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HR 核算招(zhao)聘(pin)成(cheng)本(ben)可從以(yi)下五個方(fang)面著手： 一、招(zhao)募成(cheng)本(ben)：指發布招(zhao)聘(pin)信息吸引求職(zhi)者投(tou)遞簡歷(li)過程中產生(sheng)的(de)成(cheng)本(ben)，包括(kuo)開通線上招(zhao)聘(pin)渠道(dao)費(fei)(fei)用、參加現(xian)場招(zhao)聘(pin)會的(de)會務(wu)費(fei)(fei)、資料費(fei)(fei)、場地費(fei)(fei)、差旅費(fei)(fei)，以(yi)及(ji)招(zhao)募期間相關人員工資福(fu)利等。 二、選拔成(cheng)本(ben)：
不(bu)裁(cai)員不(bu)降薪控制人(ren)力成本(ben)可從以下(xia)方面入手。 一(yi)、提高工作效率。 1. 優化(hua)流(liu)程。過去市場好時企業管理(li)粗放(fang)，存(cun)在(zai)交叉和(he)重復工作，應把(ba)流(liu)程搞順暢(chang)。把(ba)合適的(de)人(ren)放(fang)在(zai)合適崗位，讓其做擅長的(de)事。例(li)如讓擅長商(shang)務談(tan)判的(de)人(ren)專注(zhu)于此，基(ji)礎
空降人(ren)(ren)(ren)力資源經理要在新公司迅速站穩腳跟，可從(cong)以(yi)(yi)下五個方(fang)面(mian)著手(shou)。 一、堅守原則(ze)。要有做人(ren)(ren)(ren)的底線，不(bu)(bu)踩紅線，不(bu)(bu)利用職(zhi)權謀取私利，不(bu)(bu)損害(hai)公司利益，否則(ze)會(hui)被人(ren)(ren)(ren)質(zhi)疑人(ren)(ren)(ren)品，難以(yi)(yi)獲得他人(ren)(ren)(ren)配合。 二、解決難題。搞定(ding)(ding)別(bie)人(ren)(ren)(ren)搞不(bu)(bu)定(ding)(ding)的事情(qing)，在面(mian)對棘手(shou)工
<p>當下降本(ben)(ben)增(zeng)效成(cheng)了很(hen)多企業的熱門詞，客觀點(dian)，面(mian)對寒冬(dong)必要(yao)的降本(ben)(ben)可以理解，畢竟生(sheng)存第一，但盲目(mu)裁(cai)撤(che)，甚至裁(cai)到大動脈(mo)那就不是生(sheng)存是找(zhao)死。<br /> 一、當你反(fan)復猶豫，某個部門應(ying)不應(ying)該裁(cai)撤(che)的時候，大概率說明該裁(cai)撤(che)或該
HR 梳(shu)理(li)企業人力資源(yuan)管(guan)理(li)問題可(ke)從以下五(wu)維度(du)(du)框(kuang)架入手： 一、組(zu)織結(jie)構與業務發展： 1、模式選擇(ze)有(you)誤，存在該分權(quan)不分權(quan)、該集權(quan)亂分權(quan)的情況(kuang)。 2、層次和管(guan)理(li)幅度(du)(du)設置(zhi)不合理(li)，如盲目追求(qiu)扁(bian)平(ping)化，忽略(lve)人員素質水平(ping)，導致(zhi)管(guan)理(li)有(you)效性降
在經(jing)營段位的(de) HR 中，通過薪酬提升人(ren)效的(de)第一個(ge)要點(dian)是用對(dui)人(ren)。 一、具體包括建(jian)(jian)立(li)(li)人(ren)才(cai)標準、建(jian)(jian)立(li)(li)人(ren)才(cai)通道、經(jing)常(chang)做人(ren)才(cai)盤點(dian)、學(xue)會建(jian)(jian)立(li)(li)人(ren)才(cai)地(di)圖、進行人(ren)才(cai)梯(ti)隊建(jian)(jian)設以及對(dui)員工進行培訓學(xue)習與發(fa)展(zhan)，其核(he)心價(jia)值是用對(dui)人(ren)。建(jian)(jian)立(li)(li)人(ren)才(cai)標準包括基本條件、行為
