績效(xiao)考(kao)核(he)的周期(qi)一(yi)定不(bu)(bu)能太長,周期(qi)太長會出現(xian)三(san)(san)個(ge)問題(ti)(ti): 一(yi)、可(ke)能導(dao)致(zhi)考(kao)核(he)不(bu)(bu)準,尤其是(shi)公司數據(ju)收集不(bu)(bu)好時(shi),績效(xiao)結果失真嚴重,影響(xiang)考(kao)核(he)公平性。 二、不(bu)(bu)能及時(shi)發現(xian)和(he)總結問題(ti)(ti),等到問題(ti)(ti)堆(dui)積(ji)時(shi),可(ke)能不(bu)(bu)知如(ru)何下(xia)手(shou)。 三(san)(san)、容易(yi)導(dao)致(zhi)員工(gong)前期(qi)
對于小(xiao)部(bu)門(men)(men)(men),有(you)人(ren)認為部(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿(na)(na)到優(you)秀(xiu),下面的員工就不(bu)可能(neng)拿(na)(na)到優(you)秀(xiu),否(fou)則(ze)對其他部(bu)門(men)(men)(men)不(bu)公平,理由是(shi)要控制部(bu)門(men)(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但(dan)作者(zhe)覺(jue)得很搞(gao)笑(xiao),部(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優(you)秀(xiu)很大程度(du)上(shang)反映部(bu)門(men)(men)(men)工作優(you)秀(xiu),這是(shi)部(bu)門(men)(men)(men)所有(you)成員努力的結果。 如果只有(you)部(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能(neng)拿(na)(na)優(you)
小(xiao)公司(si)的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)周(zhou)(zhou)期是月度(du)(du)(du)還是季(ji)度(du)(du)(du)呢?和公司(si)大小(xiao)關系(xi)不大,主要看(kan)業務的(de)(de)特點。當然小(xiao)公司(si)和大公司(si)相比(bi)的(de)(de)話,業務的(de)(de)復(fu)雜度(du)(du)(du)可能并不高,考核(he)周(zhou)(zhou)期其實就是工作(zuo)成效(xiao)(xiao)的(de)(de)反(fan)饋周(zhou)(zhou)期。反(fan)饋周(zhou)(zhou)期越(yue)短效(xiao)(xiao)果(guo)肯(ken)定越(yue)明顯,一個當天(tian)就能把工作(zuo)完成,就能出(chu)考核(he)結果(guo)的(de)(de),如(ru)果(guo)把
某制造企業實(shi)施(shi)績效(xiao)監控系(xi)統,定(ding)期評估(gu)員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現。通(tong)過數據(ju)分析,管理者能快速識(shi)別優(you)秀(xiu)員工(gong)和問題(ti),及時調整資(zi)源與培(pei)訓計劃,提高(gao)了生產效(xiao)率并降低成本(ben)。但部分員工(gong)對監控系(xi)統有抵觸情(qing)緒,影(ying)響工(gong)作(zuo)積(ji)極性(xing)。 改(gai)革建議如下: 一、溝通(tong)透(tou)明(ming)。讓
績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編出來的(de),也不(bu)是(shi)照搬照抄(chao)套用(yong)(yong)的(de),更(geng)不(bu)是(shi)憑空想象出來的(de)。很多企業的(de)hr和管理(li)者在提取指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)時,第(di)一(yi)反應就是(shi)去套模板(ban),經(jing)常被問到一(yi)個問題:研發人員考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao),銷售(shou)人員考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao),財務人員考(kao)核(he)又(you)應該(gai)用(yong)(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)等等,我咋知
在做績(ji)(ji)效管(guan)理時,可能存(cun)在辛(xin)(xin)辛(xin)(xin)苦苦提(ti)取的(de)績(ji)(ji)效指(zhi)(zhi)標卻不(bu)好評(ping)分的(de)問題(ti),這不(bu)是標準和打(da)分的(de)問題(ti),而是指(zhi)(zhi)標本(ben)身不(bu)合(he)理。例如信息通(tong)報(bao)這個(ge)指(zhi)(zhi)標,本(ben)意是希望(wang)崗位能及時準確將相關政策(ce)告知(zhi)公司內部各(ge)部門,避免(mian)業務損失,這本(ben)身很重(zhong)要但不(bu)能直接考,因為概念太籠統(tong),
一個(ge)(ge)完(wan)整(zheng)的績效指(zhi)標(biao)(biao),至(zhi)少應該由四(si)個(ge)(ge)部分(fen)組成: 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)(cheng)。這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什(shen)么(me),比如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao),它到底是什(shen)么(me)意思,并(bing)不是每個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)都(dou)有(you)標(biao)(biao)準(zhun)的名稱(cheng)(cheng),有(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就是設計者,根據自己的理(li)解(jie)取(qu)
