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和大家分(fen)享一下(xia)有效(xiao)決(jue)策的(de)(de)兩個要(yao)領。如果你是一名真(zhen)正意義上的(de)(de)管理者，你該知(zhi)道你的(de)(de)基本工(gong)作是做決(jue)策，員工(gong)才需(xu)要(yao)做具體的(de)(de)事(shi)情。而實際上的(de)(de)工(gong)作，我們看到很(hen)多領導覺(jue)得自(zi)己是一個官，下(xia)屬向他匯報工(gong)作或征求決(jue)策意見時，他為(wei)了(le)顯示自(zi)己的(de)(de)能耐(nai)，隨(sui)便下(xia)結論，發(fa)
你(ni)覺得老板在(zai)做重大決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)時候，應該采用什么樣的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)方法(fa)？因為你(ni)提的(de)(de)問題(ti)是(shi)重大決(jue)策(ce)(ce)，決(jue)策(ce)(ce)里邊分類里邊，我把它比(bi)作(zuo)是(shi)最高等(deng)級(ji)的(de)(de)一個(ge)決(jue)策(ce)(ce)。我把它取(qu)了(le)一個(ge)新的(de)(de)名字(zi)，這是(shi)其他的(de)(de)任(ren)何的(de)(de)教科書上所沒(mei)有的(de)(de)一個(ge)名稱(cheng)，叫寶寶決(jue)策(ce)(ce)法(fa)。 也就是(shi)說(shuo)當(dang)你(ni)遇(yu)到重大
KT決(jue)(jue)策法(fa)，由(you)美國蘭德(de)公司的(de)(de)(de)(de)凱(kai)普納和本(ben)杰明(ming)特里格，發(fa)明(ming)的(de)(de)(de)(de)一(yi)種(zhong)思考系統，能夠(gou)就事情各自的(de)(de)(de)(de)程序(xu)，按照時(shi)間、場所等，明(ming)確區(qu)分(fen)發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)(de)(de)情形(xing)，和沒有(you)發(fa)生(sheng)問題的(de)(de)(de)(de)情形(xing)，由(you)此找出(chu)原(yuan)因，和應該決(jue)(jue)定的(de)(de)(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四個程序(xu)，查明(ming)原(yuan)因、決(jue)(jue)定選擇方法(fa)、危險對策
一(yi)個月給老板匯報(bao)了十幾(ji)次PPT，改了二十幾(ji)版(ban)，最(zui)終還是沒(mei)有通過下(xia)決(jue)策(ce)，很多(duo)時候造成內部持(chi)續(xu)消耗的原因是來源于管(guan)理者的決(jue)策(ce)方式是有問(wen)題的。 1、第(di)一(yi)類管(guan)理者優柔寡斷型，什么事情遲(chi)遲(chi)不決(jue)策(ce)，因為不愿(yuan)意承擔(dan)責(ze)任和(he)風(feng)險。每次匯報(bao)，愿(yuan)意拉(la)著很多(duo)
合伙開公(gong)(gong)司(si)必須(xu)要(yao)(yao)注意的八(ba)個原則。 第一(yi)，公(gong)(gong)司(si)必須(xu)有(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)，所以創始人占股要(yao)(yao)在(zai)67%以上(shang)。為什么要(yao)(yao)有(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)？如果沒(mei)有(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)，公(gong)(gong)司(si)就沒(mei)有(you)決(jue)策力(li)，沒(mei)有(you)執(zhi)行力(li)，只有(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)才能提高決(jue)策效率。同(tong)時公(gong)(gong)司(si)只有(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)才會(hui)有(you)人去對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)