企業可(ke)以直(zhi)接調整員工(gong)工(gong)作(zuo)崗位？一般情況(kuang)下，企業調崗需要(yao)和(he)員工(gong)協商(shang)達成(cheng)(cheng)一致(zhi)并形成(cheng)(cheng)書面(mian)文件，但有一種情況(kuang)企業可(ke)以直(zhi)接調崗，即公司行使用(yong)(yong)(yong)工(gong)自(zi)(zi)主權，用(yong)(yong)(yong)工(gong)自(zi)(zi)主權是指企業在國家法律法規框架內，根據經營管理需要(yao)和(he)勞動(dong)者各方面(mian)表現，自(zi)(zi)主決(jue)定用(yong)(yong)(yong)工(gong)形式、用(yong)(yong)(yong)工(gong)數
某電(dian)商平臺采用靈(ling)活(huo)用工(gong)模式應對季(ji)節性(xing)訂單高峰，但(dan)業(ye)務擴(kuo)張時(shi)面臨管(guan)理(li)(li)復雜(za)度和法律(lv)(lv)風險(xian)增加、勞動關(guan)系模糊、培訓不(bu)足(zu)致服務質量不(bu)一等問題。優化(hua)建議(yi)如(ru)下。 一、明確(que)法律(lv)(lv)定位(wei)(wei)與合規(gui)管(guan)理(li)(li)。確(que)定靈(ling)活(huo)用工(gong)法律(lv)(lv)定位(wei)(wei)，保證合同協議(yi)符合勞動法規(gui)，建立合規(gui)審
進入(ru)新公(gong)司快速制定人(ren)力資(zi)源工作(zuo)規劃，只需(xu)三個(ge)動作(zuo)： 動作(zuo)一(yi)：了(le)(le)解與思考。 一(yi)、了(le)(le)解公(gong)司戰略及經營目標(biao)，例如了(le)(le)解公(gong)司進入(ru)行業第一(yi)陣、三年(nian)內銷售收(shou)入(ru)突破 10 億元(yuan)、利潤(run)增(zeng)長、市場領先、客戶(hu)認可以(yi)及員(yuan)工滿(man)意(yi)等目標(biao)情況(kuang)。 二、分
許多 HR 面對如何做好經營(ying)(ying)分析(xi)這一問題時會感(gan)到(dao)困惑，認(ren)為(wei)這是(shi)總經理或運營(ying)(ying)中心的(de)職責。但(dan) HR 若具備經營(ying)(ying)思(si)維(wei)做好經營(ying)(ying)分析(xi)，能提升自身競爭(zheng)力。經營(ying)(ying)分析(xi)是(shi)對企業(ye)經營(ying)(ying)活動中的(de)業(ye)務(wu)和財務(wu)數據(ju)進行(xing)分析(xi)，找出結果與目標差距的(de)原因，彌補(bu)差距并確定下(xia)一周
主要(yao)(yao)圍繞 HRBP 崗位展開(kai)討(tao)論，強(qiang)調其對(dui)企業(ye)的(de)重要(yao)(yao)性。 一、大(da)企業(ye)裁撤 HRBP 引發熱議。 1. 有贊等(deng)大(da)企業(ye)裁撤 HRBP 崗位，只保(bao)留基礎人(ren)事管理工作，引發不同(tong)觀點。有人(ren)認為創業(ye)經(jing)營以活下去為首要(yao)(yao)任(ren)務時可砍掉輔
新員(yuan)工(gong)入職(zhi)應簽署以下(xia)重要文件(jian)： 一、入職(zhi)登(deng)記表。內容可與應聘登(deng)記表一致，包括(kuo)工(gong)作(zuo)經(jing)歷(li)(li)、教育(yu)經(jing)歷(li)(li)等，需加上員(yuan)工(gong)對(dui)所填(tian)內容真(zhen)實(shi)性負(fu)責(ze)的(de)聲(sheng)明，否(fou)則公司(si)有(you)權無條(tiao)件(jian)辭退，這可為(wei)后續(xu)處(chu)理提(ti)供依據。 二、新員(yuan)工(gong)所在(zai)崗位的(de)工(gong)作(zuo)說(shuo)明書。讓員(yuan)工(gong)熟悉(xi)
現在基(ji)于此分(fen)(fen)享(xiang)量化評(ping)價(jia)方法。從知識(shi)、技能(neng)(neng)、素質(zhi)三方面(mian)來(lai)看，量化評(ping)價(jia)要(yao)有分(fen)(fen)值，根(gen)據能(neng)(neng)力程度(du)分(fen)(fen)為 0 到 5 分(fen)(fen)（0 分(fen)(fen)不需要(yao)了(le)解(jie)，1 分(fen)(fen)基(ji)本概念需指導完(wan)成，2 分(fen)(fen)了(le)解(jie)能(neng)(neng)獨(du)立(li)完(wan)成模塊任務(wu)，3 分(fen)(fen)熟悉(xi)能(neng)(neng)獨(du)立(li)系統完(wan)成，4 分(fen)(fen)掌握能(neng)(neng)指導他人完(wan)成，5
