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我們是不是經常(chang)(chang)問(wen)別人，你(ni)分(fen)析(xi)(xi)了(le)半(ban)(ban)天，你(ni)的決定(ding)是什么(me)(me)？對(dui)方就會說，想不出來(lai)，這(zhe)是一個(ge)(ge)非常(chang)(chang)好的提(ti)問(wen)，分(fen)析(xi)(xi)了(le)半(ban)(ban)天，如(ru)(ru)果不去做決定(ding)，那個(ge)(ge)分(fen)析(xi)(xi)實際上還(huan)只在(zai)表面。要做決策(ce)，背后體現的心理(li)學是什么(me)(me)呢(ni)？ 1、它體現了(le)你(ni)的優先級(ji)。所以(yi)你(ni)分(fen)析(xi)(xi)了(le)半(ban)(ban)天，如(ru)(ru)果
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選(xuan)擇(ze)合(he)(he)伙人要(yao)能力(li)、性格(ge)互(hu)(hu)補(bu)、價(jia)值觀要(yao)一(yi)致(zhi)。選(xuan)擇(ze)合(he)(he)伙人，首先理應選(xuan)擇(ze)技(ji)(ji)能互(hu)(hu)補(bu)的人。比(bi)如你懂(dong)營銷(xiao)，你就不要(yao)再(zai)選(xuan)營銷(xiao)人了(le)。可以選(xuan)一(yi)個(ge)懂(dong)技(ji)(ji)術的，然后再(zai)選(xuan)一(yi)個(ge)懂(dong)財務的，只有(you)能力(li)互(hu)(hu)補(bu)，才(cai)會(hui)一(yi)加一(yi)大(da)于2。合(he)(he)伙人之間既能互(hu)(hu)補(bu)，就會(hui)減少(shao)相互(hu)(hu)之間的磨合(he)(he)，也(ye)會(hui)減
合伙開公(gong)司必須要注意(yi)的(de)(de)八個(ge)原則(ze)。 第一，公(gong)司必須有(you)絕對(dui)的(de)(de)老大(da)，所以創始人占股要在67%以上。為什么要有(you)絕對(dui)的(de)(de)老大(da)？如果沒(mei)有(you)絕對(dui)的(de)(de)老大(da)，公(gong)司就(jiu)沒(mei)有(you)決(jue)策力(li)(li)，沒(mei)有(you)執行力(li)(li)，只(zhi)有(you)絕對(dui)的(de)(de)老大(da)才能提高決(jue)策效率。同(tong)時公(gong)司只(zhi)有(you)絕對(dui)的(de)(de)老大(da)才會(hui)有(you)人去對(dui)公(gong)司
老板最不(bu)可替(ti)代(dai)的(de)能力(li)是(shi)什(shen)么呢？在公(gong)司里面，你可以不(bu)懂(dong)營銷，不(bu)懂(dong)技(ji)術這些，你只要找(zhao)到(dao)專業的(de)人(ren)士幫你干，應該就差不(bu)多。可是(shi)，做決(jue)定(ding)(ding)，做決(jue)策的(de)能力(li)，任何人(ren)也許(xu)都替(ti)代(dai)不(bu)了。你從一個員工的(de)去留，再到(dao)公(gong)司命運的(de)戰略方向，可能都需要你來拍板做決(jue)定(ding)(ding)。如果不(bu)
職(zhi)場里邊有一(yi)個鐵律，領導(dao)永遠是(shi)(shi)對(dui)的(de)。這句(ju)話(hua)其實(shi)就是(shi)(shi)想告(gao)訴我(wo)(wo)們要服從(cong)命令，你不要質疑(yi)領導(dao)的(de)決策(ce)(ce)，否則會(hui)影響(xiang)到團(tuan)隊(dui)的(de)凝聚(ju)力(li)和執行(xing)力(li)的(de)。但是(shi)(shi)領導(dao)也是(shi)(shi)人，是(shi)(shi)人他(ta)就一(yi)定會(hui)犯錯，如果領導(dao)的(de)決策(ce)(ce)當中有一(yi)些失(shi)誤的(de)話(hua)，我(wo)(wo)們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可以直接提出自己(ji)的(de)意見呢？我(wo)(wo)的(de)