<p>管理有四(si)重境界。<br /> 1、最(zui)高境界：看清(qing)楚(chu)每一個人(ren)本來的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)(shi)，按照每個人(ren)的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)(shi)來分配(pei)工作(zuo)，使他的(de)(de)特(te)長符合企(qi)業的(de)(de)發展(zhan)。其實我們(men)在招聘的(de)(de)時候就要選(xuan)好相(xiang)應(ying)特(te)長的(de)(de)人(ren)來做(zuo)我們(men)相(xiang)應(ying)的(de)(de)崗位。優(you)秀的(de)(de)企(qi)業就是(shi)這樣
中*國的兩(liang)個紅(hong)利(li)已(yi)經(jing)結(jie)(jie)束：人口紅(hong)利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成(cheng)了(le)人口焦(jiao)慮(lv)；流(liu)量紅(hong)利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)成(cheng)了(le)流(liu)量焦(jiao)慮(lv)。被(bei)紅(hong)利(li)的東風推著前進的好時代結(jie)(jie)束了(le)，未來(lai)要靠自己“主動增長&rdqu
我(wo)們(men)是(shi)不(bu)是(shi)經常問別(bie)人(ren)，你(ni)分(fen)析(xi)(xi)了(le)半天(tian)，你(ni)的決定(ding)是(shi)什(shen)么？對方就會說，想不(bu)出(chu)來，這(zhe)是(shi)一個(ge)非常好的提問，分(fen)析(xi)(xi)了(le)半天(tian)，如果不(bu)去做決定(ding)，那(nei)個(ge)分(fen)析(xi)(xi)實(shi)際上(shang)還只在表(biao)面。要做決策，背后體(ti)現的心理學是(shi)什(shen)么呢？ 1、它(ta)體(ti)現了(le)你(ni)的優(you)先(xian)級。所(suo)以你(ni)分(fen)析(xi)(xi)了(le)半天(tian)，如果
優秀的(de)領導者用數(shu)據做(zuo)決策，而不是(shi)經驗。數(shu)字化(hua)這個概念已經喊了很多年了。我們(men)會發(fa)現企(qi)業(ye)轟(hong)轟(hong)烈烈的(de)引入(ru)了大量(liang)的(de)數(shu)字化(hua)的(de)工具技術，專業(ye)的(de)數(shu)字化(hua)人才，并(bing)且在企(qi)業(ye)內部推動了大量(liang)的(de)數(shu)字化(hua)轉型(xing)培訓。事實是(shi)什么樣的(de)呢？在真(zhen)實狀況(kuang)下，我們(men)會發(fa)現企(qi)業(ye)在做(zuo)一些關
管理者在(zai)(zai)做決策(ce)(ce)時(shi)，一(yi)定要(yao)(yao)注意這一(yi)點(dian)，如果做到了，那么你讓員工(gong)接(jie)下(xia)(xia)來要(yao)(yao)做的(de)(de)工(gong)作會(hui)非(fei)常的(de)(de)順利。我(wo)接(jie)下(xia)(xia)來分享的(de)(de)內容，一(yi)定要(yao)(yao)仔細(xi)看。每個領導在(zai)(zai)做決策(ce)(ce)時(shi)，永遠只是告知員工(gong)決策(ce)(ce)后的(de)(de)結果。 至于決策(ce)(ce)的(de)(de)過程，員工(gong)就不(bu)知道他們(men)不(bu)知道為何要(yao)(yao)改(gai)變，更不(bu)知道
老板(ban)做(zuo)決策(ce)(ce)要少而精(jing)，因(yin)為決策(ce)(ce)是(shi)做(zuo)正確的事兒，所以其實(shi)做(zuo)決策(ce)(ce)要考(kao)慮三個(ge)維度。 1、其實(shi)就(jiu)是(shi)把握趨(qu)勢。你今(jin)天所做(zuo)的決策(ce)(ce)能否和未(wei)來的趨(qu)勢連接。那(nei)不能有今(jin)天沒明天，所以做(zuo)決策(ce)(ce)有時候不是(shi)決定未(wei)來做(zuo)什么，而是(shi)做(zuo)什么才有未(wei)來。 2、就(jiu)是(shi)適(shi)應環
跟對趨勢(shi)對于企(qi)業(ye)投資(zi)和經營具有重(zhong)要的(de)指(zhi)導意義。 一、首先必須(xu)深入分析企(qi)業(ye)財務狀況的(de)重(zhong)要性。然而(er)僅僅基(ji)于當(dang)前(qian)的(de)財務數據做出決策是遠遠不夠的(de)，企(qi)業(ye)需要更長遠地看待市場趨勢(shi)和未來發(fa)展前(qian)景。在決定是否持續經營一個企(qi)業(ye)時(shi)，企(qi)業(ye)不能僅依賴眼前(qian)的(de)數