這是(shi)一(yi)種(zhong)新型用工(gong)方式，企業(ye)(ye)不和(he)(he)員(yuan)(yuan)工(gong)簽訂(ding)勞動(dong)合(he)同，而是(shi)誘導員(yuan)(yuan)工(gong)辦(ban)理(li)個體(ti)工(gong)商戶，再與員(yuan)(yuan)工(gong)辦(ban)理(li)的個體(ti)工(gong)商戶簽訂(ding)業(ye)(ye)務合(he)作(zuo)或承攬(lan)協議，將勞動(dong)用工(gong)變成(cheng)勞務合(he)作(zuo)關系(xi)，企業(ye)(ye)可規(gui)避很多勞動(dong)用工(gong)的責任和(he)(he)義務，如社保、勞動(dong)保護(hu)等成(cheng)本。有些企業(ye)(ye)甚(shen)至不直接和(he)(he)員(yuan)(yuan)工(gong)注冊
一(yi)家大(da)型商貿連鎖企(qi)業的(de)電(dian)工在維修時取掉圍擋提示，導致(zhi)電(dian)梯滑落。雖有自動(dong)制(zhi)動(dong)裝置未造成人員(yuan)(yuan)傷亡(wang)，但企(qi)業處(chu)理不(bu)當引發勞動(dong)仲裁。企(qi)業原(yuan)本占理卻敗(bai)訴(su)，原(yuan)因(yin)是制(zhi)度執行不(bu)到位，處(chu)理問(wen)題拖(tuo)泥帶水。正確處(chu)理員(yuan)(yuan)工嚴重失(shi)職(zhi)問(wen)題應注(zhu)意以(yi)下(xia)幾(ji)點。 一(yi)、明(ming)確工
單位(wei)延(yan)長員工試用(yong)(yong)期的相(xiang)關事項。 一、法律規定(ding)與風(feng)險(xian)提醒。同一家單位(wei)與同一勞動者只(zhi)能(neng)約定(ding)一次(ci)試用(yong)(yong)期，HR 應幫助公(gong)司改掉隨(sui)意(yi)延(yan)長員工試用(yong)(yong)期的壞習慣，因(yin)為這會(hui)產生兩(liang)大風(feng)險(xian)。 1、支付賠(pei)償金的風(feng)險(xian)：延(yan)長的試用(yong)(yong)期違規，若員工事后仲(zhong)裁，公(gong)
公(gong)司(si)(si)惡意(yi)(yi)讓員工(gong)待(dai)崗(gang)(gang)的正確(que)應對(dui)方式如下(xia)： 一、如果(guo)公(gong)司(si)(si)口頭讓你待(dai)崗(gang)(gang)且(qie)沒有(you)公(gong)示、走(zou)程序，直接無視，繼續上(shang)班，否則可能被公(gong)司(si)(si)以曠工(gong)為由(you)處(chu)置(zhi)。 二、如果(guo)收到待(dai)崗(gang)(gang)通知，要(yao)判斷(duan)公(gong)司(si)(si)真實(shi)意(yi)(yi)圖，若公(gong)司(si)(si)正常經營則坐實(shi)違法待(dai)崗(gang)(gang)，及(ji)時明確(que)回復(fu)拒絕待(dai)崗(gang)(gang)
企(qi)業提(ti)高人(ren)效常被提(ti)及用更(geng)少的(de)人(ren)、花(hua)更(geng)少的(de)錢、讓有限的(de)人(ren)做更(geng)多事(shi)并多發工資（薪酬的(de)三(san)四五原則），但此回答籠(long)統且僅從(cong)(cong)(cong)成(cheng)本控制角度出發。更(geng)完美的(de)回答可從(cong)(cong)(cong)三(san)方面(mian)展開(kai)。 一、是人(ren)效定義(yi)，從(cong)(cong)(cong)投(tou)入(ru)人(ren)工成(cheng)本與企(qi)業收入(ru)關系看，提(ti)升(sheng)人(ren)效要縮短(duan)時間(jian)、減(jian)少成(cheng)
