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績(ji)效評價當(dang)中最(zui)重(zhong)要的(de)是問題(ti)(ti)分析，也就(jiu)是幫助員工(gong)找到問題(ti)(ti)，并(bing)分析出產(chan)生的(de)原因，這也是管理者(zhe)，最(zui)能給予(yu)員工(gong)支持的(de)地方，績(ji)效分析如何開(kai)展，通常(chang)可以(yi)從四個維度來開(kai)展分析： 一、指(zhi)標本身。是否(fou)存在指(zhi)標設計，或者(zhe)是目標值不合理的(de)地方。 二、
績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果應該如何分(fen)析？內容主要包(bao)括了十一個(ge)方面： 一、部門內績效(xiao)達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)比。 二、部門內績效(xiao)未達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)比。通過這(zhe)兩(liang)項分(fen)析，可(ke)以讓你了解部門整體的(de)績效(xiao)達成率，同時清楚哪(na)些人(ren)(ren)在上(shang)一個(ge)考(kao)核(he)周(zhou)期是合
一個(ge)(ge)完整的(de)績效指(zhi)標，至(zhi)少應該由四個(ge)(ge)部分組成： 一、指(zhi)標名(ming)稱(cheng)。這個(ge)(ge)指(zhi)標叫什么(me)，比如成交(jiao)率、生產(chan)量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等(deng)(deng)等(deng)(deng)。 二、指(zhi)標定義。這個(ge)(ge)指(zhi)標，它到底是什么(me)意思(si)，并不是每個(ge)(ge)指(zhi)標都有標準的(de)名(ming)稱(cheng)，有些(xie)指(zhi)標就是設計者，根據自己的(de)理解取
績效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)正確使用(yong)方法，具(ju)體內容如(ru)下。 一(yi)(yi)、績效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資則制度(du)有問題。 二、績效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)環(huan)節(jie)。應包含(han)計劃制定(ding)、工(gong)作執(zhi)行、結果評價和個人反饋四個環(huan)節(jie)，考核只是其(qi)中之一(yi)(yi)。若設計過(guo)于強調考核，員
某公司在績(ji)效管理(li)(li)中因技(ji)術支持不(bu)足，數(shu)據收集、分析與報告(gao)過程繁瑣低(di)效。影(ying)響(xiang)決(jue)策速度與準(zhun)(zhun)確性，傳(chuan)統(tong)手工(gong)(gong)方式無法適(shi)應現代(dai)績(ji)效管理(li)(li)要求。優化建議(yi)如下。 一、引入績(ji)效管理(li)(li)系統(tong)。采用先進系統(tong)自(zi)動收集、處理(li)(li)和分析績(ji)效數(shu)據，提升工(gong)(gong)作效率與準(zhun)(zhun)確性，為決(jue)
簡單提取績效指(zhi)(zhi)標的(de)(de)(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么考什么。考核指(zhi)(zhi)標一(yi)定是從(cong)員工(gong)的(de)(de)(de)崗位職責(ze)，和工(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就是他自己(ji)要去做的(de)(de)(de)事(shi)，這樣才能(neng)保證考核的(de)(de)(de)結果，是員工(gong)自己(ji)可(ke)以控制的(de)(de)(de)，他才可(ke)能(neng)通過自己(ji)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得更好的(de)(de)(de)成(cheng)績，以此(ci)獲得獎勵(li)。
如(ru)何為(wei)新員工(gong)制定試(shi)用(yong)期考(kao)核(he)目標。從(cong)考(kao)核(he)內容(rong)來看，至少應包含(han)三個維度： 一、能(neng)力素質目標：明確新員工(gong)試(shi)用(yong)期需(xu)掌握(wo)的具體專(zhuan)業(ye)知識和技(ji)能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統(tong)概念。例如(ru)招聘專(zhuan)員入(ru)職后要(yao)掌握(wo)三項(xiang)專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)，像(xiang)掌握(wo)特定招聘軟件使用(yong)方法(fa)、獨立(li)進行面試(shi)邀約(yue)、根
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導過程中，管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談，尤其(qi)是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)理(li)(li)(li)崗(gang)位的，因(yin)為溝(gou)通(tong)(tong)不是他們的專(zhuan)長，但作為管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)無可(ke)回(hui)避，所(suo)以HR需要給管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)(ti)供，溝(gou)通(tong)(tong)技巧和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導能(neng)(neng)力提(ti)(ti)升的相關培(pei)訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)(ti)升技能(neng)(neng)外(wai)，還可(ke)以通(tong)(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談工具，
