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在績效(xiao)評(ping)價時，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)可能有意或無(wu)意犯下一些錯誤傾(qing)向(xiang)(xiang)： 一、光環化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。將(jiang)考核者(zhe)(zhe)的某(mou)一優點或缺(que)點擴大，以(yi)偏概全，要(yao)(yao)么一好(hao)百好(hao)，要(yao)(yao)么一無(wu)是(shi)處，這(zhe)種(zhong)傾(qing)向(xiang)(xiang)，往往反映管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)憑個人(ren)印象考核下屬。 二、寬容化(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。前者(zhe)(zhe)是(shi)考核中不敢負
某公(gong)(gong)司(si)在績效評估(gu)(gu)(gu)時(shi)過(guo)(guo)于依(yi)賴上級(ji)主觀(guan)評價，忽視員(yuan)工實際(ji)工作表現與成果。致使員(yuan)工不滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評估(gu)(gu)(gu)過(guo)(guo)程(cheng)透(tou)明(ming)度與公(gong)(gong)正(zheng)性缺失問題。優化(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)多元化(hua)評估(gu)(gu)(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同事、下屬(shu)及自我評估(gu)(gu)(gu)等(deng)，使評估(gu)(gu)(gu)結果更全面客觀(guan)。
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)指(zhi)標量化(hua)的(de)(de)四個方向(xiang)。 一、目(mu)的(de)(de)與背景。 為(wei)更好評價績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)，希望考核(he)指(zhi)標量化(hua)以客觀準確評價員工(gong)工(gong)作表(biao)現，但制(zhi)定(ding)績(ji)(ji)效(xiao)標準時(shi)往(wang)往(wang)不知如何快(kuai)速(su)制(zhi)定(ding)量化(hua)指(zhi)標。 二、量化(hua)的(de)(de)四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果(guo)量化(hua)。對工(gong)
中小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核(he)存在(zai)的問(wen)題及解決方法。 一、中小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核(he)存在(zai)的問(wen)題。 1. 方案不合(he)理。很多(duo)小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核(he)方案大(da)而全(quan)，照搬大(da)企業(ye)(ye)(ye)，采用(yong)部門領導給員工(gong)打分(fen)的方式。小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量(liang)定(ding)額不清楚，可量(liang)化定(ding)性(xing)指標有限，
簡(jian)單提取(qu)績(ji)效指標的(de)(de)三(san)句(ju)(ju)口訣(jue)： 第一句(ju)(ju)：做什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核指標一定是(shi)從員(yuan)工的(de)(de)崗位(wei)職責，和工作內容當中(zhong)提取(qu)的(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)就是(shi)他自己要去(qu)做的(de)(de)事，這樣才能保證考(kao)核的(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)工自己可以控制的(de)(de)，他才可能通過自己的(de)(de)工作，取(qu)得更好(hao)的(de)(de)成績(ji)，以此獲得獎勵。
小公司(si)千萬不要隨(sui)便(bian)搞(gao)(gao)績效，小公司(si)過去往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基(ji)本上是(shi)沒有(you)怎么管理。所以很(hen)多老(lao)板多少會對績效有(you)很(hen)大的期待，沒搞(gao)(gao)過績效的以為大公司(si)能(neng)做起來都是(shi)因為績效做得好。于是(shi)很(hen)多老(lao)板就會覺得你不聽話是(shi)吧，搞(gao)(gao)績效；你執行(xing)力(li)不強，搞(gao)(gao)績效；一(yi)旦沒業績，也
年底時(shi)，很(hen)多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽署 PIP（績效改(gai)進(jin)(jin)計劃）。PIP 表(biao)面上(shang)是公司進(jin)(jin)行內部優(you)化(hua)激勵、幫助員工(gong)成長的方式，實(shi)則可能是公司認(ren)為員工(gong)去年表(biao)現一(yi)般，準備提前收集證(zheng)據以便零賠償金合(he)法裁員。面對(dui) PIP，打工(gong)人(ren)應(ying)這(zhe)樣做： 一(yi)、謹(jin)慎對(dui)待
