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認為績效(xiao)就等(deng)于結果(guo)，所以績效(xiao)考核，就只是(shi)對員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作結果(guo)，進行(xing)評價(jia)？這就是(shi)很多企業(ye)績效(xiao)出現問題的(de)(de)(de)原因，只關注結果(guo)的(de)(de)(de)績效(xiao)考核，很容易導致員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)短視行(xing)為。比(bi)如(ru)一家公(gong)司對業(ye)務人員的(de)(de)(de)考核，就只看銷售額，那大概率就會(hui)有人，為了提高當(dang)月業(ye)績，拿(na)更高的(de)(de)(de)工(gong)(gong)
員(yuan)(yuan)工績效(xiao)不好責任(ren)在(zai)誰呢？大多數管(guan)理者認為是(shi)員(yuan)(yuan)工的(de)問(wen)題(ti)。經實際研究調研，影響員(yuan)(yuan)工績效(xiao)的(de)原因 75%來自環境(jing)因素，25%才是(shi)個(ge)人因素。不知(zhi)道這個(ge)數據對于(yu)關(guan)注績效(xiao)提(ti)升的(de)管(guan)理者有(you)沒(mei)有(you)一(yi)點提(ti)示！誰偷走了員(yuan)(yuan)工的(de)績效(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)有(you)完成，責任(ren)是(shi)在(zai)誰呢，是(shi)在(zai)管(guan)
簡單提取績(ji)效指標的(de)三句口訣： 第一句：做什么考(kao)什么。考(kao)核指標一定是從員(yuan)工的(de)崗位(wei)職責，和工作內容當中提取的(de)，考(kao)核的(de)就是他自(zi)己要(yao)去(qu)做的(de)事(shi)，這樣才(cai)能(neng)保證考(kao)核的(de)結(jie)果，是員(yuan)工自(zi)己可(ke)以控制的(de)，他才(cai)可(ke)能(neng)通過自(zi)己的(de)工作，取得(de)更好的(de)成績(ji)，以此(ci)獲得(de)獎勵。
績效指標的權(quan)重(zhong)(zhong)(zhong)，就是每一(yi)個指標，在(zai)績效考核(he)中(zhong)所占的比重(zhong)(zhong)(zhong)，在(zai)確定各(ge)個指標的權(quan)重(zhong)(zhong)(zhong)的時候，既不(bu)能(neng)平均主義，又不(bu)能(neng)過于強調單個指標，要(yao)靈活(huo)運(yun)用(yong)好這四(si)個要(yao)點。 第一(yi)，從(cong)(cong)全(quan)局出(chu)發，而不(bu)是從(cong)(cong)單個指標出(chu)發。分析各(ge)個指標之間的關(guan)系，合理分配他們(men)的權(quan)重(zhong)(zhong)(zhong)，
什么是(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來看，其中(zhong) O 代表就是(shi)一(yi)個組織(zhi)，或者一(yi)名員(yuan)工，在未來一(yi)段時間內渴望達(da)成(cheng)的目(mu)(mu)標，而 KR 代表的是(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)為了完(wan)成(cheng)目(mu)(mu)標所(suo)必須達(da)成(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比(bi)如(ru)給自己定(ding)一(yi)個目(mu)(mu)標，
在制定公(gong)司績效(xiao)獎(jiang)懲機制時(shi)，要注意以(yi)(yi)下五個(ge)核心原則(ze)(ze)： 一(yi)、目(mu)標設置科學合理(li)。目(mu)標不(bu)(bu)能(neng)過低(di)，否則(ze)(ze)不(bu)(bu)經(jing)過努力就能(neng)達到，會(hui)增加(jia)企業(ye)負擔；也不(bu)(bu)能(neng)過高(gao)，若員工再努力都無法達到，就不(bu)(bu)會(hui)努力，績效(xiao)管理(li)會(hui)失敗。 二、避免(mian)以(yi)(yi)懲罰(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要以(yi)(yi)懲罰(fa)實(shi)
績(ji)效(xiao)評(ping)價當中最(zui)重(zhong)要的是問題(ti)分(fen)析(xi)(xi)，也(ye)就是幫助員(yuan)工找到問題(ti)，并分(fen)析(xi)(xi)出產生的原因(yin)，這(zhe)也(ye)是管(guan)理者(zhe)，最(zui)能給予(yu)員(yuan)工支持的地方，績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)如(ru)何(he)開展，通常可以從四個(ge)維(wei)度來(lai)開展分(fen)析(xi)(xi)： 一、指標(biao)本身。是否存在指標(biao)設計，或者(zhe)是目標(biao)值(zhi)不(bu)合理的地方。 二(er)、
績效管(guan)(guan)理真正(zheng)的核心理想的狀(zhuang)態，是(shi)圍繞目標的過(guo)程(cheng)管(guan)(guan)控，應(ying)該否定只關注結果，不管(guan)(guan)過(guo)程(cheng)的管(guan)(guan)理方式。管(guan)(guan)理者在下屬績效執(zhi)行的過(guo)程(cheng)當中，必須給(gei)予有效的指導(dao)，對(dui)于下屬在業(ye)績形成(cheng)過(guo)程(cheng)中，展現(xian)的突出(chu)問題、卓越表現(xian)以及管(guan)(guan)理者提(ti)供的指導(dao)，應(ying)當準確(que)無(wu)誤的記錄(lu)在行為(wei)
