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回顧上(shang)一年企(qi)業(ye)發展，績效(xiao)考(kao)核(he)(he)存(cun)在(zai)問(wen)題，員工不(bu)(bu)(bu)接受且(qie)沒下文。原因是(shi)指(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注(zhu)意(yi)以下幾點。 一、不(bu)(bu)(bu)要(yao)把月季(ji)年指(zhi)標(biao)混在(zai)一起，指(zhi)標(biao)多雜會降低操(cao)作性(xing)。 二、績效(xiao)考(kao)核(he)(he)不(bu)(bu)(bu)是(shi)綜合(he)考(kao)核(he)(he)，不(bu)(bu)(bu)要(yao)混入不(bu)(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)(bu)要(yao)太(tai)單一，考(kao)核(he)(he)需多
某公司(si)在(zai)實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)時，因忽略企業文化(hua)(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的融合(he)(he)。致使員工產生抵觸(chu)情緒(xu)，影響整體(ti)(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)，企業文化(hua)(hua)未(wei)能(neng)為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、文化(hua)(hua)融合(he)(he)。將(jiang)企業文化(hua)(hua)核心價值觀(guan)融入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與(yu)企業文化(hua)(hua)相契合(he)(he)，增強
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗位的(de)(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核設計有(you)三個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提(ti)(ti)成加(jia)月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核的(de)(de)方(fang)式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)(ti)成與本人收入(ru)掛鉤(gou)(gou)，月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核不與本人收入(ru)掛鉤(gou)(gou)。 三、月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核與績(ji)效(xiao)額外獎(jiang)勵(li)掛鉤(gou)(gou)，表(biao)現優(you)異(yi)員工(gong)有(you)額外績(ji)效(xiao)獎(jiang)勵(li)，表(biao)現欠
有績效考核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可以放松或者(zhe)不(bu)要(yao)日常管理了？這是(shi)(shi)很多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在(zai)的(de)(de)一個認(ren)知誤(wu)區，答案是(shi)(shi)萬萬不(bu)能。績效考核因為(wei)往(wang)往(wang)會(hui)和薪酬掛鉤，確實(shi)在(zai)一定程度上(shang)可以提高員(yuan)工工作(zuo)的(de)(de)自主性，同(tong)時績效指(zhi)標也可以更加清(qing)晰準確地為(wei)員(yuan)工工作(zuo)指(zhi)引方向，
某公司績(ji)效(xiao)評估后雖發現(xian)員工(gong)和團(tuan)隊績(ji)效(xiao)短板，但因(yin)改(gai)進(jin)措施執行(xing)不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優化建(jian)議如(ru)下。 一(yi)、明(ming)確改(gai)進(jin)目標(biao)與計劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)問(wen)題與員工(gong)共同制定具(ju)體、可量(liang)化的改(gai)進(jin)目標(biao)與計劃(hua)，明(ming)確責(ze)任人與完(wan)成時間。 二、強化
小公司(si)的(de)業績考核(he)不(bu)能(neng)以部門(men)為(wei)單(dan)(dan)位，我們的(de)目(mu)標和關注點是(shi)為(wei)客(ke)戶服(fu)務(wu)，小公司(si)小團(tuan)隊(dui)的(de)優勢就是(shi)靈活和機動(dong)(dong)性。以始為(wei)終，以客(ke)戶需求為(wei)導(dao)向，小公司(si)的(de)考核(he)一定要以企(qi)業的(de)最(zui)小經營單(dan)(dan)元或者作業單(dan)(dan)元為(wei)單(dan)(dan)位進行考核(he)。才能(neng)真正驅動(dong)(dong)每個能(neng)夠帶著腦子拿到(dao)工作結(jie)果的(de)員
小(xiao)公司的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核周(zhou)(zhou)期是(shi)月度(du)還是(shi)季度(du)呢？和公司大小(xiao)關(guan)系不(bu)大，主要看(kan)業務(wu)的(de)(de)(de)(de)特點。當(dang)然小(xiao)公司和大公司相比的(de)(de)(de)(de)話(hua)，業務(wu)的(de)(de)(de)(de)復雜度(du)可能并不(bu)高，考(kao)(kao)核周(zhou)(zhou)期其實就(jiu)是(shi)工(gong)作成效(xiao)的(de)(de)(de)(de)反(fan)(fan)饋(kui)周(zhou)(zhou)期。反(fan)(fan)饋(kui)周(zhou)(zhou)期越短效(xiao)果肯定越明(ming)顯(xian)，一個當(dang)天就(jiu)能把工(gong)作完成，就(jiu)能出考(kao)(kao)核結(jie)果的(de)(de)(de)(de)，如果把