作(zuo)為管理者(zhe)，我(wo)經常在決(jue)策(ce)的(de)時候(hou)很猶(you)豫(yu)，有什么(me)建議呢？這確實是我(wo)們(men)經常遇到的(de)問(wen)題(ti)，因為作(zuo)為管理層(ceng)崗位(wei)做的(de)越高，那(nei)么(me)做出的(de)決(jue)策(ce)對(dui)整個(ge)公司(si)和組織的(de)影響(xiang)就(jiu)會越大，所以我(wo)們(men)就(jiu)會產生(sheng)這樣糾(jiu)結的(de)情(qing)緒，就(jiu)是這個(ge)決(jue)策(ce)到底是對(dui)還是錯(cuo)。所以關于這個(ge)問(wen)題(ti)，有一句話
一個公(gong)司(si)的風(feng)(feng)險，通(tong)常(chang)會分(fen)為公(gong)司(si)治(zhi)理的風(feng)(feng)險和經(jing)營(ying)的風(feng)(feng)險。但(dan)是通(tong)常(chang)都表(biao)(biao)現為經(jing)營(ying)的風(feng)(feng)險。比(bi)如老板由(you)于(yu)獨斷專行(xing)導致決策(ce)失誤，本質上是由(you)于(yu)公(gong)司(si)的治(zhi)理結構不健全，比(bi)如沒有智囊團、董事會、股(gu)東會，但(dan)表(biao)(biao)現出(chu)來的卻是經(jing)營(ying)不好。比(bi)如說(shuo)資金短(duan)缺，缺少(shao)人才，那(nei)么治(zhi)
老板(ban)做決(jue)策(ce)要少而(er)精(jing)，因為決(jue)策(ce)是(shi)做正確的(de)事兒，所以其(qi)實做決(jue)策(ce)要考(kao)慮三個維度。 1、其(qi)實就(jiu)是(shi)把握趨勢(shi)。你今天所做的(de)決(jue)策(ce)能否和未來(lai)的(de)趨勢(shi)連接(jie)。那不能有今天沒(mei)明天，所以做決(jue)策(ce)有時候不是(shi)決(jue)定未來(lai)做什(shen)么，而(er)是(shi)做什(shen)么才有未來(lai)。 2、就(jiu)是(shi)適應環
作(zuo)為(wei)決(jue)策者的一(yi)(yi)把(ba)(ba)手一(yi)(yi)定要向任總學(xue)習灰度決(jue)策。當你耍二(er)桿子(zi)的時(shi)(shi)候(hou)，當你失去(qu)價值(zhi)觀(guan)使命(ming)感的時(shi)(shi)候(hou)，當你為(wei)顯擺個(ge)人英雄(xiong)主義而忘記初心的時(shi)(shi)候(hou)，都(dou)是決(jue)策有問題(ti)的時(shi)(shi)候(hou)。保持(chi)正(zheng)(zheng)確的時(shi)(shi)間做正(zheng)(zheng)確的事(shi)(shi)，保持(chi)事(shi)(shi)情的正(zheng)(zheng)確過程，你才是一(yi)(yi)個(ge)合格的一(yi)(yi)把(ba)(ba)手。反之，請讓出板凳(deng)
管理者在做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點，如果(guo)做(zuo)(zuo)(zuo)到了，那(nei)么(me)你(ni)讓(rang)員(yuan)工接下來要做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)工作會非常的(de)順利。我(wo)接下來分享(xiang)的(de)內容(rong)，一(yi)定(ding)要仔細(xi)看。每個領(ling)導在做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，永遠(yuan)只(zhi)是告知(zhi)員(yuan)工決(jue)策(ce)(ce)后的(de)結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)(ce)的(de)過程，員(yuan)工就不知(zhi)道(dao)他們不知(zhi)道(dao)為(wei)何要改變(bian)，更(geng)不知(zhi)道(dao)
<p>中(zhong)國的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)特點是(shi)什么呢？組織結構(gou)是(shi)正金字(zi)塔的(de)(de)(de)。總(zong)經(jing)理、副總(zong)部門經(jing)理、主管、員工(gong)。領(ling)導者(zhe)的(de)(de)(de)忙碌程度其實是(shi)倒(dao)過來的(de)(de)(de)。越到高層事情(qing)越多，既有(you)業務的(de)(de)(de)，又有(you)人際的(de)(de)(de)，還有(you)外交的(de)(de)(de)，還有(you)喝酒的(de)(de)(de)。所以在中(zhong)國，你會發現員工(gong)們在一線(xian)，只是(shi)在做
