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中小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考核存在的問題(ti)及解決方(fang)法(fa)。 一、中小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考核存在的問題(ti)。 1. 方(fang)案不(bu)合(he)理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考核方(fang)案大而全，照搬(ban)大企(qi)業(ye)，采用(yong)部門領導給員工(gong)(gong)(gong)(gong)打分(fen)的方(fang)式。小(xiao)企(qi)業(ye)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)(gong)(gong)(gong)和工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)量(liang)定額不(bu)清楚，可量(liang)化定性(xing)指標有限，
如何為新員工(gong)制定試(shi)用期(qi)考核(he)目標。從考核(he)內容來看，至少應包含三個維度： 一(yi)、能力(li)素(su)質(zhi)目標：明確新員工(gong)試(shi)用期(qi)需掌握的具體(ti)專業知識和技能，不能是籠(long)統概念。例如招(zhao)(zhao)聘(pin)專員入職后要掌握三項(xiang)專業技能，像掌握特定招(zhao)(zhao)聘(pin)軟件(jian)使用方(fang)法(fa)、獨立(li)進行面試(shi)邀約、根(gen)
某公司在(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)理中因技術支(zhi)持不(bu)足，數據收(shou)集、分(fen)析(xi)與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與(yu)準(zhun)確性，傳統(tong)手(shou)工方(fang)式(shi)無法適(shi)應現(xian)代績(ji)效(xiao)管(guan)理要求。優化(hua)建議(yi)如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)管(guan)理系統(tong)。采用先進系統(tong)自動(dong)收(shou)集、處(chu)理和分(fen)析(xi)績(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與(yu)準(zhun)確性，為決
某公司在(zai)實施績(ji)效(xiao)管(guan)理時，因忽(hu)略(lve)企(qi)業文化與(yu)績(ji)效(xiao)管(guan)理的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)，企(qi)業文化未能為(wei)績(ji)效(xiao)管(guan)理提供支撐。優化建議如下(xia)。 一、文化融合。將(jiang)企(qi)業文化核心價值觀融入績(ji)效(xiao)管(guan)理體系，使績(ji)效(xiao)目標和評估標準與(yu)企(qi)業文化相契合，增強
績(ji)效考(kao)核(he)的(de)(de)正(zheng)確使用方法，具體(ti)內容如下(xia)。 一、績(ji)效考(kao)核(he)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺(jue)得是扣工(gong)資則制度有問題(ti)。 二、績(ji)效管理的(de)(de)環節。應(ying)包(bao)含計劃制定、工(gong)作(zuo)執(zhi)行、結果評價和個人反(fan)饋(kui)四(si)個環節，考(kao)核(he)只是其中之(zhi)一。若(ruo)設計過于強(qiang)調考(kao)核(he)，員(yuan)
從(cong)成果角度(du)(du)解釋績(ji)效管理(li)體(ti)系，主(zhu)要包括以下 3 個方(fang)面。 一、績(ji)效管理(li)制(zhi)度(du)(du)。包含目的(de)、適用范圍(wei)、績(ji)效管理(li)組(zu)織及職責(ze)、考(kao)核指標、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果及應用、申訴(su)及處理(li)等要素。作為(wei)與員(yuan)工(gong)利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)度(du)(du)，除必(bi)要的(de)制(zhi)度(du)(du)審批(pi)外，還(huan)需經過(guo)職工(gong)代表
某互聯網企業采用量(liang)化指標（如用戶增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀(guan)評(ping)價（如創(chuang)新能(neng)力、團隊協(xie)作(zuo)等）相結合的(de)績(ji)效(xiao)管理方式。通過定期數據分析和 360 度反饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的(de)全面理解，提升團隊整體(ti)效(xiao)能(neng)。優化建議。 一、明(ming)確權重(zhong)分配(pei)。依據崗位特性和組
在績效評價時，管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)可能有意或(huo)無意犯下一些錯(cuo)誤傾(qing)向： 一、光環化(hua)傾(qing)向。將考(kao)(kao)核(he)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)的(de)某(mou)一優點或(huo)缺點擴大(da)，以偏概全(quan)，要(yao)么一好(hao)百好(hao)，要(yao)么一無是(shi)處，這種傾(qing)向，往(wang)往(wang)反映管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)憑個人印象考(kao)(kao)核(he)下屬。 二、寬容(rong)化(hua)或(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)嚴格(ge)化(hua)傾(qing)向。前者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)是(shi)考(kao)(kao)核(he)中(zhong)不(bu)敢(gan)負