績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的(de)正(zheng)確(que)使用方法(fa)，具(ju)體(ti)內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的(de)目(mu)(mu)的(de)。目(mu)(mu)的(de)是增加(jia)員(yuan)(yuan)工(gong)收(shou)入(ru)，若員(yuan)(yuan)工(gong)覺得是扣工(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管理(li)的(de)環(huan)節。應(ying)包含計劃(hua)制定、工(gong)作執行、結果評價和個人反饋四個環(huan)節，考(kao)(kao)核(he)(he)只是其中之一(yi)。若設計過于強(qiang)調考(kao)(kao)核(he)(he)，員(yuan)(yuan)
績(ji)效(xiao)考核指(zhi)標量化的四(si)個(ge)(ge)方向。 一、目的與(yu)背景。 為(wei)更好(hao)評(ping)(ping)價(jia)績(ji)效(xiao)考核結果(guo)，希(xi)望(wang)考核指(zhi)標量化以客觀準確評(ping)(ping)價(jia)員(yuan)工工作(zuo)表現，但制定績(ji)效(xiao)標準時往往不知如何快速制定量化指(zhi)標。 二、量化的四(si)個(ge)(ge)方向。 1. 成果(guo)量化。對工
績效評價當(dang)中最重(zhong)要的是(shi)問(wen)題分析，也就是(shi)幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工找(zhao)到問(wen)題，并分析出產生的原因，這(zhe)也是(shi)管理者，最能給予員(yuan)(yuan)工支持的地方，績效分析如何(he)開展，通(tong)常可以從四個(ge)維度來(lai)開展分析： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)本(ben)身。是(shi)否存在指(zhi)(zhi)標(biao)設計(ji)，或者是(shi)目標(biao)值不(bu)合理的地方。 二、
某公司在(zai)績效(xiao)管(guan)理中因技術支持(chi)不足，數(shu)據收集(ji)、分(fen)析與(yu)(yu)報告(gao)過程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與(yu)(yu)準確(que)性(xing)，傳統手(shou)工方(fang)式無(wu)法適(shi)應現代(dai)績效(xiao)管(guan)理要求。優化建議如(ru)下。 一、引(yin)入績效(xiao)管(guan)理系(xi)統。采用先進系(xi)統自動收集(ji)、處理和分(fen)析績效(xiao)數(shu)據，提升工作效(xiao)率與(yu)(yu)準確(que)性(xing)，為決
進(jin)入(ru)新公司快速搭建績(ji)效(xiao)管(guan)理體系，需做好(hao)以下三(san)件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)分類。在深(shen)入(ru)了解公司基礎上，將(jiang)公司所有(you)崗(gang)位(wei)分為(wei)管(guan)理層崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和業(ye)績(ji)崗(gang)位(wei)三(san)類，目的是為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)位(wei)：主
員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)不(bu)好責(ze)任(ren)在誰呢？大多數管(guan)(guan)理者認為是員(yuan)工(gong)的問題(ti)。經實際(ji)研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)的原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是個人因(yin)素。不(bu)知道這個數據對于關(guan)注績(ji)效(xiao)提(ti)升的管(guan)(guan)理者有(you)(you)沒有(you)(you)一(yi)點提(ti)示(shi)！誰偷走了員(yuan)工(gong)的績(ji)效(xiao)，任(ren)務(wu)有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責(ze)任(ren)是在誰呢，是在管(guan)(guan)
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)方(fang)法，需分(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)法有四種： 一、完成比例計(ji)分(fen)法。員工(gong)在某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工(gong)作實際完成情況，除以計(ji)劃目標(biao)值(zhi)再乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)數(shu)。該方(fang)法適合標(biao)準(zhun)較(jiao)高、員工(gong)完成起來很困(kun)
在做績(ji)效管理(li)時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績(ji)效指(zhi)標卻不好評(ping)分(fen)的問題(ti)，這(zhe)不是標準和打(da)分(fen)的問題(ti)，而是指(zhi)標本身(shen)不合理(li)。例如(ru)信息通報(bao)這(zhe)個指(zhi)標，本意是希望崗位能(neng)及(ji)時準確將相(xiang)關政策告知(zhi)公司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這(zhe)本身(shen)很重要但不能(neng)直接考，因為(wei)概(gai)念太籠統，
年底時(shi)，很多老(lao)板會悄悄給(gei)員(yuan)工簽署(shu) PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是公司進行內部優化激勵(li)、幫助員(yuan)工成(cheng)長的方式，實(shi)則可能是公司認(ren)為員(yuan)工去(qu)年表(biao)現一般，準備提前(qian)收集證據以(yi)便零賠償(chang)金合法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打(da)工人(ren)應這樣做(zuo)： 一、謹慎對待
