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員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)不好(hao)責任在誰(shui)呢？大多數管(guan)(guan)理(li)者認為(wei)是(shi)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)問(wen)題(ti)。經(jing)實際(ji)研究調研，影響員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)的(de)(de)原(yuan)因(yin)(yin) 75%來(lai)自環(huan)境因(yin)(yin)素，25%才是(shi)個(ge)人因(yin)(yin)素。不知道這個(ge)數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者有(you)沒有(you)一點(dian)提示！誰(shui)偷走了員(yuan)(yuan)工的(de)(de)績(ji)效(xiao)，任務有(you)沒有(you)完成，責任是(shi)在誰(shui)呢，是(shi)在管(guan)(guan)
某科技(ji)(ji)公司成(cheng)功(gong)將績效管理(li)與戰略目標緊密結合(he)，先明確長(chang)期戰略目標（如市場份額增長(chang)、技(ji)(ji)術(shu)創新等），再層層分解為(wei)具體(ti)績效指標。通過定(ding)期評估員(yuan)工(gong)績效，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持(chi)戰略目標實(shi)現，提升員(yuan)工(gong)動力并加速戰略目標實(shi)現進(jin)程。 一、明確戰略導(dao)向(xiang)。制定(ding)績
績效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)正確使用(yong)方法，具體內(nei)容如(ru)下。 一、績效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增加員工收入，若員工覺(jue)得是(shi)扣工資(zi)則制(zhi)度有問題。 二、績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)環節。應包含計(ji)劃制(zhi)定、工作執(zhi)行、結(jie)果評價和個人反饋四個環節，考核只(zhi)是(shi)其中之一。若設計(ji)過于強調(diao)考核，員
某公司(si)在績(ji)效評(ping)估(gu)時(shi)過于依賴上(shang)級(ji)主觀評(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表(biao)現與(yu)(yu)成果。致使(shi)員(yuan)工(gong)不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過程透明度(du)與(yu)(yu)公正性缺(que)失問題。優化建(jian)議(yi)如下(xia)。 一、構建(jian)多元化評(ping)估(gu)體系(xi)。涵蓋上(shang)級(ji)、同事、下(xia)屬及自(zi)我評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果更全(quan)面(mian)客觀。
什么是(shi) OKR 績效管理模式(shi)，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其(qi)中 O 代表就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)組(zu)織(zhi)，或者一(yi)名員工，在未來一(yi)段時間內(nei)渴望達(da)成(cheng)(cheng)的(de)(de)目標(biao)，而(er) KR 代表的(de)(de)是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果，也就(jiu)是(shi)為了完成(cheng)(cheng)目標(biao)所必須達(da)成(cheng)(cheng)的(de)(de)主(zhu)要工作結果。比如給自己定一(yi)個(ge)目標(biao)，
某公司推(tui)行(xing)績效管理時出現(xian)形(xing)式主(zhu)義傾向，雖有詳細考(kao)核(he)表(biao)格(ge)和流程(cheng)。但實際(ji)考(kao)核(he)走(zou)過場，未真實反映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)，導致員(yuan)工(gong)(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)(gong)作積(ji)極性下降。 一、明確考(kao)核(he)目的(de)。重申(shen)績效管理旨(zhi)在提升員(yuan)工(gong)(gong)績效和組(zu)織效率(lv)，而非單純(chun)填表(biao)打分(fen)。 二、強
績效(xiao)指標不(bu)是編出來的(de)，也不(bu)是照(zhao)搬照(zhao)抄套用的(de)，更不(bu)是憑空(kong)想(xiang)象出來的(de)。很多(duo)企(qi)業的(de)hr和(he)管(guan)理(li)者在提取指標時，第一(yi)(yi)反應(ying)(ying)就是去套模板，經常被(bei)問到一(yi)(yi)個問題(ti)：研(yan)發人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該(gai)(gai)用什么指標，銷售人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該(gai)(gai)用什么指標，財務人(ren)員考(kao)核(he)又應(ying)(ying)該(gai)(gai)用什么指標等等，我咋知