員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不好(hao)責任(ren)在誰(shui)(shui)呢？大多數管(guan)理者(zhe)認為是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題。經實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的(de)原(yuan)因 75%來自環境(jing)因素(su)，25%才(cai)是(shi)個(ge)人因素(su)。不知道這(zhe)個(ge)數據對(dui)于關注績(ji)效(xiao)提升的(de)管(guan)理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點提示(shi)！誰(shui)(shui)偷走了員(yuan)工(gong)(gong)的(de)績(ji)效(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)有(you)完(wan)成(cheng)，責任(ren)是(shi)在誰(shui)(shui)呢，是(shi)在管(guan)
績效評價當(dang)中最(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)(shi)(shi)問題分(fen)析，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)幫(bang)助員(yuan)工找到問題，并分(fen)析出產生的(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)(shi)(shi)管理(li)者(zhe)，最(zui)能給予員(yuan)工支持的(de)地(di)方，績效分(fen)析如何開展，通常可以從四(si)個維度來開展分(fen)析： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)(shi)(shi)否存(cun)在指標設計，或者(zhe)是(shi)(shi)(shi)目標值不合理(li)的(de)地(di)方。 二、
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周期長(chang)。比如只有年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半(ban)年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與績效未(wei)掛鉤。雖有月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但與月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)績效基本無(wu)關。例如一
某(mou)公司(si)推(tui)行績效管(guan)理(li)時(shi)出現形式主義傾向(xiang)，雖(sui)有詳細考核表(biao)格(ge)和流程。但實際(ji)考核走(zou)過場，未(wei)真實反映(ying)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)(gong)作(zuo)積極性下降(jiang)。 一、明確考核目的。重(zhong)申績效管(guan)理(li)旨在提升員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績效和組織效率，而非單(dan)純(chun)填(tian)表(biao)打分。 二、強(qiang)
績效(xiao)考核的結果應該如何分(fen)析(xi)？內(nei)(nei)容主(zhu)要(yao)包(bao)括(kuo)了十一(yi)個方(fang)面： 一(yi)、部門(men)內(nei)(nei)績效(xiao)達標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占比(bi)(bi)。 二、部門(men)內(nei)(nei)績效(xiao)未達標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占比(bi)(bi)。通(tong)過這兩(liang)項(xiang)分(fen)析(xi)，可以讓(rang)你了解部門(men)整(zheng)體的績效(xiao)達成率，同時清(qing)楚哪些人(ren)在上(shang)一(yi)個考核周(zhou)期是合
績效輔(fu)導過程(cheng)中(zhong)，管理者(zhe)往往比較怵績效面談(tan)，尤其(qi)是一些專業型人才，轉做管理崗位的(de)，因(yin)為溝(gou)(gou)通(tong)不是他們的(de)專長，但作為管理者(zhe)無可回避，所以(yi)HR需(xu)要給管理者(zhe)提供，溝(gou)(gou)通(tong)技(ji)巧和(he)績效輔(fu)導能力提升的(de)相關(guan)培訓。除了幫(bang)助管理者(zhe)提升技(ji)能外，還(huan)可以(yi)通(tong)過績效面談(tan)工具，
進(jin)入(ru)新公司(si)快速搭建績(ji)效(xiao)管理(li)體系，需做好以下(xia)三件核(he)心工作： 一、崗位(wei)分類。在深入(ru)了解(jie)公司(si)基(ji)礎上，將公司(si)所(suo)有崗位(wei)分為(wei)管理(li)層崗位(wei)、職能崗位(wei)和(he)業績(ji)崗位(wei)三類，目的(de)是為(wei)設(she)計對應(ying)績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 1、管理(li)層崗位(wei)：主
某制造企業實施績(ji)效監控系統，定期(qi)評估員工(gong)工(gong)作表現。通過數(shu)據分(fen)(fen)析，管(guan)理者能快(kuai)速識(shi)別優秀(xiu)員工(gong)和問題，及(ji)時調整資源與培訓計劃，提高(gao)了生產(chan)效率并降(jiang)低成本。但部分(fen)(fen)員工(gong)對監控系統有抵觸(chu)情(qing)緒，影響(xiang)工(gong)作積極(ji)性。 改革建議(yi)如下： 一、溝通透明。讓(rang)
某(mou)公司在績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)中因技術支持不足，數據收集、分(fen)析與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度與(yu)準(zhun)確(que)性(xing)，傳(chuan)統(tong)(tong)手(shou)工方(fang)式(shi)無法適(shi)應現(xian)代績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)要求。優化(hua)建議(yi)如下。 一、引入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)系統(tong)(tong)。采用(yong)先進系統(tong)(tong)自動(dong)收集、處理(li)和分(fen)析績(ji)(ji)效(xiao)數據，提升工作(zuo)效(xiao)率與(yu)準(zhun)確(que)性(xing)，為決(jue)
