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從成果角度(du)解釋績(ji)效管(guan)理體系，主要包(bao)括(kuo)以(yi)下 3 個(ge)方(fang)面。 一、績(ji)效管(guan)理制度(du)。包(bao)含目的(de)、適用范圍(wei)、績(ji)效管(guan)理組織及職責、考(kao)核指標(biao)、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果及應用、申訴及處理等要素。作為(wei)與員工(gong)(gong)利益(yi)密切相關的(de)制度(du)，除(chu)必要的(de)制度(du)審批外，還需經過職工(gong)(gong)代(dai)表
什(shen)么是(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以將(jiang)其分(fen)為 O 和(he) KR 兩個(ge)(ge)維度來看，其中 O 代(dai)表就(jiu)是(shi)(shi)一個(ge)(ge)組(zu)織，或者一名員工，在未來一段時間內渴(ke)望達成的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代(dai)表的(de)(de)是(shi)(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)(shi)為了完成目(mu)標(biao)(biao)所必須達成的(de)(de)主要(yao)工作結果。比(bi)如給自(zi)己(ji)定(ding)一個(ge)(ge)目(mu)標(biao)(biao)，
對于(yu)小部門(men)(men)(men)，有人(ren)認(ren)為部門(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)拿到(dao)優(you)秀，下面的(de)員工就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優(you)秀，否則對其他部門(men)(men)(men)不(bu)公平，理由是要(yao)控制(zhi)部門(men)(men)(men)優(you)秀比例(li)。但作(zuo)者覺得(de)很搞笑，部門(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)考核優(you)秀很大程(cheng)度上反映部門(men)(men)(men)工作(zuo)優(you)秀，這是部門(men)(men)(men)所有成員努力的(de)結果。 如果只有部門(men)(men)(men)負責(ze)人(ren)能(neng)拿優(you)
在(zai)績效管理中，因提(ti)取(qu)過多(duo)考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會(hui)導致考核(he)重點不清(qing)晰(xi)、難度(du)大(da)等問題，所(suo)以要學(xue)會(hui)篩選指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可采用六維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一、可理解(jie)(jie)：指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂且不易被誤解(jie)(jie)，若大(da)家不明白考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含義，考核(he)意(yi)義不大(da)。 二(er)、可控制：崗位工作人員應能直接
某公司在實施(shi)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)時，因忽略企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)的融(rong)合(he)(he)。致使員工產(chan)生抵(di)觸情(qing)緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)提供支撐。優化(hua)(hua)(hua)建(jian)議(yi)如下。 一、文化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)(he)。將企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)核心(xin)價(jia)值觀(guan)融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和評估標準與企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)(hua)(hua)相契(qi)合(he)(he)，增(zeng)強(qiang)
在當前經濟環境(jing)下，企業(ye)面臨業(ye)績(ji)(ji)增(zeng)長(chang)困境(jing)時，績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)評機制的作用值得思考(kao)(kao)(kao)。以(yi)客戶所在行業(ye)為例，其傳統(tong)業(ye)務大(da)幅下滑，此時改變銷售(shou)(shou)團隊激勵機制等(deng)績(ji)(ji)效手段已難以(yi)拉動(dong)(dong)銷售(shou)(shou)。企業(ye)應首(shou)要思考(kao)(kao)(kao)增(zeng)長(chang)動(dong)(dong)力與潛(qian)力，以(yi)及組(zu)織轉(zhuan)型如(ru)何適應外部經營環境(jing)，用組(zu)織能力的確定
小(xiao)公司(si)千萬(wan)不要隨便搞(gao)績效，小(xiao)公司(si)過(guo)去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本上是(shi)沒有(you)怎么管(guan)理。所以(yi)很多老板多少會(hui)對(dui)績效有(you)很大的期待，沒搞(gao)過(guo)績效的以(yi)為大公司(si)能做(zuo)起來都是(shi)因為績效做(zuo)得好(hao)。于是(shi)很多老板就會(hui)覺(jue)得你不聽(ting)話是(shi)吧，搞(gao)績效；你執行力不強，搞(gao)績效；一旦沒業績，也(ye)
