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推行績(ji)效(xiao)考核，容易產生的(de)三個誤區思維。 第一(yi)(yi)，考核萬能(neng)思維。考核不是萬能(neng)的(de)，就整個績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系而(er)言，它(ta)只(zhi)是其中(zhong)的(de)一(yi)(yi)環而(er)已，很多(duo)管(guan)理(li)者認為(wei)，績(ji)效(xiao)考核是萬能(neng)的(de)，認為(wei)只(zhi)要(yao)把績(ji)效(xiao)考核做了，將員工的(de)收益與他的(de)行為(wei)掛鉤，很多(duo)問(wen)題就迎刃而(er)解。但事實
小(xiao)公(gong)司的績(ji)效(xiao)考核(he)周(zhou)(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季度呢？和(he)公(gong)司大(da)小(xiao)關(guan)系不大(da)，主要看業務的特點。當然小(xiao)公(gong)司和(he)大(da)公(gong)司相比的話，業務的復雜度可能(neng)并不高(gao)，考核(he)周(zhou)(zhou)期其實(shi)就(jiu)是(shi)工作(zuo)成(cheng)效(xiao)的反饋周(zhou)(zhou)期。反饋周(zhou)(zhou)期越短效(xiao)果(guo)(guo)肯定越明(ming)顯(xian)，一個當天就(jiu)能(neng)把(ba)工作(zuo)完成(cheng)，就(jiu)能(neng)出考核(he)結(jie)果(guo)(guo)的，如(ru)果(guo)(guo)把(ba)
績(ji)效管(guan)(guan)理(li)貫穿(chuan)著企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)整個經營和管(guan)(guan)理(li)，是由內(nei)而外，激(ji)發員工的(de)(de)一(yi)種動力(li)機制的(de)(de)設計，其目(mu)的(de)(de)在于保證企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)組織活力(li)，解(jie)決(jue)企(qi)(qi)業(ye)規模大而不經濟、大而不盈(ying)利的(de)(de)問題。企(qi)(qi)業(ye)如(ru)何(he)進行績(ji)效管(guan)(guan)理(li)，才能讓(rang)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)發揮最大的(de)(de)作用，很多企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者錯誤的(de)(de)認(ren)為，績(ji)效管(guan)(guan)理(li)、
小公司千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效，小公司過(guo)去往(wang)往(wang)都(dou)比(bi)較隨意，基(ji)本上是沒(mei)有怎(zen)么管(guan)理(li)。所以很多(duo)老板(ban)多(duo)少會(hui)對(dui)績(ji)效有很大(da)的期(qi)待，沒(mei)搞(gao)(gao)過(guo)績(ji)效的以為(wei)大(da)公司能做(zuo)起(qi)來都(dou)是因為(wei)績(ji)效做(zuo)得好。于是很多(duo)老板(ban)就會(hui)覺得你不聽話是吧，搞(gao)(gao)績(ji)效；你執行力不強(qiang)，搞(gao)(gao)績(ji)效；一旦(dan)沒(mei)業績(ji)，也
很(hen)多(duo)管(guan)(guan)理者存(cun)在錯誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)效提(ti)升(sheng)就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)成(cheng)長，實際上二者不一定劃(hua)等號。以自身(shen)為例，曾因部門成(cheng)員(yuan)少(shao)而拼(pin)命加班，績(ji)效雖提(ti)升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長停(ting)滯。很(hen)多(duo)管(guan)(guan)理者在績(ji)效管(guan)(guan)理中只(zhi)關注目標達(da)成(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工(gong)成(cheng)長，還(huan)誤以為給員(yuan)工(gong)壓擔子是培(pei)養，實則(ze)適得其反。
什么(me)是 OKR 績效管(guan)理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維(wei)度來(lai)(lai)看，其中 O 代表就(jiu)(jiu)是一(yi)(yi)個組織，或者一(yi)(yi)名員工，在(zai)未來(lai)(lai)一(yi)(yi)段時(shi)間內渴望達(da)成的目(mu)標(biao)，而 KR 代表的是關鍵成果，也就(jiu)(jiu)是為了完成目(mu)標(biao)所(suo)必須達(da)成的主要工作結果。比(bi)如給自己(ji)定一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，
對于(yu)小(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員(yuan)工(gong)就不可能拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比例。但(dan)作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)考核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員(yuan)努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)能拿(na)優(you)
績(ji)效考(kao)核(he)做(zuo)不好，可能是考(kao)核(he)指(zhi)標的設(she)計有(you)問題。一般(ban)做(zuo)績(ji)效的時(shi)候(hou)，設(she)計多(duo)少(shao)個考(kao)核(he)指(zhi)標？據企業推(tui)行(xing)績(ji)效的經驗，二到(dao)(dao)四個指(zhi)標是最合適的，多(duo)了不行(xing)，少(shao)了也不行(xing)，為什么(me)？指(zhi)標多(duo)了，管理者不可能有(you)那么(me)多(duo)的精力(li)，照顧到(dao)(dao)所有(you)管理指(zhi)標都能夠(gou)達成，況且很(hen)多(duo)個指(zhi)標
付鈺 
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