你不(bu)能(neng)一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)分(fen)析(xi)，不(bu)能(neng)一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)(zuo)判斷。公司(si)內部一(yi)定(ding)要有(you)幾(ji)個(ge)人(ren)要一(yi)個(ge)團隊來去做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)，對(dui)吧？所以(yi)我們要建立(li)一(yi)個(ge)叫集(ji)(ji)體(ti)決(jue)策(ce)的機制。這個(ge)集(ji)(ji)體(ti)決(jue)策(ce)應該(gai)說(shuo)包(bao)括一(yi)些什(shen)么(me)人(ren)呢？簡單說(shuo)今天(tian)包(bao)括那些利益(yi)相關者(zhe)，就跟這件(jian)事情(qing)有(you)關的，高層的領導，包(bao)括財務(wu)總(zong)監，包(bao)括
我們(men)(men)說(shuo)，找到真相即(ji)為正確，真相必須(xu)是(shi)基于(yu)事(shi)實的(de)。我們(men)(men)很多時候做決策不(bu)是(shi)基于(yu)事(shi)實做的(de)，決策是(shi)基于(yu)自己的(de)猜想做的(de)決策。我在猜顧(gu)客會怎(zen)么(me)想，就像上(shang)個(ge)月有一個(ge)客戶來(lai)到我們(men)(men)公司，他說(shuo)要去參觀一個(ge)比較知名(ming)的(de)企業，看(kan)看(kan)他們(men)(men)怎(zen)么(me)樣做連(lian)鎖(suo)的(de)。那個(ge)連(lian)鎖(suo)做了兩千
當今國(guo)際局(ju)勢動蕩(dang)，中美博弈和疫情反復已成常態，在(zai)國(guo)內經濟下行、樓(lou)市、股市下跌、消費投資收縮(suo)、信心驅動嚴重不足的情況下，市場(chang)未來(lai)更加是增(zeng)添了很多的變數。中小企業老(lao)板更多的焦慮(lv)，其(qi)實(shi)是來(lai)自于企業，過去一(yi)直(zhi)都(dou)處于靜態決策(ce)和剛性管理的機制下運行。那
KT決(jue)(jue)策(ce)法，由(you)美(mei)國(guo)蘭(lan)德公司的凱(kai)普納(na)和本杰(jie)明(ming)特里(li)格(ge)，發明(ming)的一種思考系統，能夠就事情(qing)(qing)各自(zi)的程(cheng)序(xu)，按照時間、場所等(deng)，明(ming)確區分(fen)發生問題(ti)的情(qing)(qing)形(xing)，和沒有(you)發生問題(ti)的情(qing)(qing)形(xing)，由(you)此(ci)找出原因(yin)，和應該決(jue)(jue)定的辦(ban)法，KT法共分(fen)四個程(cheng)序(xu)，查明(ming)原因(yin)、決(jue)(jue)定選擇方法、危(wei)險對(dui)策(ce)
某科技企業存(cun)在決策(ce)(ce)流(liu)程(cheng)繁瑣、效率低下(xia)的問題。為(wei)優化決策(ce)(ce)流(liu)程(cheng)與機制(zhi)，企業明確了決策(ce)(ce)權限(xian)和責任。將(jiang)決策(ce)(ce)權下(xia)放至(zhi)專業團隊，建立(li)快速(su)決策(ce)(ce)機制(zhi)，引入數(shu)據分析工具，基于充分信息快速(su)評估方(fang)案(an)。還通(tong)過跨部門(men)溝(gou)通(tong)機制(zhi)確保信息共享與協同。經(jing)改革，企業決策(ce)(ce)效率大
作為一(yi)(yi)名(ming)管理者(zhe)，在(zai)做一(yi)(yi)項決策時，不能(neng)只看(kan)(kan)結(jie)果來(lai)判斷(duan)好壞(huai)，還要(yao)看(kan)(kan)過(guo)程。即使決策的(de)程序適當，但是如果能(neng)在(zai)采取行動之(zhi)前評價決策的(de)好壞(huai)，當事者(zhe)也能(neng)更安心的(de)從(cong)事決策工(gong)作。因為做決策的(de)過(guo)程，已(yi)在(zai)當事人的(de)掌控之(zhi)下，舉個工(gong)程上的(de)例子(zi)來(lai)說明一(yi)(yi)下。看(kan)(kan)到(dao)一(yi)(yi)面墻體