績效(xiao)考核(he)難(nan)做的核(he)心(xin)原(yuan)因是無(wu)效(xiao)動(dong)作太多。當考核(he)表(biao)中(zhong)有(you)諸(zhu)多考核(he)項且被(bei)(bei)分解成(cheng)權重小(xiao)的項目時，考核(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動(dong)作被(bei)(bei)放大。 真(zhen)正的績效(xiao)重點(dian)(dian)就(jiu)被(bei)(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點(dian)(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調(diao)就(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所以對于管理者而言，應(ying)始終(zhong)緊(jin)盯影響目標達(da)成(cheng)的關(guan)鍵點(dian)(dian)，可
主觀績效指(zhi)標(biao)應該(gai)如何考(kao)核才能更準確(que)？行(xing)為(wei)錨(mao)定等(deng)級評價法可解(jie)決這(zhe)一難(nan)題，其操作主要(yao)分為(wei)三(san)步： 一、建(jian)立(li)評價標(biao)準。給要(yao)考(kao)核的主觀指(zhi)標(biao)建(jian)立(li)一個由若干行(xing)為(wei)等(deng)級組成(cheng)的體系。需注意(yi)兩點(dian)： 1、標(biao)準中(zhong)每個等(deng)級描述的是可實際(ji)觀測的行(xing)為(wei)。
在績效管理中(zhong)，因提取過(guo)多考核(he)指(zhi)標(biao)會(hui)導致考核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度(du)(du)大等問題，所以要學(xue)會(hui)篩(shai)選指(zhi)標(biao)，可采用六(liu)維(wei)度(du)(du)指(zhi)標(biao)篩(shai)選法： 一(yi)、可理解：指(zhi)標(biao)定(ding)義需易(yi)懂且(qie)不(bu)易(yi)被誤(wu)解，若大家不(bu)明白考核(he)指(zhi)標(biao)含義，考核(he)意義不(bu)大。 二、可控(kong)制：崗位(wei)工作人員應能直接
如(ru)何(he)為新員工制定(ding)試用(yong)期考(kao)(kao)核目標(biao)。從考(kao)(kao)核內容來看，至少應包(bao)含(han)三(san)個維度(du)： 一、能(neng)力素(su)質目標(biao)：明確新員工試用(yong)期需掌握的具體專(zhuan)業(ye)(ye)知識和技能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統概(gai)念。例(li)如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)員入職(zhi)后要掌握三(san)項專(zhuan)業(ye)(ye)技能(neng)，像掌握特定(ding)招(zhao)聘軟件使用(yong)方法、獨立(li)進行面試邀(yao)約、根(gen)
對(dui)于(yu)小(xiao)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)拿到(dao)優秀，下面的員(yuan)工(gong)(gong)就不可能拿到(dao)優秀，否則對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是(shi)要(yao)控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優秀比例。但作者(zhe)覺得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)考核優秀很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)(gong)作優秀，這是(shi)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成(cheng)員(yuan)努力的結果(guo)。 如果(guo)只(zhi)有部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)能拿優
某公司推行績效(xiao)管理時出現形(xing)式主義傾(qing)向(xiang)，雖有詳(xiang)細考(kao)核(he)表(biao)格(ge)和(he)流程。但實(shi)際考(kao)核(he)走過場，未(wei)真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信(xin)心、工(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確(que)考(kao)核(he)目的。重申績效(xiao)管理旨在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和(he)組織效(xiao)率(lv)，而非單純(chun)填表(biao)打分。 二、強
現在(zai)很多企業的(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都是無效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主要(yao)有以下幾種情況。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周期(qi)長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一(yi)(yi)兩次(ci)，大家憑(ping)感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季(ji)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但(dan)與(yu)月度(du)或(huo)季(ji)度(du)績(ji)效基(ji)本(ben)無關(guan)。例如一(yi)(yi)