選擇合伙(huo)人(ren)(ren)(ren)要能(neng)(neng)力、性(xing)格互補、價值觀要一(yi)致(zhi)。選擇合伙(huo)人(ren)(ren)(ren)，首先理應選擇技能(neng)(neng)互補的(de)人(ren)(ren)(ren)。比如你懂(dong)營(ying)銷，你就(jiu)不(bu)要再(zai)選營(ying)銷人(ren)(ren)(ren)了。可以(yi)選一(yi)個懂(dong)技術的(de)，然后再(zai)選一(yi)個懂(dong)財務的(de)，只有能(neng)(neng)力互補，才會一(yi)加一(yi)大(da)于(yu)2。合伙(huo)人(ren)(ren)(ren)之(zhi)間既能(neng)(neng)互補，就(jiu)會減(jian)少相互之(zhi)間的(de)磨合，也(ye)會減(jian)
業(ye)務發展會帶(dai)動新的(de)(de)(de)崗位跟(gen)人員進來，對追求企業(ye)效(xiao)益最大化來說，大規模協作效(xiao)率(lv)就(jiu)(jiu)非常(chang)重(zhong)(zhong)要(yao)。最簡單(dan)的(de)(de)(de)方法就(jiu)(jiu)是(shi)通過制(zhi)度來解決(jue)問題。那么制(zhi)度怎么設置會更合理(li)？ 第一，快速(su)達成(cheng)共(gong)識的(de)(de)(de)制(zhi)度。工作當中重(zhong)(zhong)復操作或者(zhe)類似的(de)(de)(de)事(shi)情(qing)比較多，同事(shi)之(zhi)間溝通做事(shi)情(qing)，
作(zuo)為(wei)一(yi)(yi)名管理者，在(zai)做一(yi)(yi)項決策(ce)(ce)時，不(bu)能只看(kan)結(jie)果(guo)來判(pan)斷(duan)好壞，還要看(kan)過程(cheng)。即使決策(ce)(ce)的(de)程(cheng)序適(shi)當，但是(shi)如果(guo)能在(zai)采(cai)取行(xing)動之前評價(jia)決策(ce)(ce)的(de)好壞，當事(shi)者也(ye)能更安心的(de)從(cong)事(shi)決策(ce)(ce)工作(zuo)。因為(wei)做決策(ce)(ce)的(de)過程(cheng)，已在(zai)當事(shi)人(ren)的(de)掌控(kong)之下(xia)，舉個工程(cheng)上的(de)例子來說明一(yi)(yi)下(xia)。看(kan)到一(yi)(yi)面墻體
很多企業管(guan)(guan)理混亂(luan)(luan)，要如(ru)何才能改(gai)變(bian)這種(zhong)混亂(luan)(luan)的局面呢？五板(ban)斧助你改(gai)變(bian)企業的管(guan)(guan)理亂(luan)(luan)象。 第一，讓(rang)發(fa)(fa)現(xian)(xian)問題的人監(jian)督。管(guan)(guan)理的關(guan)鍵在于發(fa)(fa)現(xian)(xian)問題和解決(jue)問題。賦予發(fa)(fa)現(xian)(xian)問題的人監(jian)督權(quan)，讓(rang)其監(jian)督問題的解決(jue)效(xiao)率和效(xiao)果。這種(zhong)授權(quan)能有效(xiao)的激勵發(fa)(fa)現(xian)(xian)問題的人，并讓(rang)
<p>分享一下企業在日(ri)常管理過程(cheng)中(zhong)，對(dui)于重要(yao)工作(zuo)事(shi)項，在決策達成共(gong)識時(shi)，需要(yao)注意兩個(ge)方(fang)面：<br /> 第(di)一，領導(dao)者無需取悅團隊(dui)中(zhong)的每一個(ge)人。<br /> 第(di)二，也(ye)不(bu)能簡單粗暴(bao)的使(shi)用少數(shu)服從(cong)多數(shu)的強制(zhi)性原
從(cong)頂層設計邏輯而言，僅有公司治(zhi)理(li)不足。公司治(zhi)理(li)是集(ji)眾人投資形成公司并(bing)確立決策(ce)規則，關(guan)乎公司戰略抉(jue)擇(ze)，即選定方向與(yu)賽道。若缺合適決策(ce)群體(ti)及良好決策(ce)機制，僅個人拍(pai)板(ban)定方向則顯草率，終將自食其果。 如朋友擅做專家卻投身鋼(gang)材貿(mao)易(yi)十余年(nian)致巨虧(kui)，