在(zai)績(ji)效評價時，管理者可能有意(yi)或(huo)(huo)無意(yi)犯下一些錯(cuo)誤(wu)傾向： 一、光環化(hua)傾向。將考(kao)核者的某(mou)一優點或(huo)(huo)缺點擴(kuo)大，以(yi)偏概全(quan)，要(yao)么一好百好，要(yao)么一無是(shi)處(chu)，這種(zhong)傾向，往(wang)往(wang)反(fan)映管理者憑個人(ren)印象考(kao)核下屬。 二、寬(kuan)容化(hua)或(huo)(huo)者嚴格化(hua)傾向。前(qian)者是(shi)考(kao)核中不(bu)敢負
增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下(xia)滑、經(jing)(jing)營困(kun)難(nan)沒(mei)有(you)直接的前置性關(guan)系。增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)不是大(da)家僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很(hen)多企業經(jing)(jing)營困(kun)難(nan)、業績(ji)(ji)下(xia)滑時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)。在沒(mei)有(you)增(zeng)長時(shi)要盡可(ke)能牽(qian)引增(zeng)長，可(ke)跑(pao)贏大(da)盤(pan)、對手或自己，需(xu)選一個基準值(zhi)（如與(yu)目標比
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)結果(guo)出來了，公司問應該如何分析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)結果(guo)的(de)(de)分析(xi)最重要(yao)的(de)(de)是兩個維度(du)： 第一維度(du)，部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)。 第二維度(du)，個人績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)分析(xi)的(de)(de)作用，主(zhu)要(yao)用來判斷部(bu)門整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)達成(cheng)情況，幫(bang)助(zhu)找出各部(bu)門下階段(duan)工作改進的(de)(de)
主觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的(de)難題，推(tui)薦兩種常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)的(de)總分(fen)(fen)為(wei)基準，提(ti)前設(she)(she)定(ding)好差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)準，每發現一(yi)例(li)，就按標(biao)準扣(kou)減一(yi)定(ding)的(de)分(fen)(fen)值。例(li)如，設(she)(she)備(bei)維護保養質(zhi)量是(shi)一(yi)個(ge)考(kao)核(he)指標(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十(shi)分(fen)(fen)
在做(zuo)績效考(kao)(kao)核時(shi)要考(kao)(kao)慮如何保證(zheng)公(gong)平公(gong)正(zheng)。 一、要做(zuo)到公(gong)平公(gong)正(zheng)，首先考(kao)(kao)核指標(biao)包括(kuo) KPI 數量(liang)指標(biao)、GS 過程事(shi)件(jian)行為指標(biao)以及(ji) KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要確(que)定(ding)。 二、其(qi)次，公(gong)平的方式涉(she)及(ji)能力、任務(wu)、職級(ji)等方面，本身存在權限區別，但在
員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)好(hao)責(ze)任在誰(shui)呢(ni)？大多數(shu)管理者(zhe)認為是(shi)員(yuan)(yuan)工的(de)問題。經(jing)實際(ji)研究調(diao)研，影響員(yuan)(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才(cai)是(shi)個人因(yin)素。不(bu)知道這(zhe)個數(shu)據(ju)對于關注績(ji)效(xiao)(xiao)提升(sheng)的(de)管理者(zhe)有沒(mei)有一(yi)點提示！誰(shui)偷走了(le)員(yuan)(yuan)工的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任務(wu)有沒(mei)有完成(cheng)，責(ze)任是(shi)在誰(shui)呢(ni)，是(shi)在管
銷售業績崗位的績效(xiao)(xiao)考核設計(ji)(ji)有(you)三個要點(dian)： 一、采(cai)用業績提(ti)成加月(yue)(yue)度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考核的方式。 二(er)、業績提(ti)成與(yu)本人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)，月(yue)(yue)度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考核不與(yu)本人收入掛(gua)鉤(gou)(gou)。 三、月(yue)(yue)度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考核與(yu)績效(xiao)(xiao)額(e)(e)外(wai)獎(jiang)勵(li)(li)掛(gua)鉤(gou)(gou)，表(biao)現(xian)優異員(yuan)工(gong)(gong)有(you)額(e)(e)外(wai)績效(xiao)(xiao)獎(jiang)勵(li)(li)，表(biao)現(xian)欠
中小(xiao)企(qi)業績效(xiao)(xiao)考核(he)存在的問題及解決(jue)方(fang)(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)業績效(xiao)(xiao)考核(he)存在的問題。 1. 方(fang)(fang)案不(bu)合理(li)。很多(duo)小(xiao)企(qi)業績效(xiao)(xiao)考核(he)方(fang)(fang)案大而(er)全，照搬大企(qi)業，采用部門(men)領導給(gei)員工(gong)打(da)分的方(fang)(fang)式。小(xiao)企(qi)業工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量(liang)定額不(bu)清楚，可量(liang)化定性指標有限，