績效考核指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個(ge)(ge)方向(xiang)。 一(yi)、目的(de)與(yu)背景(jing)。 為更好評價(jia)績效考核結果(guo)，希望(wang)考核指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)以客觀(guan)準確評價(jia)員工工作表現，但制定(ding)績效標準時往(wang)往(wang)不知如何快(kuai)速制定(ding)量(liang)(liang)化(hua)(hua)指標。 二、量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個(ge)(ge)方向(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對工
做好績效面(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)(yuan)工的問(wen)題會減少百分之八十(shi)。很多的管(guan)(guan)理者會特(te)別煩(fan)績效面(mian)談(tan)(tan)這個(ge)事(shi)情(qing)，覺得公司(si)那(nei)么(me)忙還(huan)要(yao)跟員(yuan)(yuan)工進(jin)(jin)行績效面(mian)談(tan)(tan)，真的是太浪(lang)費時間(jian)(jian)，但(dan)作為管(guan)(guan)理者你必(bi)須要(yao)認清楚一(yi)個(ge)現實。那(nei)就(jiu)是正是因為你太忙，你沒有時間(jian)(jian)和員(yuan)(yuan)工進(jin)(jin)行績效面(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)(yuan)工的工作就(jiu)會出
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操(cao)作(zuo)程序如下(xia)： 一(yi)(yi)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準備階段(duan)：主要工作(zuo)內容包括：績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)準的(de)設置(zhi)、確(que)(que)定考核對象及(ji)考評人(ren)員、明確(que)(que)各崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及(ji)流程、設計績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎(jiang)懲機制，并與員工進行(xing)前期的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在目標(biao)的(de)制定上(shang)和(he)大家達成一(yi)(yi)致，還有
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)難(nan)做的(de)核(he)心原因是無(wu)效(xiao)(xiao)動作太多(duo)。當考(kao)核(he)表中有(you)(you)諸多(duo)考(kao)核(he)項(xiang)且被分(fen)解成(cheng)權重小的(de)項(xiang)目(mu)時，考(kao)核(he)會很(hen)泛，無(wu)效(xiao)(xiao)動作被放大。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)重點就(jiu)(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重點就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)牽引。所(suo)以(yi)對于管(guan)理者而言，應始終緊盯(ding)影響目(mu)標達(da)成(cheng)的(de)關鍵(jian)點，可
現在很多企業的考(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)核(he)，主(zhu)要有(you)(you)以下幾種情況。 一、考(kao)核(he)周期長。比如只有(you)(you)年(nian)(nian)度(du)考(kao)核(he)或(huo)半年(nian)(nian)度(du)考(kao)核(he)，一年(nian)(nian)考(kao)一兩次，大(da)家憑感覺、印象打分，考(kao)核(he)流于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)與績效未掛(gua)鉤。雖有(you)(you)月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)或(huo)季度(du)績效基本(ben)無(wu)關(guan)。例如一
在(zai)進(jin)行管理時，對于公司(si)人(ren)員并非都(dou)要進(jin)行考(kao)核(he)。 一、公司(si)人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混日子(zi)的，對這類人(ren)怎么考(kao)核(he)都(dou)難以出業(ye)(ye)績，只(zhi)需用(yong)績效管理制度淘(tao)汰他們。 二、還(huan)有 10% - 20% 是相當優秀的，不考(kao)核(he)他們也(ye)能創造好業(ye)(ye)績，過(guo)度考(kao)核(he)