創業公司的決(jue)策(ce)機制(zhi)十分重(zhong)要，好(hao)的決(jue)策(ce)機制(zhi)可提高團隊效率(lv)、減(jian)少(shao)決(jue)策(ce)風險。但很多創業公司缺(que)乏(fa)合適機制(zhi)。企業與(yu)員工是利(li)益(yi)共同體(ti)，建立決(jue)策(ce)機制(zhi)時(shi)應充分考(kao)慮員工意見(jian)想法，讓員工參與(yu)決(jue)策(ce)以感受自身重(zhong)要性(xing)和價值(zhi)。 一、例如(ru)，有創業團隊初期(qi)決(jue)策(ce)由(you)創始
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚(chu)每一個人(ren)本來的(de)(de)(de)特(te)(te)(te)(te)長(chang)優(you)勢，按照每個人(ren)的(de)(de)(de)特(te)(te)(te)(te)長(chang)優(you)勢來分配(pei)工作，使他的(de)(de)(de)特(te)(te)(te)(te)長(chang)符(fu)合企(qi)業的(de)(de)(de)發展(zhan)。其(qi)實我們(men)在(zai)招聘的(de)(de)(de)時候就要選好相應特(te)(te)(te)(te)長(chang)的(de)(de)(de)人(ren)來做我們(men)相應的(de)(de)(de)崗(gang)位。優(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)企(qi)業就是這樣
從(cong)頂層(ceng)設計邏輯而言，僅(jin)有公司治(zhi)理不(bu)足(zu)。公司治(zhi)理是集(ji)眾人投資(zi)形(xing)成公司并確立(li)決策(ce)規則，關乎(hu)公司戰(zhan)略抉擇，即選定方向與賽道(dao)。若缺(que)合適決策(ce)群體及良好決策(ce)機制，僅(jin)個人拍板定方向則顯草率，終將自(zi)食其(qi)果。 如朋(peng)友擅做專(zhuan)家卻投身(shen)鋼材貿易十余年致(zhi)巨(ju)虧(kui)，
領導(dao)者(zhe)呢(ni)如果(guo)業務能力(li)(li)不(bu)(bu)(bu)強(qiang)，怎么辦呢(ni)？可(ke)以(yi)(yi)(yi)找一個很牛的銷售總監(jian)，或者(zhe)找一個銷冠(guan)。如果(guo)不(bu)(bu)(bu)懂開發呢(ni)，也(ye)可(ke)以(yi)(yi)(yi)找一個專業的CTO。如果(guo)不(bu)(bu)(bu)懂運營，也(ye)可(ke)以(yi)(yi)(yi)想辦法請來(lai)非(fei)常資(zi)深的COO甚至呢(ni)在很多(duo)非(fei)核心能力(li)(li)，你都可(ke)以(yi)(yi)(yi)找外包啊。但是(shi)呢(ni)有一樣(yang)東(dong)西(xi)是(shi)不(bu)(bu)(bu)可(ke)替代的，別
我們(men)(men)來(lai)分(fen)(fen)享下由行為經濟(ji)學提(ti)出(chu)的三種決(jue)策偏(pian)(pian)(pian)(pian)見，看它們(men)(men)是(shi)如(ru)何影響(xiang)我們(men)(men)做出(chu)非理性(xing)決(jue)策的。他(ta)們(men)(men)分(fen)(fen)別是(shi)代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)(pian)見、可得性(xing)偏(pian)(pian)(pian)(pian)見和錨定性(xing)偏(pian)(pian)(pian)(pian)見。 1、先說代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)(pian)見。代(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)(pian)(pian)見是(shi)指(zhi)你常常會過分(fen)(fen)相信小樣(yang)本，認為小樣(yang)本也(ye)能代(dai)表(biao)整體或(huo)者整體情況(kuang)，能通過小樣(yang)
你(ni)覺得(de)老板在(zai)做重(zhong)(zhong)大決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)時(shi)候，應該采用(yong)什么(me)樣的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)方法？因為你(ni)提的(de)(de)(de)問題是(shi)重(zhong)(zhong)大決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里(li)邊分類里(li)邊，我把它比(bi)作是(shi)最高等級(ji)的(de)(de)(de)一個決(jue)策(ce)。我把它取了一個新的(de)(de)(de)名字(zi)，這是(shi)其他的(de)(de)(de)任何(he)的(de)(de)(de)教科書(shu)上所沒有(you)的(de)(de)(de)一個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法。 也就是(shi)說當你(ni)遇(yu)到重(zhong)(zhong)大