績效指(zhi)(zhi)標(biao)不是編出來的(de)，也(ye)不是照搬照抄套用的(de)，更不是憑(ping)空(kong)想(xiang)象出來的(de)。很多(duo)企(qi)業(ye)的(de)hr和管理(li)者在提(ti)取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第一反應就是去套模板(ban)，經常(chang)被問到一個問題：研發人員(yuan)考核(he)(he)應該用什(shen)(shen)么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人員(yuan)考核(he)(he)應該用什(shen)(shen)么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財務人員(yuan)考核(he)(he)又應該用什(shen)(shen)么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
某公司推行績效管(guan)理(li)時(shi)出現形(xing)式(shi)主(zhu)義傾向，雖(sui)有詳(xiang)細考(kao)核表格和流程。但實(shi)際考(kao)核走過(guo)場，未(wei)真實(shi)反映員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性(xing)下降(jiang)。 一、明(ming)確考(kao)核目的。重申(shen)績效管(guan)理(li)旨在提升(sheng)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效和組織效率，而非(fei)單純填表打分。 二、強
現在很多(duo)企業(ye)的(de)考核(he)(he)(he)都是無效考核(he)(he)(he)，主要有(you)(you)以(yi)下幾(ji)種(zhong)情(qing)況。 一、考核(he)(he)(he)周期長。比如只有(you)(you)年度(du)考核(he)(he)(he)或(huo)(huo)半年度(du)考核(he)(he)(he)，一年考一兩次(ci)，大家憑感覺、印象打分，考核(he)(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)(he)與績效未掛鉤(gou)。雖(sui)有(you)(you)月度(du)或(huo)(huo)季度(du)考核(he)(he)(he)，但與月度(du)或(huo)(huo)季度(du)績效基(ji)本無關。例(li)如一
績(ji)效考(kao)核的(de)結果應該如何(he)分析？內(nei)容主要包括了十一個(ge)方面： 一、部門(men)內(nei)績(ji)效達(da)標人(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數(shu)及占比。 二、部門(men)內(nei)績(ji)效未達(da)標人(ren)(ren)員的(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數(shu)及占比。通過這(zhe)兩項分析，可(ke)以讓你(ni)了解部門(men)整(zheng)體(ti)的(de)績(ji)效達(da)成(cheng)率，同時(shi)清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上一個(ge)考(kao)核周期是合
績(ji)效考核作(zuo)為績(ji)效管理的(de)一(yi)部分，在執行時(shi)有以下(xia)注意(yi)要(yao)(yao)點 一(yi)、目標關聯戰略。確保(bao)員(yuan)工實(shi)施(shi)目標與公(gong)司戰略緊密相關，且能(neng)支撐(cheng)上級領導的(de) KPI。 二、及時(shi)反饋(kui)溝通。增(zeng)加與員(yuan)工績(ji)效反饋(kui)的(de)溝通頻率，不能(neng)僅用一(yi)套(tao)數據公(gong)式(shi)讓員(yuan)工了解績(ji)效，要(yao)(yao)確保(bao)
一(yi)(yi)、績效考核(he)流于形式。管(guan)理層和(he)人力資源(yuan)部門(men)為了(le)考核(he)而考核(he)，每個月到了(le)要統計的時(shi)(shi)候(hou)(hou)。大家(jia)就(jiu)(jiu)一(yi)(yi)起演(yan)戲(xi)，然后年(nian)底發獎金的時(shi)(shi)候(hou)(hou)，人力資源(yuan)部門(men)就(jiu)(jiu)發一(yi)(yi)堆表格下去，每個部門(men)開始(shi)打分(fen)。至于怎么打不(bu)知道，于是就(jiu)(jiu)你好我好大家(jia)好，這次(ci)給(gei)我打高(gao)點(dian)，下次(ci)給(gei)他打高(gao)點(dian)。
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)中因技術支(zhi)持不足，數據(ju)收(shou)集、分析(xi)與(yu)(yu)報(bao)告(gao)過(guo)程繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)。影(ying)響(xiang)決(jue)策速度與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，傳統(tong)手(shou)工(gong)方式無法適應現(xian)代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)要求。優化建議如下。 一(yi)、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)系統(tong)。采用先(xian)進系統(tong)自動收(shou)集、處理(li)(li)和分析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)，提升工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，為決(jue)