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以(yi)下五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理(li)。目(mu)標(biao)不(bu)能過(guo)(guo)低，否則不(bu)經過(guo)(guo)努(nu)力(li)就能達到(dao)，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能過(guo)(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)力(li)都無(wu)法達到(dao)，就不(bu)會(hui)努(nu)力(li)，績效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)的。不(bu)要以(yi)懲罰實
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)難做的(de)(de)核(he)(he)(he)心原因是(shi)無效(xiao)動(dong)作太(tai)多。當考(kao)核(he)(he)(he)表中有(you)(you)諸多考(kao)核(he)(he)(he)項且被分解成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的(de)(de)項目時，考(kao)核(he)(he)(he)會很泛，無效(xiao)動(dong)作被放大。 真正的(de)(de)績效(xiao)重(zhong)(zhong)點就被淹(yan)沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)(zhong)點就沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調(diao)就沒(mei)有(you)(you)牽引。所以對于管理者而言(yan)，應始終緊(jin)盯影響目標(biao)達(da)成(cheng)的(de)(de)關(guan)鍵點，可
某互聯網企業(ye)采用(yong)量化(hua)指標（如用(yong)戶增(zeng)長(chang)率、轉(zhuan)化(hua)率等）與主(zhu)觀評價（如創新(xin)能力、團隊協作等）相結合的績效管理方式。通過定期數據(ju)分(fen)析和(he) 360 度反饋，實現對(dui)員(yuan)工(gong)績效的全面理解，提升團隊整體效能。優化(hua)建議(yi)。 一、明確權重分(fen)配。依據(ju)崗位特(te)性和(he)組
小(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)業(ye)(ye)績考(kao)核不能(neng)以(yi)部門為單(dan)位，我(wo)們的(de)(de)目標和關注點是為客(ke)戶服務，小(xiao)公(gong)司(si)(si)小(xiao)團(tuan)隊的(de)(de)優勢就是靈活和機動性。以(yi)始(shi)為終(zhong)，以(yi)客(ke)戶需求為導向，小(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)考(kao)核一(yi)定要以(yi)企業(ye)(ye)的(de)(de)最小(xiao)經(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)或者作(zuo)業(ye)(ye)單(dan)元(yuan)為單(dan)位進行(xing)考(kao)核。才能(neng)真(zhen)正驅動每個能(neng)夠帶著腦子拿到(dao)工作(zuo)結果的(de)(de)員
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員工(gong)(gong)的(de)(de)問題會(hui)減(jian)少百分之八十。很多的(de)(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩績(ji)效面(mian)談(tan)這個事情，覺得公(gong)司那么(me)忙還要跟員工(gong)(gong)進行績(ji)效面(mian)談(tan)，真(zhen)的(de)(de)是太浪費時間，但作為管(guan)理(li)者你必須要認清楚一(yi)個現實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工(gong)(gong)進行績(ji)效面(mian)談(tan)。員工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作就會(hui)出
某科技公司成功將績效(xiao)(xiao)管理與(yu)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確(que)長(chang)(chang)期(qi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)（如市(shi)場份額增長(chang)(chang)、技術創(chuang)新等），再層層分解(jie)為具體績效(xiao)(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期(qi)評(ping)估員工績效(xiao)(xiao)，確(que)保員工工作支持(chi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實現，提(ti)升員工動力并加(jia)速(su)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明(ming)確(que)戰(zhan)略(lve)導向。制定(ding)績
在進行管理時(shi)，對(dui)于公司人(ren)(ren)員并(bing)非都(dou)要進行考(kao)(kao)核。 一、公司人(ren)(ren)群中，有 10% 的(de)(de)人(ren)(ren)是(shi)混日子的(de)(de)，對(dui)這類人(ren)(ren)怎么考(kao)(kao)核都(dou)難以出業績，只(zhi)需(xu)用績效管理制(zhi)度淘汰他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)(de)，不考(kao)(kao)核他們(men)也能創造好業績，過度考(kao)(kao)核
