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“新人力”理念的提出者,主張人力資源管理“成于轉型毀于規避”,應當著眼于和諧穩定員工關系的持續運營通過精細化提升打造高績效團隊,實現企業的持續發展。“職涯愿景”、“職業鏈”的首創者。 鳳凰衛視《商旅沖動》專訪專家、上視第一財經頻道《誰來一起午餐》節目腦庫專家,《福布斯》 、《上海經理人》、《人力資源【點擊詳細】
績效評價當中最(zui)(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)問(wen)題(ti)分(fen)(fen)析(xi)，也就是(shi)幫(bang)助員(yuan)工(gong)(gong)找到問(wen)題(ti)，并分(fen)(fen)析(xi)出(chu)產生的(de)原因(yin)，這也是(shi)管理者(zhe)，最(zui)(zui)能給予員(yuan)工(gong)(gong)支持的(de)地方，績效分(fen)(fen)析(xi)如何開展(zhan)，通常(chang)可以從四個維(wei)度來開展(zhan)分(fen)(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)否存在指標(biao)設計，或(huo)者(zhe)是(shi)目標(biao)值不合理的(de)地方。 二、
在做績效管理(li)時(shi)(shi)，可能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績效指(zhi)標卻不(bu)好評分的問題(ti)，這(zhe)不(bu)是標準和(he)打(da)分的問題(ti)，而是指(zhi)標本身不(bu)合理(li)。例如信息(xi)通報這(zhe)個指(zhi)標，本意是希望崗位能及時(shi)(shi)準確將相關政策(ce)告知公司(si)內部(bu)各部(bu)門，避免(mian)業務(wu)損(sun)失，這(zhe)本身很重(zhong)要(yao)但(dan)不(bu)能直接考，因為(wei)概念太(tai)籠統(tong)，
有績效(xiao)考(kao)核是(shi)不是(shi)就(jiu)意味(wei)著(zhu)可(ke)以放松或者(zhe)不要日(ri)常管(guan)理(li)了？這是(shi)很多 hr 或者(zhe)管(guan)理(li)者(zhe)都存在(zai)的一(yi)個(ge)認(ren)知誤區(qu)，答案(an)是(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績效(xiao)考(kao)核因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一(yi)定程度上(shang)可(ke)以提高員工工作的自主性，同時(shi)績效(xiao)指標也可(ke)以更加(jia)清晰準(zhun)確地為(wei)員工工作指引方向，
員(yuan)工(gong)績效(xiao)不(bu)好責任在誰呢(ni)(ni)？大多數(shu)管理者認為是(shi)員(yuan)工(gong)的(de)問題。經實際研究調(diao)研，影響(xiang)員(yuan)工(gong)績效(xiao)的(de)原因 75%來(lai)自環境(jing)因素，25%才(cai)是(shi)個人因素。不(bu)知道這個數(shu)據對(dui)于(yu)關注績效(xiao)提升的(de)管理者有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了員(yuan)工(gong)的(de)績效(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成，責任是(shi)在誰呢(ni)(ni)，是(shi)在管
績效考(kao)(kao)(kao)核(he)難做(zuo)的(de)核(he)心原因(yin)是無效動作太多(duo)。當(dang)考(kao)(kao)(kao)核(he)表(biao)中有(you)(you)諸多(duo)考(kao)(kao)(kao)核(he)項且被(bei)(bei)分解成權重小的(de)項目(mu)時，考(kao)(kao)(kao)核(he)會很泛，無效動作被(bei)(bei)放(fang)大。 真(zhen)正的(de)績效重點就(jiu)(jiu)被(bei)(bei)淹沒。沒有(you)(you)重點就(jiu)(jiu)沒有(you)(you)導向(xiang)，沒有(you)(you)強調(diao)就(jiu)(jiu)沒有(you)(you)牽引(yin)。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目(mu)標達成的(de)關鍵點，可
增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效跟業(ye)績(ji)(ji)下滑、經(jing)營困難沒有直接的(de)前置性關系。增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效不是大(da)家僅理解的(de)超額獎(jiang)金，其外延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和增(zeng)肥。很多企業(ye)經(jing)營困難、業(ye)績(ji)(ji)下滑時，仍可(ke)做增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效。在沒有增(zeng)長(chang)時要(yao)盡可(ke)能牽引增(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏(ying)大(da)盤、對手(shou)或自己，需選一個(ge)基(ji)準值（如與目標比(bi)
從(cong)成果角(jiao)度(du)解釋(shi)績(ji)效管(guan)理(li)體系，主要(yao)包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管(guan)理(li)制(zhi)(zhi)度(du)。包含目(mu)的(de)、適(shi)用(yong)范圍、績(ji)效管(guan)理(li)組(zu)織(zhi)及職責、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結果及應用(yong)、申訴及處理(li)等要(yao)素。作為與(yu)員工利益密切相關的(de)制(zhi)(zhi)度(du)，除必要(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)審批外，還需經過職工代表(biao)
績效管理的(de)操作(zuo)程(cheng)序如(ru)下： 一(yi)、績效準備階段(duan)：主(zhu)要工作(zuo)內容包括：績效指標(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)準的(de)設置、確定考(kao)核(he)對(dui)象(xiang)及(ji)考(kao)評(ping)人員、明確各崗位指標(biao)的(de)考(kao)核(he)方法周期及(ji)流程(cheng)、設計績效獎(jiang)懲機(ji)制，并(bing)與(yu)員工進行前(qian)期的(de)績效溝通，爭取(qu)在目標(biao)的(de)制定上和大家達成一(yi)致，還有
張友源
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