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法(fa)，需(xu)分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)(fang)面，首(shou)先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)有四種(zhong)： 一、完(wan)成比(bi)例(li)計分(fen)(fen)法(fa)。員工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完(wan)成情況，除以(yi)計劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該方(fang)(fang)法(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準較(jiao)高(gao)、員工完(wan)成起來很困
績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)最(zui)容易被忽略(lve)的一個環(huan)節，你做好(hao)了(le)嗎？績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)能(neng)不能(neng)省略(lve)績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)這個環(huan)節，績(ji)(ji)效(xiao)方(fang)案搞好(hao)了(le)，直接推就(jiu)行，績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)只是走個形式，當然是不建議省略(lve)，能(neng)夠做到績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)這一步(bu)了(le)，說(shuo)明績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)的打(da)造(zao)，已經接近尾(wei)聲了(le)，非(fei)常(chang)關鍵(jian)。在企(qi)業里面實戰中
如何與高績(ji)效員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)績(ji)效面(mian)談(tan)？和高績(ji)效員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)談(tan)話其實就(jiu)四個字，少說多(duo)聽。高績(ji)效員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)專業素質和綜(zong)合素質相(xiang)對來說都比較好，所以啊(a)不(bu)需要(yao)再(zai)進行(xing)全面(mian)的(de)輔導。這個時候(hou)作為(wei)管理者，你再(zai)跟他(ta)(ta)絮絮叨(tao)叨(tao)，講(jiang)很(hen)多(duo)的(de)大道理啊(a)，他(ta)(ta)可能(neng)會聽不(bu)進去。這個時候(hou)你要(yao)做的(de)就(jiu)
一(yi)、績效考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。管理(li)層(ceng)和人力資(zi)源部門為(wei)了考(kao)(kao)核(he)(he)而考(kao)(kao)核(he)(he)，每個月到了要統計的時候。大家(jia)就(jiu)一(yi)起(qi)演戲，然后年底(di)發(fa)獎金的時候，人力資(zi)源部門就(jiu)發(fa)一(yi)堆(dui)表格下去，每個部門開(kai)始打(da)(da)分。至于怎么打(da)(da)不知(zhi)道，于是就(jiu)你(ni)好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這(zhe)次給我打(da)(da)高點，下次給他(ta)打(da)(da)高點。
做好績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，員工(gong)的問題會減少百分之八(ba)十。很多的管(guan)(guan)理者會特別(bie)煩績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談這個(ge)事情，覺得公司那么忙(mang)(mang)還要跟員工(gong)進(jin)(jin)行(xing)(xing)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，真的是太(tai)浪(lang)費時(shi)間，但作為管(guan)(guan)理者你(ni)必須要認(ren)清楚一個(ge)現實。那就是正是因為你(ni)太(tai)忙(mang)(mang)，你(ni)沒有(you)時(shi)間和員工(gong)進(jin)(jin)行(xing)(xing)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談。員工(gong)的工(gong)作就會出
績效考核(he)的正(zheng)確使(shi)用方法，具體內容如下(xia)。 一、績效考核(he)的目的。目的是(shi)(shi)增加員(yuan)工收入(ru)，若員(yuan)工覺(jue)得是(shi)(shi)扣工資則制(zhi)度(du)有(you)問題。 二(er)、績效管理的環(huan)節。應包含計劃(hua)制(zhi)定、工作執行(xing)、結果評價和個人反饋四(si)個環(huan)節，考核(he)只是(shi)(shi)其中(zhong)之一。若設計過于強調考核(he)，員(yuan)
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)都是(shi)無(wu)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以(yi)下幾(ji)種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季度(du)績效(xiao)基本(ben)無(wu)關。例如一(yi)
