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很(hen)多企(qi)業關注降(jiang)本卻忽略了增效(xiao)(xiao)(xiao)，降(jiang)本只能減輕(qing)經營風(feng)險，而(er)增效(xiao)(xiao)(xiao)才是核心(xin)。從(cong)人力(li)資源管理角度，企(qi)業實現增效(xiao)(xiao)(xiao)需(xu)在五個(ge)方面努力(li)： 一、定期進(jin)行崗(gang)位優(you)化。要不斷(duan)審(shen)視崗(gang)位設置(zhi)，找出影響(xiang)人員工作效(xiao)(xiao)(xiao)率提(ti)升的問題點，并結合實際在力(li)所(suo)能及范圍內(nei)解決。調(diao)研維
這(zhe)是一種新型用(yong)(yong)工(gong)方(fang)式，企業(ye)不和(he)員(yuan)工(gong)簽訂(ding)勞(lao)(lao)動(dong)合同(tong)，而是誘導員(yuan)工(gong)辦(ban)理個體工(gong)商戶，再與員(yuan)工(gong)辦(ban)理的(de)個體工(gong)商戶簽訂(ding)業(ye)務合作(zuo)或承攬協議，將勞(lao)(lao)動(dong)用(yong)(yong)工(gong)變(bian)成勞(lao)(lao)務合作(zuo)關(guan)系(xi)，企業(ye)可規避很多勞(lao)(lao)動(dong)用(yong)(yong)工(gong)的(de)責任和(he)義務，如社保、勞(lao)(lao)動(dong)保護等成本。有(you)些企業(ye)甚至不直接和(he)員(yuan)工(gong)注(zhu)冊
沒有專業(ye)(ye) HR 崗位的(de)小企(qi)業(ye)(ye)，給出用(yong)(yong)工管(guan)理問(wen)題的(de)解決方案。 一、小企(qi)業(ye)(ye)用(yong)(yong)工管(guan)理現狀及問(wen)題。 1. 很多(duo)小企(qi)業(ye)(ye)規模(mo)小（約(yue) 20 人(ren)左右），業(ye)(ye)務穩(wen)定，人(ren)員(yuan)增長變(bian)化不大，沒有專業(ye)(ye) HR 崗位。多(duo)由(you)老板代(dai)管(guan)或讓出納、前(qian)臺代(dai)管(guan)人(ren)
在經營段位的 HR 中，通(tong)過薪酬提升(sheng)人(ren)效的第(di)一個(ge)要點是用(yong)對人(ren)。 一、具體包括建(jian)立(li)人(ren)才(cai)標準、建(jian)立(li)人(ren)才(cai)通(tong)道(dao)、經常做人(ren)才(cai)盤(pan)點、學(xue)會建(jian)立(li)人(ren)才(cai)地圖、進行人(ren)才(cai)梯隊建(jian)設以及對員工進行培(pei)訓學(xue)習(xi)與發展(zhan)，其核心價值是用(yong)對人(ren)。建(jian)立(li)人(ren)才(cai)標準包括基本條(tiao)件(jian)、行為
一(yi)個優秀的 HR 必(bi)備的能(neng)(neng)(neng)力(li)。 一(yi)、對企業(ye)經營有全(quan)(quan)面(mian)了解。HR 不能(neng)(neng)(neng)僅從人力(li)資(zi)源領(ling)域定義和看待問題(ti)，要(yao)(yao)對企業(ye)經營有全(quan)(quan)面(mian)了解，知識要(yao)(yao)完整，不僅懂能(neng)(neng)(neng)力(li)、管理，還(huan)要(yao)(yao)懂業(ye)務，否則學(xue)越多可能(neng)(neng)(neng)越不利。 二(er)、良好的個性(xing)(xing)。個性(xing)(xing)重要(yao)(yao)性(xing)(xing)大于能(neng)(neng)(neng)力(li)，個
進(jin)入新(xin)公(gong)司(si)快速(su)制(zhi)定人力資源工作規劃，只需三(san)個動(dong)(dong)作： 動(dong)(dong)作一：了解與(yu)思考。 一、了解公(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)及經營目標，例如了解公(gong)司(si)進(jin)入行業第一陣、三(san)年內銷(xiao)售收入突破 10 億元、利潤(run)增長、市場領先(xian)、客戶認(ren)可以及員工滿意(yi)等目標情況。 二、分(fen)
HR 應該改(gai)掉做(zuo)事首先找(zhao)模板的(de)(de)習慣，因為(wei)(wei)這樣有兩個(ge)很大(da)的(de)(de)弊端： 一(yi)(yi)、會讓專業(ye)水平一(yi)(yi)直停留在(zai)較低狀態。做(zuo)好一(yi)(yi)項工作，尤其是(shi)沒做(zuo)過或(huo)難(nan)度較大(da)的(de)(de)工作，應該首先明確事情(qing)是(shi)什么、為(wei)(wei)什么要做(zuo)、具體要做(zuo)到什么程度，然后理(li)清楚程序步驟以及需要使用的(de)(de)方(fang)
HR 梳理(li)企業(ye)人(ren)力資源(yuan)管(guan)理(li)問題可從以下五維度框架入手(shou)： 一(yi)、組織結構與業(ye)務發展： 1、模式(shi)選(xuan)擇有誤，存(cun)在該分(fen)(fen)權(quan)不(bu)分(fen)(fen)權(quan)、該集(ji)權(quan)亂分(fen)(fen)權(quan)的(de)情況。 2、層次和管(guan)理(li)幅度設置不(bu)合理(li)，如盲目追求扁平(ping)化，忽略人(ren)員素質水平(ping)，導致(zhi)管(guan)理(li)有效(xiao)性(xing)降
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