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)結果出(chu)來了(le)，公司問應該如何分(fen)析？績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果的(de)(de)分(fen)析最(zui)重要的(de)(de)是兩個維(wei)度： 第一(yi)維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析。 第二維(wei)度，個人績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析。 其中部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析的(de)(de)作用，主要用來判(pan)斷部(bu)(bu)門(men)(men)整體績(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)情況，幫助找出(chu)各部(bu)(bu)門(men)(men)下階段工作改進(jin)的(de)(de)
增量績(ji)效跟業(ye)績(ji)下滑、經營困難沒有(you)直接(jie)的前置性關系(xi)。增量績(ji)效不(bu)是大(da)(da)家僅理解的超額(e)獎金，其外延表現為增長、增效和(he)增肥。很(hen)多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下滑時(shi)，仍可(ke)做增量績(ji)效。在沒有(you)增長時(shi)要盡(jin)可(ke)能牽(qian)引增長，可(ke)跑(pao)贏大(da)(da)盤(pan)、對手或自己，需選(xuan)一個(ge)基準值(zhi)（如與目標比(bi)
績效指(zhi)標(biao)不是編(bian)出來的(de)(de)(de)(de)，也不是照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套(tao)(tao)用(yong)的(de)(de)(de)(de)，更(geng)不是憑(ping)空想象(xiang)出來的(de)(de)(de)(de)。很多(duo)企業的(de)(de)(de)(de)hr和管(guan)理者在提取指(zhi)標(biao)時，第一(yi)反(fan)應(ying)就是去套(tao)(tao)模板，經常被(bei)問(wen)到一(yi)個問(wen)題(ti)：研(yan)發人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么指(zhi)標(biao)，銷(xiao)售(shou)人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什么指(zhi)標(biao)，財務人(ren)員考(kao)核(he)又應(ying)該用(yong)什么指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
對于小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有人認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人拿(na)到優(you)(you)秀，下面(mian)的員工就不可能(neng)拿(na)到優(you)(you)秀，否(fou)則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)(you)秀比例。但作者覺得很搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人考核優(you)(you)秀很大程度(du)上反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工作優(you)(you)秀，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有成(cheng)員努力的結果。 如果只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人能(neng)拿(na)優(you)(you)
績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)(de)(de)操作程(cheng)序如下： 一、績(ji)效(xiao)準(zhun)備(bei)階段：主要工作內容(rong)包(bao)括：績(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)(de)(de)提取、標準(zhun)的(de)(de)(de)(de)設置、確定(ding)考核(he)對象及考評人員(yuan)、明確各崗位指(zhi)標的(de)(de)(de)(de)考核(he)方法周期(qi)及流程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制，并與員(yuan)工進行前期(qi)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)溝通，爭取在(zai)目標的(de)(de)(de)(de)制定(ding)上和大家達成(cheng)一致，還有
在績(ji)效管理中，因提取過(guo)多考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會導致考(kao)核(he)重點不(bu)清晰、難(nan)度大(da)等(deng)問題，所以要學(xue)會篩選指(zhi)(zhi)標(biao)，可采用(yong)六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩選法： 一(yi)、可理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義(yi)需易懂(dong)且不(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)明白考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)，考(kao)核(he)意(yi)義(yi)不(bu)大(da)。 二、可控(kong)制：崗位工作人員(yuan)應能直接(jie)
如(ru)何為新員工制定(ding)(ding)試(shi)用期(qi)考核目(mu)標(biao)。從考核內容來看，至少應包含(han)三(san)個維度： 一、能(neng)力(li)素質目(mu)標(biao)：明確新員工試(shi)用期(qi)需(xu)掌(zhang)握(wo)的具(ju)體專(zhuan)業知識和技能(neng)，不能(neng)是(shi)籠統概念。例如(ru)招聘專(zhuan)員入(ru)職(zhi)后要掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業技能(neng)，像掌(zhang)握(wo)特定(ding)(ding)招聘軟(ruan)件使用方法、獨立進行面(mian)試(shi)邀約、根