進入(ru)新公(gong)(gong)司(si)快速搭建績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體(ti)系，需做(zuo)好以下三件核心工(gong)(gong)作： 一、崗位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在(zai)深入(ru)了(le)解公(gong)(gong)司(si)基(ji)礎上，將公(gong)(gong)司(si)所有崗位(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理層崗位(wei)(wei)、職(zhi)能崗位(wei)(wei)和業績(ji)(ji)(ji)崗位(wei)(wei)三類(lei)，目的是為設(she)計對應(ying)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核工(gong)(gong)具。 二(er)、選擇績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核工(gong)(gong)具。 1、管(guan)理層崗位(wei)(wei)：主
在做績效考(kao)核時要考(kao)慮如何保證公(gong)平公(gong)正。 一、要做到公(gong)平公(gong)正，首先考(kao)核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過程事件行為指標(biao)以及 KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要確定。 二、其次，公(gong)平的方式涉及能(neng)力(li)、任(ren)務(wu)、職級等方面，本身存在權限區別，但(dan)在
某公司(si)績(ji)效評估(gu)后(hou)雖發現員(yuan)工(gong)和團(tuan)隊績(ji)效短(duan)板，但因改(gai)進(jin)措施執(zhi)行不力、缺乏持續跟蹤反(fan)饋，導致績(ji)效改(gai)進(jin)緩慢(man)。優化(hua)建議如下。 一(yi)、明確改(gai)進(jin)目(mu)(mu)標(biao)與(yu)計劃(hua)。針(zhen)對績(ji)效問題與(yu)員(yuan)工(gong)共同制定具體(ti)、可量(liang)化(hua)的改(gai)進(jin)目(mu)(mu)標(biao)與(yu)計劃(hua)，明確責任(ren)人與(yu)完成(cheng)時間。 二、強化(hua)
簡單提(ti)(ti)取績效指標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么考什么。考核指標一(yi)定是(shi)(shi)從(cong)員工(gong)(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)(gong)作內容當中提(ti)(ti)取的(de)，考核的(de)就是(shi)(shi)他自己(ji)要去做的(de)事，這樣才(cai)能保證考核的(de)結(jie)果(guo)，是(shi)(shi)員工(gong)(gong)自己(ji)可以(yi)控制的(de)，他才(cai)可能通過自己(ji)的(de)工(gong)(gong)作，取得更好的(de)成績，以(yi)此獲(huo)得獎(jiang)勵。
有績效考(kao)核(he)是不是就意味著可(ke)以(yi)放松或者不要日常管理(li)了？這是很多(duo) hr 或者管理(li)者都存在的一個認知誤區，答案是萬萬不能。績效考(kao)核(he)因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確(que)實(shi)在一定程度上可(ke)以(yi)提高員工工作的自主性(xing)，同時績效指標也(ye)可(ke)以(yi)更加清(qing)晰準確(que)地為員工工作指引方向，
某制造企業實施績效(xiao)監控系統，定期評估員工工作(zuo)表現。通過(guo)數據分(fen)析，管(guan)理者能快(kuai)速識別優(you)秀員工和問題，及時調整資(zi)源與培訓計劃(hua)，提高了生(sheng)產效(xiao)率并降(jiang)低成本。但(dan)部分(fen)員工對監控系統有抵觸情緒，影(ying)響工作(zuo)積(ji)極性。 改(gai)革建議如(ru)下： 一(yi)、溝通透明。讓
很多(duo)管理(li)者存在(zai)錯誤認知，認為績(ji)效提(ti)升就意(yi)味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實(shi)際上二者不一定劃等號。以(yi)自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績(ji)效雖提(ti)升，但個人成(cheng)(cheng)長停滯(zhi)。很多(duo)管理(li)者在(zai)績(ji)效管理(li)中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還(huan)誤以(yi)為給員(yuan)工壓擔子(zi)是(shi)培(pei)養，實(shi)則適得其反(fan)。
績效考核的周(zhou)期(qi)一定不(bu)能(neng)太(tai)長(chang)，周(zhou)期(qi)太(tai)長(chang)會出現(xian)三個問(wen)題(ti)(ti)： 一、可能(neng)導(dao)致(zhi)考核不(bu)準，尤其是(shi)公司數據收(shou)集不(bu)好時(shi)，績效結果失真嚴重(zhong)，影響考核公平性。 二(er)、不(bu)能(neng)及時(shi)發現(xian)和總結問(wen)題(ti)(ti)，等到(dao)問(wen)題(ti)(ti)堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手。 三、容(rong)易導(dao)致(zhi)員(yuan)工前期(qi)