在(zai)(zai)做績效考(kao)(kao)核時要(yao)考(kao)(kao)慮如何保證公平(ping)公正。 一、要(yao)做到(dao)公平(ping)公正，首先(xian)考(kao)(kao)核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過(guo)程事件行為(wei)指標(biao)以及 KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要(yao)確定。 二、其次，公平(ping)的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身(shen)存在(zai)(zai)權限區別，但在(zai)(zai)
一個(ge)(ge)完(wan)整的績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分(fen)組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比如成交(jiao)率、生(sheng)產量、銷(xiao)(xiao)售額、銷(xiao)(xiao)售毛利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什么意思，并不是每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是設計者(zhe)，根(gen)據(ju)自己的理解取(qu)
小(xiao)公(gong)司千萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效，小(xiao)公(gong)司過(guo)去(qu)往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基本上是沒有(you)怎么管理。所以很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板多(duo)(duo)少會對績(ji)效有(you)很(hen)(hen)大的(de)期待，沒搞(gao)過(guo)績(ji)效的(de)以為(wei)大公(gong)司能做起來都是因(yin)為(wei)績(ji)效做得好。于是很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板就會覺得你不(bu)聽話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)效；你執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效；一旦沒業績(ji)，也
什(shen)么是(shi)績效(xiao)(xiao)合同(tong)？它(ta)是(shi)由(you)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)，在(zai)(zai)績效(xiao)(xiao)考(kao)核周期開始前，與公司簽(qian)訂的對于自身(shen)績效(xiao)(xiao)達成(cheng)的承(cheng)諾，因(yin)此又稱為(wei)績效(xiao)(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂績效(xiao)(xiao)合同(tong)有一個基(ji)本前提，就(jiu)是(shi)公司與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)(zai)考(kao)核目標上(shang)達成(cheng)了共(gong)識(shi)，它(ta)的作(zuo)用(yong)體現(xian)在(zai)(zai)三(san)個方(fang)面(mian)： 一、績效(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓(rang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)和企業，更加
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)周期(qi)(qi)一定不(bu)能太長(chang)，周期(qi)(qi)太長(chang)會出現三個問題： 一、可(ke)(ke)能導(dao)致(zhi)(zhi)考(kao)核(he)(he)不(bu)準，尤其是公(gong)司數據(ju)收(shou)集不(bu)好(hao)時(shi)，績效(xiao)結果(guo)失真嚴重，影(ying)響考(kao)核(he)(he)公(gong)平(ping)性(xing)。 二、不(bu)能及(ji)時(shi)發現和總結問題，等到問題堆積時(shi)，可(ke)(ke)能不(bu)知如(ru)何下手。 三、容易導(dao)致(zhi)(zhi)員(yuan)工前期(qi)(qi)
很多管(guan)理者存(cun)在錯誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)提(ti)升就意味著員工成(cheng)(cheng)長，實際上二者不一(yi)定劃(hua)等號。以(yi)(yi)自(zi)身為例(li)，曾(ceng)因部門成(cheng)(cheng)員少而拼命加班，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)雖提(ti)升，但個(ge)人成(cheng)(cheng)長停滯。很多管(guan)理者在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)只關注(zhu)目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工成(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)(yi)為給員工壓擔子是培養，實則(ze)適(shi)得其反。
某科技(ji)公司成功將績(ji)效(xiao)管(guan)理與戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)緊密結合(he)，先明確(que)長期戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)（如市場(chang)份額增長、技(ji)術創新等），再層層分解(jie)為具體(ti)績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)。通(tong)過定期評估員工(gong)績(ji)效(xiao)，確(que)保員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現，提(ti)升員工(gong)動力并加(jia)速戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現進(jin)程。 一、明確(que)戰(zhan)(zhan)略導向(xiang)。制定績(ji)