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果出來(lai)了(le)，公司問應該如(ru)何分(fen)析？績(ji)效(xiao)考核結果的(de)分(fen)析最重要的(de)是兩(liang)個維度： 第一維度，部門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析。 第二維度，個人(ren)績(ji)效(xiao)分(fen)析。 其(qi)中部門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析的(de)作用，主(zhu)要用來(lai)判斷(duan)部門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)達成情(qing)況，幫(bang)助找出各部門(men)下階(jie)段工作改進的(de)
有績(ji)效(xiao)考核是不是就意味(wei)著(zhu)可(ke)以放松或(huo)者不要日常管理了(le)？這(zhe)是很多 hr 或(huo)者管理者都存在的(de)一個認知(zhi)誤(wu)區，答案是萬萬不能。績(ji)效(xiao)考核因(yin)為(wei)往往會和(he)薪酬掛(gua)鉤，確實在一定程度上可(ke)以提高員工(gong)工(gong)作的(de)自主(zhu)性，同時(shi)績(ji)效(xiao)指標也(ye)可(ke)以更加清晰準確地(di)為(wei)員工(gong)工(gong)作指引方向，
一個完(wan)整的(de)(de)績效指(zhi)標(biao)，至少應(ying)該由四個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)名(ming)稱。這個指(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如(ru)成(cheng)交率(lv)、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義(yi)。這個指(zhi)標(biao)，它到底(di)是什么(me)意思，并不是每個指(zhi)標(biao)都(dou)有(you)標(biao)準(zhun)的(de)(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)標(biao)就是設計(ji)者，根據自己的(de)(de)理解取
記住這三個(ge)試用(yong)(yong)(yong)期考核的(de)(de)核心(xin)原則(ze)，可以幫你規避大多數試用(yong)(yong)(yong)期用(yong)(yong)(yong)工(gong)風(feng)險。 一(yi)、快。也就是(shi)(shi)試用(yong)(yong)(yong)期考核速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬(wan)不(bu)要(yao)等到(dao)試用(yong)(yong)(yong)期結束再考，因為本身(shen)就是(shi)(shi)招(zhao)聘工(gong)作的(de)(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)對(dui)新員工(gong)的(de)(de)進一(yi)步選拔(ba)，其(qi)目(mu)的(de)(de)就是(shi)(shi)通過多維度的(de)(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)(de)能
小公(gong)司千萬不(bu)要隨便(bian)搞(gao)績(ji)效(xiao)，小公(gong)司過去(qu)往往都(dou)比較隨意，基本上是(shi)沒有(you)怎么管理。所以很多老板(ban)多少會(hui)對績(ji)效(xiao)有(you)很大(da)的期待，沒搞(gao)過績(ji)效(xiao)的以為大(da)公(gong)司能做起來(lai)都(dou)是(shi)因為績(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)很多老板(ban)就會(hui)覺得你不(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)，也(ye)
小(xiao)型企(qi)業的(de)發展(zhan)不穩定是否(fou)適合(he)績(ji)效考核(he)呢(ni)？不管你的(de)公(gong)司有(you)多小(xiao)，有(you)幾個(ge)(ge)人，你也得有(you)一個(ge)(ge)目標掛在(zai)大(da)家心里，為了(le)保(bao)證大(da)家力出一孔，考核(he)和(he)目標是必須要有(you)的(de)。對于小(xiao)型公(gong)司來(lai)講，即(ji)使發展(zhan)不穩定，但(dan)考核(he)會讓你事半功(gong)倍(bei)，并不會束手束腳。一家工廠廠長(chang)的(de)能力還行
績效考核的周(zhou)期(qi)一定不能太長，周(zhou)期(qi)太長會(hui)出現三個問(wen)(wen)題(ti)： 一、可能導致考核不準，尤其是公司數(shu)據收(shou)集不好(hao)時，績效結果失真嚴重，影響考核公平性(xing)。 二、不能及時發現和總結問(wen)(wen)題(ti)，等到(dao)問(wen)(wen)題(ti)堆積時，可能不知如何下(xia)手。 三、容易導致員工(gong)前期(qi)
大家都知道(dao)，績(ji)(ji)效(xiao)考核是為了(le)讓我(wo)們(men)(men)更(geng)好(hao)的(de)了(le)解員工(gong)工(gong)作表現，激勵他們(men)(men)能夠(gou)更(geng)好(hao)發揮自己的(de)潛力(li)。在(zai)工(gong)作過中(zhong)，通(tong)過各種獎勵機制，拿到他們(men)(men)認可。可有時候呢績(ji)(ji)效(xiao)考核在(zai)管(guan)理中(zhong)是我(wo)們(men)(men)企業管(guan)理者最有力(li)的(de)抓手，但實際的(de)執行過程中(zhong)去讓績(ji)(ji)效(xiao)考核變(bian)成了(le)雞肋。為什么呢？