作為(wei)管理者，我經常(chang)在決策(ce)的時候很猶豫，有什么(me)(me)建議呢(ni)？這(zhe)確實是(shi)我們經常(chang)遇(yu)到(dao)(dao)的問題(ti)，因為(wei)作為(wei)管理層崗位(wei)做(zuo)的越高，那么(me)(me)做(zuo)出的決策(ce)對(dui)整(zheng)個公司和組織的影(ying)響就會越大，所(suo)以(yi)我們就會產生這(zhe)樣糾結的情緒，就是(shi)這(zhe)個決策(ce)到(dao)(dao)底(di)是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所(suo)以(yi)關于這(zhe)個問題(ti)，有一句話
你(ni)不能一(yi)(yi)(yi)(yi)個人做(zuo)分析，不能一(yi)(yi)(yi)(yi)個人做(zuo)判斷。公司(si)內部一(yi)(yi)(yi)(yi)定要(yao)有幾個人要(yao)一(yi)(yi)(yi)(yi)個團隊來去做(zuo)決(jue)策，對吧？所以(yi)我們(men)要(yao)建立(li)一(yi)(yi)(yi)(yi)個叫集(ji)體(ti)決(jue)策的機(ji)制。這個集(ji)體(ti)決(jue)策應該說(shuo)包(bao)(bao)括一(yi)(yi)(yi)(yi)些什么人呢(ni)？簡單(dan)說(shuo)今天包(bao)(bao)括那些利益(yi)相關者(zhe)，就(jiu)跟這件(jian)事(shi)情有關的，高層(ceng)的領導，包(bao)(bao)括財務總監(jian)，包(bao)(bao)括
某科技公(gong)司(si)為擴(kuo)大市(shi)(shi)場影響力(li)決定投資新型(xing)技術(shu)研發(fa)，經過(guo)市(shi)(shi)場調研。選擇人工(gong)智能領域作為突破(po)口，成功推出創新產品并(bing)迅速占領市(shi)(shi)場，實現了(le)業績增(zeng)長(chang)。 優化(hua)建議如下： 一、深化(hua)市(shi)(shi)場洞察。在決策前需進一步挖掘(jue)用戶需求與市(shi)(shi)場趨勢，通(tong)過(guo)大數據分析
企(qi)業(ye)經(jing)里面最大的內耗就(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)閉環，有(you)前沒(mei)有(you)后(hou)，有(you)上沒(mei)有(you)下，沒(mei)有(you)回音就(jiu)沒(mei)有(you)落實，沒(mei)有(you)執行就(jiu)沒(mei)有(you)結果。所(suo)以企(qi)業(ye)里應該有(you) 1、凡事必(bi)(bi)有(you)這樣的管理方(fang)式 2、凡是培訓必(bi)(bi)有(you)考核 3、凡是競(jing)爭必(bi)(bi)有(you)淘汰 4、凡是業(ye)績(ji)必(bi)(bi)有(you)反
決(jue)(jue)(jue)策(ce)過于集中，即(ji)所有決(jue)(jue)(jue)策(ce)都由管理者一人(ren)做(zuo)(zuo)出且不聽(ting)團(tuan)隊成(cheng)(cheng)(cheng)員意(yi)(yi)見，會忽略成(cheng)(cheng)(cheng)員專(zhuan)業知識和創意(yi)(yi)，還可能導致決(jue)(jue)(jue)策(ce)失誤(wu)。優化建議如下。 一、集思廣益。在做(zuo)(zuo)重要決(jue)(jue)(jue)策(ce)時廣泛征求(qiu)團(tuan)隊成(cheng)(cheng)(cheng)員意(yi)(yi)見和建議。 二、授(shou)權決(jue)(jue)(jue)策(ce)。適當授(shou)權團(tuan)隊成(cheng)(cheng)(cheng)員在某些(xie)領域內做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)
職場里邊有一(yi)個(ge)鐵律，領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)永遠是(shi)(shi)對(dui)的(de)(de)(de)。這句話(hua)其實就(jiu)是(shi)(shi)想告訴(su)我(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)服從命令，你不要(yao)(yao)質疑(yi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)決策(ce)，否(fou)則會影響到團隊(dui)的(de)(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)也是(shi)(shi)人，是(shi)(shi)人他就(jiu)一(yi)定會犯(fan)錯，如果領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)決策(ce)當中有一(yi)些(xie)失(shi)誤的(de)(de)(de)話(hua)，我(wo)(wo)們(men)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可以(yi)直接提出自己(ji)的(de)(de)(de)意見呢？我(wo)(wo)的(de)(de)(de)