業務發展會帶動新的崗位跟人員(yuan)進來(lai)，對追求企業效益最(zui)大化(hua)來(lai)說，大規(gui)模協作效率就非常(chang)重(zhong)要。最(zui)簡(jian)單的方法就是通過制度(du)來(lai)解決問(wen)題。那(nei)么制度(du)怎么設(she)置(zhi)會更合(he)理？ 第(di)一，快速達成共識的制度(du)。工作當中重(zhong)復操作或者類似的事情(qing)比較多，同事之(zhi)間溝通做事情(qing)，
中(zhong)*國的(de)兩個紅(hong)利已經結束：人口紅(hong)利結束，變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)人口焦慮(lv)(lv)；流(liu)量紅(hong)利結束，變(bian)成(cheng)(cheng)了(le)流(liu)量焦慮(lv)(lv)。被紅(hong)利的(de)東風推(tui)著前進的(de)好時代結束了(le)，未來要靠自己(ji)“主動增(zeng)長&rdqu
在企業(ye)的戰略(lve)落地中間，有(you)(you)一(yi)個很(hen)可惜(xi)的現象(xiang)，就是老板所制(zhi)定的戰略(lve)文件往(wang)往(wang)束之高閣(ge)，并(bing)沒(mei)有(you)(you)被真正的執行，直到下一(yi)次做戰略(lve)討(tao)論的時候，才會拿出(chu)來，為什么(me)會產生這個原因呢？可能是你沒(mei)有(you)(you)讓(rang)受這些解決方案(an)(an)影響的這些人來一(yi)起(qi)參與(yu)方案(an)(an)的制(zhi)定過(guo)程。在我們引導(dao)
某科(ke)技公司為擴大(da)市(shi)場影響力(li)決(jue)定投資新型技術研(yan)發，經(jing)過市(shi)場調研(yan)。選擇(ze)人工智能領(ling)域作(zuo)為突破(po)口，成功推出創(chuang)新產品并迅速(su)占領(ling)市(shi)場，實(shi)現了業績增長。 優化建議如下(xia)： 一(yi)、深化市(shi)場洞察。在決(jue)策前需進一(yi)步挖掘用戶需求與(yu)市(shi)場趨勢，通過大(da)數(shu)據分(fen)析
作為(wei)團隊的(de)領導者(zhe)或管理者(zhe)，其重要的(de)職能之一就是做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)，這也(ye)是最痛(tong)苦的(de)。抉擇做(zuo)(zuo)(zuo)得好(hao)，一榮俱榮，做(zuo)(zuo)(zuo)不(bu)好(hao)，影(ying)響深遠。如何做(zuo)(zuo)(zuo)好(hao)好(hao)的(de)決策(ce)呢？簡單的(de)和(he)大家(jia)分享一下做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)的(de)八(ba)大陷阱(jing)，時刻提醒自己，并避免發生(sheng)，可能你將會做(zuo)(zuo)(zuo)出好(hao)的(de)決策(ce)。 1、忽視了(le)問題
決(jue)(jue)(jue)策過于集中，即(ji)所有決(jue)(jue)(jue)策都由(you)管(guan)理(li)者一人(ren)做(zuo)(zuo)出且不聽團隊(dui)成(cheng)員(yuan)意見，會忽略(lve)成(cheng)員(yuan)專業知識(shi)和(he)創(chuang)意，還可能導致決(jue)(jue)(jue)策失誤。優(you)化建(jian)議(yi)如下。 一、集思廣益。在(zai)做(zuo)(zuo)重(zhong)要(yao)決(jue)(jue)(jue)策時廣泛征求團隊(dui)成(cheng)員(yuan)意見和(he)建(jian)議(yi)。 二(er)、授權(quan)決(jue)(jue)(jue)策。適當授權(quan)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)在(zai)某些領域內做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)