績(ji)效考核做(zuo)不好，可能是考核指標(biao)(biao)的(de)設計(ji)有問題。一(yi)般做(zuo)績(ji)效的(de)時候，設計(ji)多少(shao)個(ge)考核指標(biao)(biao)？據(ju)企業推行(xing)(xing)績(ji)效的(de)經驗，二到(dao)四個(ge)指標(biao)(biao)是最合(he)適的(de)，多了不行(xing)(xing)，少(shao)了也不行(xing)(xing)，為什(shen)么？指標(biao)(biao)多了，管理者不可能有那么多的(de)精力，照顧(gu)到(dao)所有管理指標(biao)(biao)都能夠達成，況且(qie)很多個(ge)指標(biao)(biao)
什么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)？它是(shi)由(you)員工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考核周期開始(shi)前，與公司(si)簽訂的對于自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)達成的承諾，因(yin)此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)有(you)一個(ge)(ge)基本前提，就是(shi)公司(si)與員工(gong)在(zai)考核目標上(shang)達成了(le)共(gong)識(shi)，它的作用(yong)體現(xian)在(zai)三個(ge)(ge)方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)可(ke)以讓員工(gong)和企(qi)業，更加
在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)過程中(zhong)，各類(lei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)工具，都會將企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)、部門績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)、員工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)進行(xing)分(fen)解和關聯，但因為各種主客觀因素，實際效(xiao)(xiao)(xiao)果不(bu)理(li)(li)想，甚至各個部門或者(zhe)員工的考核結果不(bu)錯，但企(qi)業(ye)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)卻達不(bu)到預期的不(bu)正常現象，分(fen)享一下制造(zao)企(qi)業(ye)在(zai)企(qi)業(ye)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)方面(mian)，
推行績(ji)效(xiao)考核(he)，容易產生的(de)(de)三個誤區思維(wei)。 第一，考核(he)萬能思維(wei)。考核(he)不是萬能的(de)(de)，就整個績(ji)效(xiao)管理體系(xi)而言，它只(zhi)是其中(zhong)的(de)(de)一環(huan)而已，很多管理者認(ren)為，績(ji)效(xiao)考核(he)是萬能的(de)(de)，認(ren)為只(zhi)要把績(ji)效(xiao)考核(he)做(zuo)了，將員工(gong)的(de)(de)收(shou)益與他的(de)(de)行為掛鉤，很多問題就迎刃而解。但事實
回顧上一(yi)(yi)年(nian)(nian)企業發展，績效(xiao)考(kao)(kao)核存在(zai)問題，員工不(bu)(bu)接受且沒下文。原(yuan)因(yin)是(shi)指(zhi)標沒選好，注意以下幾點。 一(yi)(yi)、不(bu)(bu)要(yao)把月季(ji)年(nian)(nian)指(zhi)標混在(zai)一(yi)(yi)起，指(zhi)標多雜(za)會(hui)降低操作性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核不(bu)(bu)是(shi)綜合考(kao)(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)(bu)要(yao)太單一(yi)(yi)，考(kao)(kao)核需多
因員工(gong)績效考(kao)核(he)不(bu)(bu)(bu)合格對員工(gong)采用降(jiang)(jiang)職(zhi)降(jiang)(jiang)薪(xin)的處(chu)理(li)要特(te)別的當心，處(chu)理(li)不(bu)(bu)(bu)好就會有仲裁(cai)的風險。績效表現不(bu)(bu)(bu)好，調整工(gong)作(zuo)崗(gang)位降(jiang)(jiang)職(zhi)降(jiang)(jiang)薪(xin)是正常的管(guan)理(li)行為啊，連這個都不(bu)(bu)(bu)敢(gan)做了那還(huan)怎么(me)管(guan)。不(bu)(bu)(bu)是說不(bu)(bu)(bu)能做而是要做的有方法，因為績效考(kao)核(he)要降(jiang)(jiang)職(zhi)降(jiang)(jiang)薪(xin)要注意以下這么(me)幾(ji)點。
績效(xiao)管(guan)理(li)等于績效(xiao)考(kao)核嗎？很多企業管(guan)理(li)者簡單的認(ren)為，績效(xiao)考(kao)核就(jiu)是(shi)績效(xiao)管(guan)理(li)，全部認(ren)為，做了考(kao)核就(jiu)等于做了績效(xiao)管(guan)理(li)，其實這個是(shi)非常(chang)嚴重的錯(cuo)誤認(ren)知。績效(xiao)管(guan)理(li)的概念告訴我們，他是(shi)經理(li)和(he)員工，持續的雙向(xiang)溝通的一個過程(cheng)，在(zai)這個過程(cheng)當中(zhong)，經理(li)要和(he)員工就(jiu)目標(biao)