名單、人數及占(zhan)比。通(tong)過這兩項(xiang)分析，可以讓你了解(jie)部門整體的績(ji)效達(da)成率，同時清楚哪些人在(zai)上一(yi)(yi)個考(kao)(kao)核(he)周期是合
銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)崗(gang)位的(de)績(ji)效(xiao)考核(he)設計(ji)(ji)有三(san)個要點： 一、采(cai)用(yong)業(ye)績(ji)提成加月度工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核(he)的(de)方式。 二、業(ye)績(ji)提成與(yu)本(ben)人(ren)收入掛鉤(gou)，月度工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核(he)不與(yu)本(ben)人(ren)收入掛鉤(gou)。 三(san)、月度工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額外(wai)獎勵掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)(gong)有額外(wai)績(ji)效(xiao)獎勵，表(biao)現欠
小公司(si)的(de)(de)業績考核不(bu)能以部門為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)目標(biao)和關注(zhu)點是為(wei)客(ke)戶服務，小公司(si)小團(tuan)隊的(de)(de)優勢(shi)就(jiu)是靈活和機(ji)動性(xing)。以始為(wei)終，以客(ke)戶需求(qiu)為(wei)導向，小公司(si)的(de)(de)考核一定要以企業的(de)(de)最(zui)小經營單(dan)元(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位進行考核。才能真(zhen)正驅動每(mei)個能夠帶著腦子拿到工作結果的(de)(de)員
績效考(kao)(kao)核的周期一(yi)定不(bu)能(neng)太長(chang)，周期太長(chang)會(hui)出現三個問(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導(dao)致考(kao)(kao)核不(bu)準，尤其是公司數(shu)據收集不(bu)好時(shi)，績效結果(guo)失(shi)真嚴重，影響考(kao)(kao)核公平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)及(ji)時(shi)發現和總結問(wen)題，等到問(wen)題堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)知如何下手。 三、容易導(dao)致員工前期