績效(xiao)考核的周(zhou)期一(yi)定不(bu)(bu)能(neng)太長，周(zhou)期太長會出現(xian)三個(ge)問題： 一(yi)、可能(neng)導致考核不(bu)(bu)準，尤其是公司數(shu)據收集不(bu)(bu)好時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴重，影響(xiang)考核公平性。 二、不(bu)(bu)能(neng)及時(shi)發現(xian)和總(zong)結問題，等到問題堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)(bu)知如何下手。 三、容(rong)易導致員工前期
員(yuan)工績效(xiao)不好責任(ren)在(zai)誰呢？大多(duo)數(shu)管(guan)(guan)理者認為是(shi)(shi)員(yuan)工的(de)問(wen)題。經實際研究調研，影響員(yuan)工績效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是(shi)(shi)個人因(yin)素。不知道這個數(shu)據對于關(guan)注績效(xiao)提(ti)升的(de)管(guan)(guan)理者有(you)沒有(you)一點提(ti)示！誰偷(tou)走了員(yuan)工的(de)績效(xiao)，任(ren)務有(you)沒有(you)完成，責任(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰呢，是(shi)(shi)在(zai)管(guan)(guan)
有績(ji)效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就意味著可(ke)以(yi)放松(song)或(huo)(huo)者不要日(ri)常管理(li)了？這(zhe)是(shi)很多(duo) hr 或(huo)(huo)者管理(li)者都(dou)存(cun)在的(de)一個認知誤區，答案是(shi)萬萬不能。績(ji)效(xiao)考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度(du)上可(ke)以(yi)提高員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)自主(zhu)性，同時績(ji)效(xiao)指標(biao)也(ye)可(ke)以(yi)更(geng)加清(qing)晰準確地為員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)指引方向，
對于小部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)(you)人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，下(xia)面的員(yuan)工(gong)就(jiu)不(bu)可能(neng)拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，否(fou)則對其他部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控(kong)制部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但作者覺得很(hen)搞(gao)笑，部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考核(he)優(you)秀(xiu)很(hen)大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)(you)成員(yuan)努(nu)力的結果(guo)(guo)。 如果(guo)(guo)只有(you)(you)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿(na)(na)優(you)
績效指(zhi)(zhi)標不(bu)是(shi)(shi)編出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)，也不(bu)是(shi)(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套(tao)用(yong)(yong)的(de)(de)，更不(bu)是(shi)(shi)憑空想象出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)。很多企業(ye)的(de)(de)hr和(he)管(guan)理者在提取指(zhi)(zhi)標時，第(di)一(yi)(yi)反應就(jiu)是(shi)(shi)去套(tao)模(mo)板，經常被問(wen)到一(yi)(yi)個問(wen)題：研(yan)發(fa)人員(yuan)(yuan)考(kao)核應該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標，銷售人員(yuan)(yuan)考(kao)核應該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標，財務(wu)人員(yuan)(yuan)考(kao)核又(you)應該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標等等，我咋知(zhi)
小(xiao)公(gong)(gong)司(si)千萬不(bu)要(yao)隨便搞(gao)績(ji)(ji)效，小(xiao)公(gong)(gong)司(si)過去往往都(dou)(dou)比較隨意，基本上是沒有(you)怎么管理。所以(yi)很(hen)多(duo)老板多(duo)少會(hui)對績(ji)(ji)效有(you)很(hen)大(da)的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)效的(de)以(yi)為(wei)大(da)公(gong)(gong)司(si)能做起(qi)來(lai)都(dou)(dou)是因為(wei)績(ji)(ji)效做得(de)好。于(yu)是很(hen)多(duo)老板就會(hui)覺(jue)得(de)你不(bu)聽話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)(ji)效；你執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)效；一旦沒業績(ji)(ji)，也