簡(jian)單提(ti)取績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)么(me)考什(shen)么(me)。考核(he)指(zhi)標(biao)一定是從員工的(de)(de)崗位職責，和(he)工作內容當中(zhong)提(ti)取的(de)(de)，考核(he)的(de)(de)就是他(ta)自(zi)己(ji)要(yao)去做的(de)(de)事，這(zhe)樣才(cai)能保證(zheng)考核(he)的(de)(de)結(jie)果，是員工自(zi)己(ji)可以控制的(de)(de)，他(ta)才(cai)可能通過自(zi)己(ji)的(de)(de)工作，取得更好的(de)(de)成績，以此獲得獎勵。
績(ji)效評價當(dang)中(zhong)最(zui)重要的(de)是(shi)問(wen)題分(fen)(fen)析(xi)，也就是(shi)幫助員(yuan)工(gong)找到(dao)問(wen)題，并分(fen)(fen)析(xi)出產(chan)生的(de)原(yuan)因，這(zhe)也是(shi)管理者，最(zui)能給予員(yuan)工(gong)支持(chi)的(de)地(di)方，績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)如(ru)何(he)開展，通常可以從(cong)四個維度來開展分(fen)(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)否(fou)存在指標(biao)設計，或(huo)者是(shi)目標(biao)值不合理的(de)地(di)方。 二、
某互聯網企(qi)業采用(yong)(yong)量化指標（如用(yong)(yong)戶增長率、轉化率等(deng)）與主(zhu)觀(guan)評價（如創新能力、團(tuan)隊(dui)協作等(deng)）相結合的績(ji)效管理方式。通過定期(qi)數據(ju)分(fen)析(xi)和 360 度反饋，實(shi)現(xian)對員工(gong)績(ji)效的全面(mian)理解，提升(sheng)團(tuan)隊(dui)整(zheng)體效能。優化建議(yi)。 一(yi)、明確權重分(fen)配(pei)。依據(ju)崗(gang)位特性和組
績效(xiao)輔導過程中，管(guan)(guan)理(li)者往往比較怵績效(xiao)面(mian)談，尤其是一些專(zhuan)業(ye)型人(ren)才，轉做管(guan)(guan)理(li)崗位的，因為(wei)溝(gou)通(tong)(tong)不是他(ta)們的專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)(guan)理(li)者無(wu)可回避，所以HR需(xu)要給管(guan)(guan)理(li)者提供，溝(gou)通(tong)(tong)技(ji)(ji)巧和績效(xiao)輔導能(neng)力提升的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者提升技(ji)(ji)能(neng)外，還可以通(tong)(tong)過績效(xiao)面(mian)談工具，
某(mou)公(gong)司績效(xiao)評(ping)估后雖發現員(yuan)工和團隊績效(xiao)短(duan)板，但因改(gai)(gai)進措施執行不力、缺(que)乏持(chi)續跟蹤反(fan)饋，導致績效(xiao)改(gai)(gai)進緩慢(man)。優化建議如下。 一、明確改(gai)(gai)進目(mu)標(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃。針對績效(xiao)問(wen)題與(yu)(yu)員(yuan)工共同(tong)制定(ding)具體、可量化的(de)改(gai)(gai)進目(mu)標(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃，明確責任人(ren)與(yu)(yu)完成(cheng)時間。 二、強化
某公(gong)(gong)司在績效評(ping)估(gu)(gu)時過(guo)于依賴上(shang)級主觀評(ping)價，忽視(shi)員工實際工作(zuo)表現與成果(guo)。致使員工不(bu)滿、團(tuan)隊氛(fen)圍(wei)緊張，暴露出評(ping)估(gu)(gu)過(guo)程透明度與公(gong)(gong)正性缺失問題。優化(hua)建議如下。 一、構建多元化(hua)評(ping)估(gu)(gu)體(ti)系。涵蓋上(shang)級、同事、下屬及自我評(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)估(gu)(gu)結果(guo)更全面客(ke)觀。
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操(cao)作程(cheng)序如下： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)準備(bei)階段：主(zhu)要(yao)工作內容(rong)包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)(biao)的(de)提取、標(biao)(biao)(biao)準的(de)設置、確定(ding)考核(he)對象(xiang)及考評人員、明確各崗位指標(biao)(biao)(biao)的(de)考核(he)方法周期及流程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)(zhi)，并與員工進行前(qian)期的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取在目標(biao)(biao)(biao)的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)上(shang)和(he)大家達成(cheng)一(yi)致，還(huan)有(you)
有績效考(kao)核(he)是不是就(jiu)意味著可(ke)以(yi)放松或者(zhe)不要日(ri)常管(guan)理了？這是很多(duo) hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存在的一(yi)個認知誤區，答(da)案是萬(wan)萬(wan)不能。績效考(kao)核(he)因為往往會和(he)薪(xin)酬(chou)掛鉤(gou)，確(que)實在一(yi)定程度上(shang)可(ke)以(yi)提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的自主性，同時績效指(zhi)標(biao)也可(ke)以(yi)更(geng)加清晰(xi)準確(que)地為員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)指(zhi)引方向(xiang)，