在做(zuo)績效管理時(shi)，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的績效指(zhi)標(biao)卻(que)不好評分的問題，這(zhe)不是標(biao)準和打分的問題，而(er)是指(zhi)標(biao)本身(shen)不合理。例如信息通報(bao)這(zhe)個指(zhi)標(biao)，本意是希望崗位能(neng)及時(shi)準確將相關(guan)政策告知公司(si)內部(bu)各(ge)部(bu)門，避免業(ye)務損失(shi)，這(zhe)本身(shen)很(hen)重(zhong)要但(dan)不能(neng)直接(jie)考，因(yin)為(wei)概念太籠(long)統，
某科技(ji)公司成(cheng)功將績(ji)效管(guan)理(li)與戰略目標(biao)(biao)緊密(mi)結合，先明(ming)確(que)長期(qi)(qi)戰略目標(biao)(biao)（如市場份額增長、技(ji)術創新(xin)等(deng)），再層(ceng)層(ceng)分解為具體(ti)績(ji)效指標(biao)(biao)。通過定期(qi)(qi)評估員工績(ji)效，確(que)保員工工作支持戰略目標(biao)(biao)實現，提(ti)升(sheng)員工動力并(bing)加速(su)戰略目標(biao)(biao)實現進程(cheng)。 一、明(ming)確(que)戰略導向。制定績(ji)
一個(ge)完整(zheng)的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成交(jiao)率(lv)、生(sheng)產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是什(shen)么(me)意(yi)思，并不是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是設計者，根據自己(ji)的理解(jie)取
回顧(gu)上一(yi)年企(qi)業發(fa)展，績(ji)效考核(he)存(cun)在(zai)問題，員(yuan)工不(bu)接受且沒(mei)下文(wen)。原因是(shi)(shi)指(zhi)標沒(mei)選好，注意(yi)以下幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)要(yao)(yao)把月季(ji)年指(zhi)標混在(zai)一(yi)起，指(zhi)標多(duo)雜(za)會降低操(cao)作(zuo)性。 二、績(ji)效考核(he)不(bu)是(shi)(shi)綜合考核(he)，不(bu)要(yao)(yao)混入不(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要(yao)(yao)太單一(yi)，考核(he)需多(duo)
簡單提取(qu)績(ji)效指標(biao)的(de)(de)(de)(de)三句(ju)口(kou)訣(jue)： 第一(yi)句(ju)：做(zuo)什(shen)(shen)么考什(shen)(shen)么。考核(he)指標(biao)一(yi)定是(shi)(shi)從員工的(de)(de)(de)(de)崗位職責，和工作(zuo)(zuo)內容當(dang)中(zhong)提取(qu)的(de)(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)(de)就是(shi)(shi)他自(zi)己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)保證(zheng)考核(he)的(de)(de)(de)(de)結果，是(shi)(shi)員工自(zi)己(ji)可(ke)以控制的(de)(de)(de)(de)，他才可(ke)能(neng)通(tong)過自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)，取(qu)得(de)(de)更好的(de)(de)(de)(de)成績(ji)，以此(ci)獲得(de)(de)獎勵(li)。
績效考(kao)核(he)的(de)結(jie)果出來了，公司問(wen)應該如何分(fen)(fen)析(xi)(xi)？績效考(kao)核(he)結(jie)果的(de)分(fen)(fen)析(xi)(xi)最重要(yao)的(de)是兩(liang)個維度(du)： 第(di)一維度(du)，部門(men)績效分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第(di)二維度(du)，個人績效分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其(qi)中部門(men)績效分(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)作用，主要(yao)用來判(pan)斷部門(men)整(zheng)體(ti)績效達成情況(kuang)，幫助找出各部門(men)下階段工作改進的(de)
進入(ru)新公司快(kuai)速搭(da)建績效(xiao)管理體系，需(xu)做(zuo)好以下三(san)件核(he)(he)心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分類。在(zai)深入(ru)了解公司基礎(chu)上，將公司所有崗(gang)位(wei)(wei)分為(wei)管理層崗(gang)位(wei)(wei)、職(zhi)能崗(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)位(wei)(wei)三(san)類，目的是為(wei)設計對應(ying)績效(xiao)考核(he)(he)工具。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核(he)(he)工具。 1、管理層崗(gang)位(wei)(wei)：主
績效評價當中(zhong)最(zui)重要的(de)是問題分(fen)析，也(ye)就是幫助員工(gong)找到問題，并(bing)分(fen)析出產(chan)生的(de)原因，這(zhe)也(ye)是管理者，最(zui)能給予員工(gong)支持的(de)地方(fang)，績效分(fen)析如何開展，通常可以從四個維度來開展分(fen)析： 一、指(zhi)標(biao)本身(shen)。是否(fou)存在指(zhi)標(biao)設計，或者是目標(biao)值不(bu)合(he)理的(de)地方(fang)。 二(er)、