績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)難做的核(he)心(xin)原因是無效(xiao)(xiao)動作(zuo)太多(duo)。當考核(he)表中有(you)諸(zhu)多(duo)考核(he)項(xiang)(xiang)且被(bei)(bei)分(fen)解成(cheng)權重小(xiao)的項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)時，考核(he)會很泛，無效(xiao)(xiao)動作(zuo)被(bei)(bei)放大(da)。 真正的績(ji)效(xiao)(xiao)重點就被(bei)(bei)淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有(you)重點就沒(mei)(mei)(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)(mei)(mei)有(you)強(qiang)調就沒(mei)(mei)(mei)有(you)牽引。所以對于管理者而言(yan)，應始終緊盯(ding)影(ying)響(xiang)目(mu)(mu)標達成(cheng)的關鍵點，可
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)，是(shi)困擾很多hr的難題(ti)，推薦兩種常用方(fang)法供參考(kao)： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)的總分(fen)為基(ji)準(zhun)(zhun)，提前(qian)設(she)定好差錯(cuo)行為，或者現象的扣分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)，每(mei)發現一(yi)例(li)(li)，就按標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)扣減一(yi)定的分(fen)值。例(li)(li)如(ru)，設(she)備維護保養(yang)質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
績效考核指標量化(hua)(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 一、目的(de)與背(bei)景。 為更好評價(jia)績效考核結果(guo)，希望考核指標量化(hua)(hua)以客觀準確評價(jia)員工工作表現，但制定(ding)績效標準時(shi)往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速制定(ding)量化(hua)(hua)指標。 二、量化(hua)(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 1. 成果(guo)量化(hua)(hua)。對工
進入新公司(si)快速搭建績效管(guan)(guan)理(li)體(ti)系，需做好以(yi)下三件核心工作： 一(yi)、崗(gang)位(wei)分類。在(zai)深入了解(jie)公司(si)基礎(chu)上，將公司(si)所有崗(gang)位(wei)分為管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)位(wei)和業績崗(gang)位(wei)三類，目的是為設(she)計(ji)對應績效考核工具。 二(er)、選擇績效考核工具。 1、管(guan)(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)：主
做好績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談，員(yuan)工(gong)的(de)問題會(hui)減少百(bai)分之八(ba)十(shi)。很多的(de)管(guan)理(li)者(zhe)會(hui)特別(bie)煩(fan)績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談這個(ge)事(shi)情，覺得公司(si)那(nei)(nei)么忙(mang)還要跟員(yuan)工(gong)進行績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談，真的(de)是太(tai)浪費時(shi)間，但作為管(guan)理(li)者(zhe)你必須要認清(qing)楚一個(ge)現實。那(nei)(nei)就(jiu)是正(zheng)是因為你太(tai)忙(mang)，你沒有(you)時(shi)間和員(yuan)工(gong)進行績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談。員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作就(jiu)會(hui)出
某互聯網企(qi)業采用量化(hua)指標（如用戶增(zeng)長率、轉化(hua)率等）與主觀(guan)評(ping)價(jia)（如創新能力、團隊協(xie)作等）相結(jie)合的績效管理(li)方式。通(tong)過定期數據分析(xi)和(he) 360 度(du)反饋，實現對(dui)員工績效的全面(mian)理(li)解，提(ti)升團隊整體(ti)效能。優化(hua)建議(yi)。 一、明確(que)權重(zhong)分配。依據崗位(wei)特性和(he)組
年(nian)底(di)時，很多老板會(hui)悄悄給員(yuan)工(gong)簽署(shu) PIP（績效改進計劃）。PIP 表面(mian)(mian)上是(shi)(shi)公司進行內(nei)部優(you)化(hua)激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方式，實則(ze)可能(neng)是(shi)(shi)公司認為員(yuan)工(gong)去年(nian)表現一般，準備提前收集(ji)證據以便零(ling)賠償(chang)金合法(fa)裁(cai)員(yuan)。面(mian)(mian)對(dui) PIP，打工(gong)人應這(zhe)樣做： 一、謹慎對(dui)待
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)結果(guo)出(chu)來了(le)，公司問應(ying)該如何(he)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)考核結果(guo)的(de)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)最(zui)重要(yao)的(de)是兩個維(wei)度(du)： 第一(yi)維(wei)度(du)，部(bu)門(men)(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)。 第二維(wei)度(du)，個人績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)。 其中部(bu)門(men)(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)(fen)析(xi)(xi)(xi)的(de)作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部(bu)門(men)(men)(men)整體績(ji)效(xiao)(xiao)達成情況，幫助找出(chu)各(ge)部(bu)門(men)(men)(men)下(xia)階段(duan)工作改進的(de)