對(dui)于(yu)小部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)，有人(ren)(ren)(ren)認為部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)(ren)拿(na)到優(you)(you)秀，下面的員(yuan)工就不(bu)可(ke)能(neng)拿(na)到優(you)(you)秀，否則對(dui)其他部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)不(bu)公平，理由是要控制(zhi)部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)優(you)(you)秀比例。但作者覺得(de)很(hen)搞笑，部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)(ren)考核(he)優(you)(you)秀很(hen)大程度上反映部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)工作優(you)(you)秀，這是部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)所有成(cheng)員(yuan)努力(li)的結果。 如果只有部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)(ren)(ren)能(neng)拿(na)優(you)(you)
記住這三個試(shi)用(yong)期考核(he)(he)(he)的核(he)(he)(he)心原則，可以幫你規避(bi)大多數試(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一、快。也就是(shi)(shi)(shi)試(shi)用(yong)期考核(he)(he)(he)速度(du)要(yao)快，頻率要(yao)高(gao)，千萬不要(yao)等到(dao)試(shi)用(yong)期結束再考，因為本身(shen)就是(shi)(shi)(shi)招聘工(gong)作的延(yan)伸，是(shi)(shi)(shi)對新員工(gong)的進一步選拔，其目的就是(shi)(shi)(shi)通過多維(wei)度(du)的評價(jia)，判斷新員工(gong)的能
主觀(guan)(guan)績效指標應該如何考(kao)核才能更準確？行為(wei)錨定等級評價法可解決這一(yi)(yi)難題，其操作主要分為(wei)三步： 一(yi)(yi)、建(jian)立(li)評價標準。給(gei)要考(kao)核的主觀(guan)(guan)指標建(jian)立(li)一(yi)(yi)個(ge)由若干行為(wei)等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每(mei)個(ge)等級描述的是可實際觀(guan)(guan)測的行為(wei)。
績效考核指標(biao)(biao)量(liang)化的(de)四個方向(xiang)。 一、目的(de)與背景(jing)。 為更好(hao)評價績效考核結(jie)果(guo)，希望考核指標(biao)(biao)量(liang)化以客觀準確評價員(yuan)工工作表現，但制定(ding)績效標(biao)(biao)準時往往不知如(ru)何快(kuai)速制定(ding)量(liang)化指標(biao)(biao)。 二、量(liang)化的(de)四個方向(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)化。對(dui)工
回顧(gu)上(shang)一(yi)年企業發展(zhan)，績效考核(he)存在問題，員工不接受(shou)且沒下文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)沒選好，注(zhu)意以下幾(ji)點。 一(yi)、不要把(ba)月季年指(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)標(biao)多(duo)雜(za)會降低操作(zuo)性(xing)。 二、績效考核(he)不是綜合考核(he)，不要混入不相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要太(tai)單一(yi)，考核(he)需多(duo)
在(zai)做績(ji)效(xiao)管理(li)時，可能(neng)存在(zai)辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)卻不(bu)好評分的問題，這(zhe)(zhe)不(bu)是標(biao)(biao)準(zhun)和打分的問題，而(er)是指(zhi)標(biao)(biao)本身不(bu)合(he)理(li)。例如信(xin)息(xi)通(tong)報這(zhe)(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)，本意是希(xi)望(wang)崗位能(neng)及時準(zhun)確將相關(guan)政策告(gao)知公司內部各(ge)部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)(zhe)本身很重要(yao)但不(bu)能(neng)直接(jie)考，因為概念太籠統，
現在很(hen)多企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)都是(shi)無(wu)效考(kao)(kao)核(he)(he)，主要(yao)有以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有年(nian)度考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)度考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次(ci)，大家憑感覺、印象(xiang)打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于(yu)形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤(gou)。雖有月(yue)度或(huo)季(ji)度考(kao)(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度或(huo)季(ji)度績效基本無(wu)關。例如一(yi)