如果(guo)被降薪了，以(yi)下五種情況才(cai)是合法(fa)合規(gui)的(de)： 一(yi)(yi)(yi)、公司(si)已與你(ni)書(shu)面協商一(yi)(yi)(yi)致。 二、口頭協商后，你(ni)一(yi)(yi)(yi)個月(yue)內沒有(you)提出異議。 三、因(yin)你(ni)不勝任工作，公司(si)給你(ni)調(diao)崗，且公司(si)要拿出不勝任的(de)相關證明。 四、試用(yong)期滿(man)，證明你(ni)不能從事原來(lai)崗
一、利他心。HR 本(ben)身(shen)不是一個業務部(bu)門，他要(yao)幫(bang)助業務去拿結果，所以需(xu)要(yao)有比較高的(de)利他心。 二、好奇(qi)心。要(yao)有好奇(qi)心，需(xu)要(yao)知(zhi)道(dao)曾經做過的(de)很多工作(zuo)，哪怕跟本(ben)職可能(neng)無關，比如要(yao)了解天貓(mao)、京(jing)東是怎么做的(de)。 三、適應性。創業公司的(de)節奏比較快
企(qi)(qi)(qi)業(ye)貿然(ran)采(cai)用(yong)(yong)靈(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)工存在(zai)風險且(qie)可能費錢。靈(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)工是在(zai)員工和(he)用(yong)(yong)人單位之間插入外包服務商(shang)（靈(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)工平臺），但很多(duo)小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)不了解其利(li)弊(bi)就采(cai)用(yong)(yong)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)采(cai)用(yong)(yong)靈(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)工模式需(xu)從(cong)以下三點(dian)思考和(he)分析。 一、界定(ding)用(yong)(yong)工身份(fen)。要清楚區分全職(zhi)和(he)非(fei)全職(zhi)用(yong)(yong)工身份(fen)，從(cong)聘
很多企業(ye)關注(zhu)降本卻忽略了增(zeng)(zeng)效，降本只能(neng)減輕(qing)經(jing)營風險(xian)，而增(zeng)(zeng)效才是核心。從人(ren)力(li)資源(yuan)管(guan)理角度(du)，企業(ye)實(shi)現增(zeng)(zeng)效需在(zai)五個方面努力(li)： 一(yi)、定期(qi)進(jin)行(xing)崗位優化。要不斷審視崗位設置(zhi)，找出(chu)影響人(ren)員工作效率提升的(de)問(wen)題點，并結合實(shi)際在(zai)力(li)所(suo)能(neng)及范圍內解決(jue)。調研維
崗(gang)位(wei)可能(neng)不為人知的(de)潛(qian)規則。 一、辦公室綜合(he)文(wen)員（薪資 3 - 5k）：名(ming)字聽起來不錯，感(gan)覺事(shi)(shi)情不多。但真相是基本要(yao)做市(shi)面上能(neng)見(jian)到(dao)的(de)所(suo)有工作，別(bie)稱(cheng)綜合(he)行政崗(gang)，涵蓋文(wen)案編(bian)輯(ji)、人事(shi)(shi)招(zhao)聘、會議紀(ji)要(yao)、公司活動舉辦、人事(shi)(shi)考(kao)勤表、物(wu)資采購(gou)等，忙(mang)下來
企業的(de)人(ren)才(cai)梯(ti)隊建設，可(ke)(ke)不僅(jin)僅(jin)只是(shi)(shi)做幾(ji)場培訓就可(ke)(ke)以(yi)搞定的(de)，要(yao)想真正為企業培養優質(zhi)的(de)后備人(ren)才(cai)，這四項(xiang)核心工(gong)作你(ni)要(yao)記住。 一(yi)、建立各崗位。尤其是(shi)(shi)關鍵崗位的(de)人(ren)員能(neng)(neng)力模型，也就是(shi)(shi)一(yi)個崗位的(de)員工(gong)要(yao)能(neng)(neng)夠勝任自己(ji)的(de)工(gong)作，必須有哪些(xie)具體的(de)素質(zhi)，這是(shi)(shi)被很