一(yi)、績效考核(he)流(liu)于形式。管理(li)層和人(ren)力資源(yuan)部門為了考核(he)而考核(he)，每個月到了要(yao)統(tong)計的時(shi)候。大(da)家(jia)就一(yi)起演戲，然后年(nian)底發獎金(jin)的時(shi)候，人(ren)力資源(yuan)部門就發一(yi)堆(dui)表格下去，每個部門開始(shi)打(da)(da)分(fen)。至于怎么打(da)(da)不(bu)知道，于是就你(ni)好(hao)我好(hao)大(da)家(jia)好(hao)，這次給(gei)我打(da)(da)高(gao)點，下次給(gei)他(ta)打(da)(da)高(gao)點。
記住(zhu)這三個試用期(qi)(qi)考(kao)(kao)核的核心原則，可以幫你規避(bi)大多(duo)數試用期(qi)(qi)用工(gong)(gong)風險(xian)。 一、快。也(ye)就是(shi)(shi)試用期(qi)(qi)考(kao)(kao)核速度(du)要(yao)(yao)快，頻率要(yao)(yao)高，千萬不要(yao)(yao)等到試用期(qi)(qi)結束再考(kao)(kao)，因為本身(shen)就是(shi)(shi)招聘工(gong)(gong)作(zuo)的延伸，是(shi)(shi)對新員工(gong)(gong)的進一步(bu)選拔，其目的就是(shi)(shi)通過多(duo)維度(du)的評(ping)價(jia)，判斷新員工(gong)(gong)的能(neng)
回顧(gu)上一年企業發展，績效考(kao)核(he)存在(zai)問題，員(yuan)工不(bu)(bu)接受且沒下文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注意以下幾(ji)點。 一、不(bu)(bu)要把月季年指(zhi)標(biao)混在(zai)一起(qi)，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降低操作性。 二、績效考(kao)核(he)不(bu)(bu)是綜合考(kao)核(he)，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要太單一，考(kao)核(he)需多(duo)
現在很多企業(ye)的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主要(yao)有以(yi)下幾種情況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有年(nian)度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或半(ban)年(nian)度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次(ci)，大家憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流于(yu)形式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與績效(xiao)未掛(gua)鉤(gou)。雖有月度或季度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與月度或季度績效(xiao)基本無關。例(li)如一
中小企業(ye)績效考核存在(zai)的問題(ti)及(ji)解決方(fang)法(fa)。 一、中小企業(ye)績效考核存在(zai)的問題(ti)。 1. 方(fang)案不(bu)合(he)理。很多小企業(ye)績效考核方(fang)案大(da)而(er)全，照搬大(da)企業(ye)，采用部門領導給員(yuan)工(gong)打(da)分的方(fang)式。小企業(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不(bu)清(qing)楚，可量化定性指(zhi)標有限(xian)，
績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)操(cao)作程(cheng)(cheng)序如(ru)下： 一(yi)(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)準備階段：主要工作內(nei)容包括：績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)提取、標準的(de)(de)設置、確定考核(he)對象及考評人(ren)員(yuan)、明確各(ge)崗位指(zhi)標的(de)(de)考核(he)方法周期(qi)及流程(cheng)(cheng)、設計績(ji)(ji)效(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工進行前期(qi)的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)溝通(tong)，爭(zheng)取在目(mu)標的(de)(de)制(zhi)定上和大家(jia)達成一(yi)(yi)致，還有
某公司在績(ji)效評估(gu)(gu)時過于(yu)依賴上級(ji)主(zhu)觀評價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作(zuo)表現與成果。致(zhi)使員(yuan)工(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍緊張，暴露出評估(gu)(gu)過程(cheng)透明度(du)與公正性缺失問題。優化建(jian)議(yi)如下。 一、構建(jian)多元化評估(gu)(gu)體系(xi)。涵蓋上級(ji)、同事(shi)、下屬(shu)及自我評估(gu)(gu)等(deng)，使評估(gu)(gu)結果更全面客觀。
某公司(si)在(zai)實施(shi)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)時，因忽略企業文化(hua)與績(ji)效管(guan)(guan)理(li)的融(rong)(rong)合(he)。致使員工產生抵(di)觸情緒，影(ying)響整體(ti)績(ji)效，企業文化(hua)未能為績(ji)效管(guan)(guan)理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)建議(yi)如下。 一、文化(hua)融(rong)(rong)合(he)。將企業文化(hua)核心價值觀融(rong)(rong)入(ru)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)體(ti)系，使績(ji)效目標和評估標準與企業文化(hua)相(xiang)契(qi)合(he)，增強