績效(xiao)輔導過程中，管理者(zhe)(zhe)往往比較怵(chu)績效(xiao)面談，尤(you)其是一(yi)些專(zhuan)業型人才，轉做管理崗位的(de)，因為溝(gou)通不是他們(men)的(de)專(zhuan)長(chang)，但作為管理者(zhe)(zhe)無可(ke)回(hui)避，所以HR需要給管理者(zhe)(zhe)提(ti)供，溝(gou)通技巧和績效(xiao)輔導能力提(ti)升(sheng)(sheng)的(de)相關培訓。除(chu)了幫(bang)助(zhu)管理者(zhe)(zhe)提(ti)升(sheng)(sheng)技能外，還可(ke)以通過績效(xiao)面談工具，
年底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃(hua)）。PIP 表(biao)面(mian)上是(shi)公司進(jin)行內部優(you)化激(ji)勵、幫(bang)助員工(gong)成(cheng)長的方式，實則(ze)可能是(shi)公司認為員工(gong)去年表(biao)現一般，準(zhun)備提前收(shou)集證據以便零賠償金合法裁員。面(mian)對 PIP，打工(gong)人應這樣做(zuo)： 一、謹慎對待
在制(zhi)(zhi)定(ding)公(gong)司績效(xiao)獎懲機制(zhi)(zhi)時，要注意以(yi)下(xia)五個核心原則(ze)： 一、目標(biao)設(she)置科學合(he)理(li)。目標(biao)不能(neng)過(guo)(guo)低，否則(ze)不經過(guo)(guo)努(nu)力就能(neng)達(da)到，會增加企業(ye)負擔；也不能(neng)過(guo)(guo)高(gao)，若員工(gong)再努(nu)力都無(wu)法達(da)到，就不會努(nu)力，績效(xiao)管理(li)會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目的。不要以(yi)懲罰實
績效(xiao)管理的(de)操作程(cheng)序如(ru)下： 一、績效(xiao)準備階段：主(zhu)要工(gong)作內容包括：績效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設置、確(que)定(ding)(ding)考核(he)對象(xiang)及(ji)考評人員、明確(que)各崗位指(zhi)標(biao)的(de)考核(he)方(fang)法(fa)周期(qi)及(ji)流程(cheng)、設計績效(xiao)獎(jiang)懲機制，并與(yu)員工(gong)進(jin)行前期(qi)的(de)績效(xiao)溝通，爭(zheng)取在(zai)目標(biao)的(de)制定(ding)(ding)上(shang)和大家達成一致，還(huan)有(you)
銷(xiao)售業績崗位的績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)設計有三個要點： 一、采用業績提(ti)成(cheng)加月度(du)工(gong)(gong)作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)的方式。 二(er)、業績提(ti)成(cheng)與本(ben)人收入掛鉤(gou)，月度(du)工(gong)(gong)作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)不與本(ben)人收入掛鉤(gou)。 三、月度(du)工(gong)(gong)作計劃(hua)考(kao)核(he)(he)與績效(xiao)(xiao)額外獎(jiang)勵掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)(gong)有額外績效(xiao)(xiao)獎(jiang)勵，表(biao)現欠(qian)
小(xiao)公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公司(si)(si)大小(xiao)關系不大，主要看業(ye)務的(de)(de)(de)(de)特點。當然(ran)小(xiao)公司(si)(si)和大公司(si)(si)相比的(de)(de)(de)(de)話(hua)，業(ye)務的(de)(de)(de)(de)復(fu)雜度可能并不高(gao)，考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期其實就是(shi)工(gong)作(zuo)成效的(de)(de)(de)(de)反饋周(zhou)(zhou)期。反饋周(zhou)(zhou)期越短效果(guo)肯定越明(ming)顯，一個當天就能把(ba)工(gong)作(zuo)完成，就能出考(kao)核(he)結果(guo)的(de)(de)(de)(de)，如(ru)果(guo)把(ba)
一、績效考(kao)核(he)流于(yu)形式。管理層和人(ren)力(li)資源部門(men)為了(le)考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月到了(le)要統計的時候。大(da)家就一起演(yan)戲，然(ran)后年底發獎金的時候，人(ren)力(li)資源部門(men)就發一堆表格下去(qu)，每(mei)個(ge)部門(men)開(kai)始打(da)分(fen)。至于(yu)怎么打(da)不知道，于(yu)是就你好我(wo)(wo)好大(da)家好，這(zhe)次(ci)給我(wo)(wo)打(da)高點，下次(ci)給他打(da)高點。
什么是績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)？它(ta)是由員(yuan)工，在績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)周期開始(shi)前，與公司簽訂(ding)(ding)的對于自身績(ji)(ji)效(xiao)達成的承諾，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)承諾書，簽訂(ding)(ding)績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)有(you)一個(ge)基(ji)本(ben)前提，就是公司與員(yuan)工在考核(he)目標(biao)上達成了共識，它(ta)的作用體現在三個(ge)方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工和企業，更加