<p>中(zhong)國的(de)(de)企業(ye)的(de)(de)特點(dian)是(shi)什么呢？組(zu)織結(jie)構(gou)是(shi)正金(jin)字塔的(de)(de)。總(zong)經(jing)理、副總(zong)部門經(jing)理、主(zhu)管、員工。領(ling)導(dao)者的(de)(de)忙碌程(cheng)度其(qi)實(shi)是(shi)倒過來的(de)(de)。越到高層事情越多，既有(you)業(ye)務的(de)(de)，又有(you)人際的(de)(de)，還(huan)有(you)外(wai)交(jiao)的(de)(de)，還(huan)有(you)喝酒的(de)(de)。所(suo)以(yi)在中(zhong)國，你會發現員工們在一(yi)線，只是(shi)在做
我(wo)們經常要(yao)做(zuo)決策(ce)的(de)時候(hou)，你(ni)一定要(yao)做(zuo)一個自我(wo)覺察，就是(shi)(shi)你(ni)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)做(zuo)好了(le)心態(tai)上(shang)的(de)準備(bei)。我(wo)們叫意識(shi)(shi)清晰(xi)度(du)，在(zai)(zai)高(gao)意識(shi)(shi)清晰(xi)度(du)下面做(zuo)決策(ce)，你(ni)對(dui)這個決策(ce)的(de)把(ba)握會(hui)更好一些。高(gao)意識(shi)(shi)清晰(xi)度(du)在(zai)(zai)內在(zai)(zai)要(yao)讓你(ni)自己處在(zai)(zai)一個身體(ti)舒(shu)服(fu)的(de)狀態(tai)。身體(ti)舒(shu)服(fu)你(ni)的(de)整個意識(shi)(shi)態(tai)會(hui)處在(zai)(zai)一個積(ji)
作為團隊(dui)的(de)(de)領導者(zhe)或(huo)管理者(zhe)，其重要(yao)的(de)(de)職能之一(yi)就是(shi)做決策，這也是(shi)最痛(tong)苦的(de)(de)。抉擇做得好(hao)，一(yi)榮俱榮，做不好(hao)，影響深遠。如(ru)何做好(hao)好(hao)的(de)(de)決策呢(ni)？簡單的(de)(de)和大家(jia)分享一(yi)下(xia)做決策的(de)(de)八(ba)大陷阱(jing)，時刻提醒自己，并避免發(fa)生(sheng)，可能你將會(hui)做出好(hao)的(de)(de)決策。 1、忽視了問題
<p>;近(jin)期(qi)與一朋友聊天，得(de)知其最近(jin)因一個(ge)錯誤(wu)決策(ce)錯失4000萬(wan)(wan)元(yuan)，具(ju)體情況如(ru)下：</p> <p>朋友設(she)立(li)A公司，投資江西某縣核心地區(qu)建(jian)設(she)一商務樓，總投資7000萬(wan)(wan)，銀行借(jie)款6000萬(wan)(wan)元(yuan)。商務樓建(jian)成后(hou)，租
一個(ge)公司的(de)(de)風(feng)險，通(tong)常會(hui)分為公司治理(li)的(de)(de)風(feng)險和(he)經營(ying)的(de)(de)風(feng)險。但(dan)是通(tong)常都表(biao)(biao)現為經營(ying)的(de)(de)風(feng)險。比(bi)如(ru)(ru)老板由于獨斷專行(xing)導(dao)致決(jue)策失誤，本質上是由于公司的(de)(de)治理(li)結(jie)構不健全(quan)，比(bi)如(ru)(ru)沒(mei)有智囊團、董(dong)事會(hui)、股(gu)東會(hui)，但(dan)表(biao)(biao)現出(chu)來(lai)的(de)(de)卻是經營(ying)不好(hao)。比(bi)如(ru)(ru)說資金(jin)短缺，缺少人才，那么(me)治
當今國際局(ju)勢動蕩，中(zhong)美(mei)博(bo)弈(yi)和疫(yi)情反(fan)復已成(cheng)常態，在國內經濟下(xia)行、樓市(shi)、股市(shi)下(xia)跌、消(xiao)費(fei)投資收縮、信心驅動嚴重(zhong)不足的情況下(xia)，市(shi)場未來更(geng)加是增添了很多的變數。中(zhong)小(xiao)企(qi)業老板更(geng)多的焦慮，其實(shi)是來自于企(qi)業，過去一直都處于靜態決策和剛性管理的機制(zhi)下(xia)運行。那