公司逼(bi)你(ni)離(li)職(zhi)的五種(zhong)最常見的手段： 一、發(fa)配邊(bian)疆。常見于大廠，將(jiang)你(ni)派到離(li)家很(hen)遠(yuan)的地區支援業務，受不了(le)就會離(li)職(zhi)。 二、離(li)職(zhi)威(wei)(wei)脅。不肯離(li)職(zhi)就威(wei)(wei)脅在離(li)職(zhi)證明上寫工(gong)作能力(li)差(cha)，被唬住就會主動離(li)職(zhi)。 三、穿小鞋(xie)。包括設置(zhi)工(gong)作難題和將(jiang)你(ni)邊(bian)
HR 勞(lao)(lao)動(dong)關系管理工作的核(he)心內容，主(zhu)要(yao)包(bao)括以下六個方面(mian)： 一(yi)、熟悉法(fa)(fa)(fa)律法(fa)(fa)(fa)規。這是核(he)心基礎，至(zhi)少要(yao)清楚八部法(fa)(fa)(fa)條，包(bao)括勞(lao)(lao)動(dong)法(fa)(fa)(fa)、勞(lao)(lao)動(dong)合同法(fa)(fa)(fa)、勞(lao)(lao)動(dong)合同法(fa)(fa)(fa)實施條例(li)、工傷(shang)保(bao)險條例(li)、帶薪(xin)年休假條例(li)、社會保(bao)險法(fa)(fa)(fa)、工資支付暫行規定、勞(lao)(lao)動(dong)爭議調解仲裁法(fa)(fa)(fa)。
HR 提(ti)升(sheng)(sheng)員工滿意度的(de)技巧：營造(zao)峰(feng)(feng)值(zhi)體(ti)(ti)驗。 一、峰(feng)(feng)值(zhi)體(ti)(ti)驗的(de)理論依(yi)據：心(xin)理學(xue)(xue)家丹尼(ni)爾?卡(ka)尼(ni)曼研究提(ti)出(chu)，人對(dui)經歷體(ti)(ti)驗的(de)感(gan)(gan)受(shou)取決于高興(xing)或痛苦的(de)峰(feng)(feng)值(zhi)及結束時(shi)狀態，對(dui)高興(xing)或痛苦比重及持(chi)續時(shi)間不敏感(gan)(gan)。例如每天下班堅持(chi)學(xue)(xue)習(xi)很苦很累，但因學(xue)(xue)習(xi)提(ti)升(sheng)(sheng)找到
之前提到任(ren)職(zhi)資格包括基本條(tiao)件、知識技能(neng)、勝任(ren)力(li)和價值(zhi)觀(guan)，現(xian)分享基于任(ren)職(zhi)資格的勝任(ren)力(li)模(mo)型(xing)敏捷(jie)建模(mo)方法，共四步。 一、職(zhi)位分析。通過與現(xian)任(ren)員工及其(qi)主管進(jin)行行為事件訪(fang)談，了解職(zhi)位核心職(zhi)責、工作流程(cheng)及所需技能(neng)和能(neng)力(li)。 二、了解績效(xiao)指標。
HR 應該(gai)改掉做(zuo)事(shi)首先(xian)(xian)找模板的(de)(de)習(xi)慣，因為這(zhe)樣有(you)兩個很(hen)大的(de)(de)弊端(duan)： 一(yi)、會讓專(zhuan)業水平一(yi)直停(ting)留在較(jiao)低狀態。做(zuo)好一(yi)項工作(zuo)，尤其是沒(mei)做(zuo)過或(huo)難度較(jiao)大的(de)(de)工作(zuo)，應該(gai)首先(xian)(xian)明確事(shi)情是什(shen)么(me)、為什(shen)么(me)要(yao)(yao)做(zuo)、具體要(yao)(yao)做(zuo)到什(shen)么(me)程度，然后理清楚程序(xu)步驟以及需要(yao)(yao)使用的(de)(de)方
HR 對應(ying)聘候(hou)選人(ren)進(jin)行背景調查的(de)主要內(nei)容如下： 一、與候(hou)選人(ren)曾任(ren)職(zhi)(zhi)公司(si)溝通的(de)內(nei)容： 候(hou)選人(ren)過往工(gong)作(zuo)經歷（最核心(xin)內(nei)容，也是求職(zhi)(zhi)者簡(jian)歷作(zuo)假最嚴重部分），包括職(zhi)(zhi)位及(ji)晉升狀(zhuang)況、主要工(gong)作(zuo)內(nei)容、在職(zhi)(zhi)期間工(gong)作(zuo)業績及(ji)工(gong)作(zuo)評價(jia)、管理幅度、出勤狀(zhuang)況