什么是(shi)(shi) OKR 績效管理(li)模式，可以將其分為 O 和 KR 兩(liang)個維(wei)度來(lai)看，其中 O 代表就是(shi)(shi)一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)果，也就是(shi)(shi)為了完成(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所必須達成(cheng)的(de)主要工作結果。比如給(gei)自己定一(yi)個目(mu)標(biao)(biao)，
某公司推行績(ji)效管(guan)理(li)時(shi)出(chu)現形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走(zou)過(guo)場，未真實反映員工工作表現，導致(zhi)員工對其失去信心、工作積極性下降。 一(yi)、明確考核目的(de)。重申績(ji)效管(guan)理(li)旨在提升員工績(ji)效和組織(zhi)效率，而非單(dan)純填表打分(fen)。 二、強
績效(xiao)考核的(de)結(jie)果應該如(ru)何分析(xi)？內容(rong)主要(yao)包(bao)括(kuo)了十(shi)一個方面(mian)： 一、部門(men)內績效(xiao)達標(biao)人(ren)(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比。 二(er)、部門(men)內績效(xiao)未達標(biao)人(ren)(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比。通過這(zhe)兩(liang)項分析(xi)，可以讓(rang)你了解部門(men)整體的(de)績效(xiao)達成率，同時清楚哪些人(ren)(ren)(ren)在(zai)上一個考核周期是合
某(mou)公司在績(ji)效評估(gu)(gu)時過(guo)于依賴上(shang)級主(zhu)觀評價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)成果。致使(shi)(shi)員工(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估(gu)(gu)過(guo)程透明度(du)與(yu)公正性缺失問題。優化(hua)建議如下。 一(yi)、構建多元化(hua)評估(gu)(gu)體(ti)系。涵(han)蓋上(shang)級、同事、下屬及自我評估(gu)(gu)等(deng)，使(shi)(shi)評估(gu)(gu)結(jie)果更(geng)全(quan)面客觀。
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗位的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)設(she)計(ji)(ji)有三個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成加月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)，月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)不與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)。 三、月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額(e)外(wai)獎勵掛鉤(gou)，表(biao)現優(you)異(yi)員(yuan)工有額(e)外(wai)績(ji)效(xiao)獎勵，表(biao)現欠
某制造企業實施績(ji)效(xiao)監控系統，定期評(ping)估員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數據分析，管理者能(neng)快速識別優秀員(yuan)(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源(yuan)與(yu)培訓計劃，提高了生(sheng)產(chan)效(xiao)率(lv)并(bing)降低成本。但部分員(yuan)(yuan)工(gong)對監控系統有抵觸情緒，影響(xiang)工(gong)作(zuo)積極性。 改(gai)革建議如(ru)下： 一、溝(gou)通透明。讓
什么是績(ji)效(xiao)合同(tong)？它是由員(yuan)工，在績(ji)效(xiao)考核周期開始前(qian)，與(yu)公司簽訂(ding)的對于自身績(ji)效(xiao)達(da)成的承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績(ji)效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂(ding)績(ji)效(xiao)合同(tong)有一個(ge)基本(ben)前(qian)提，就是公司與(yu)員(yuan)工在考核目(mu)標上達(da)成了共(gong)識，它的作用(yong)體現在三(san)個(ge)方面： 一、績(ji)效(xiao)合同(tong)可以(yi)讓員(yuan)工和(he)企業，更加
小公(gong)(gong)司的(de)(de)業績(ji)考(kao)核不能(neng)(neng)以部門為(wei)單(dan)位(wei)(wei)，我們(men)的(de)(de)目標(biao)和關注點是(shi)為(wei)客戶(hu)服(fu)務，小公(gong)(gong)司小團隊的(de)(de)優勢就(jiu)是(shi)靈活(huo)和機動(dong)性。以始為(wei)終，以客戶(hu)需求(qiu)為(wei)導向，小公(gong)(gong)司的(de)(de)考(kao)核一定要以企業的(de)(de)最(zui)小經營單(dan)元(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位(wei)(wei)進行考(kao)核。才(cai)能(neng)(neng)真正驅動(dong)每個(ge)能(neng)(neng)夠帶著腦子拿到工作結果的(de)(de)員