某公司推行績效(xiao)管(guan)理時(shi)出現形式主(zhu)義傾向(xiang),雖有詳細(xi)考核表格和流程。但實(shi)際考核走過場(chang),未真實(shi)反映(ying)員工(gong)工(gong)作表現,導致(zhi)員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核目的。重申(shen)績效(xiao)管(guan)理旨在(zai)提升員工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率(lv),而非單純填(tian)表打分。 二、強(qiang)
從成果角度(du)解釋績(ji)效管(guan)理(li)體系(xi),主要包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管(guan)理(li)制度(du)。包含目的、適用范圍、績(ji)效管(guan)理(li)組織(zhi)及職責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果及應(ying)用、申訴及處理(li)等(deng)要素。作為(wei)與員工利益(yi)密切(qie)相關的制度(du),除必(bi)要的制度(du)審批外,還需經過職工代表
員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效不好責(ze)任在誰(shui)呢?大多數管理者認(ren)為是(shi)(shi)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)問題。經實際(ji)研(yan)究調(diao)研(yan),影響員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效的(de)(de)(de)原因 75%來自(zi)環境因素,25%才是(shi)(shi)個(ge)人(ren)因素。不知(zhi)道這個(ge)數據對(dui)于關注績(ji)效提升的(de)(de)(de)管理者有沒有一點提示!誰(shui)偷走(zou)了員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)績(ji)效,任務有沒有完成(cheng),責(ze)任是(shi)(shi)在誰(shui)呢,是(shi)(shi)在管
記(ji)住這三個試(shi)用期考(kao)核的核心(xin)原(yuan)則,可以(yi)幫(bang)你規避大多數試(shi)用期用工(gong)(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用期考(kao)核速度(du)要快(kuai),頻率(lv)要高,千萬不(bu)要等到試(shi)用期結束(shu)再考(kao),因為本(ben)身就是(shi)招聘(pin)工(gong)(gong)作的延伸,是(shi)對(dui)新(xin)員工(gong)(gong)的進(jin)一(yi)步選拔(ba),其目(mu)的就是(shi)通過(guo)多維度(du)的評價(jia),判斷新(xin)員工(gong)(gong)的能(neng)
簡單提取績效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)(de)(de)三句口訣: 第一句:做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)指(zhi)標一定是從(cong)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)崗位職責(ze),和工(gong)作內容(rong)當(dang)中(zhong)提取的(de)(de)(de)(de),考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)就(jiu)是他自己要(yao)去做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事,這樣才(cai)能保證考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)結果,是員(yuan)工(gong)自己可以控制的(de)(de)(de)(de),他才(cai)可能通過自己的(de)(de)(de)(de)工(gong)作,取得更好的(de)(de)(de)(de)成績,以此(ci)獲得獎勵。
回顧上一年企(qi)業發展,績效考(kao)核存在問題(ti),員(yuan)工不接受且沒下文。原(yuan)因是(shi)指(zhi)標(biao)(biao)沒選(xuan)好,注意以下幾(ji)點。 一、不要把月季年指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在一起(qi),指(zhi)標(biao)(biao)多(duo)雜會降低操作(zuo)性。 二(er)、績效考(kao)核不是(shi)綜合考(kao)核,不要混(hun)入不相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不要太(tai)單(dan)一,考(kao)核需(xu)多(duo)
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的結果(guo)出(chu)來了,公司問應(ying)該如(ru)何分析?績(ji)效(xiao)(xiao)考核結果(guo)的分析最重要的是兩個(ge)維度(du): 第一維度(du),部門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分析。 第二維度(du),個(ge)人績(ji)效(xiao)(xiao)分析。 其中部門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分析的作(zuo)用,主要用來判斷部門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)達成情(qing)況(kuang),幫助找出(chu)各部門(men)下階段工作(zuo)改進(jin)的
在績(ji)效評價(jia)時,管(guan)理者(zhe)可(ke)能(neng)有意或無意犯下(xia)一(yi)些錯誤傾(qing)向: 一(yi)、光環(huan)化傾(qing)向。將考核(he)者(zhe)的某一(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大,以偏概全(quan),要么一(yi)好百好,要么一(yi)無是處,這種傾(qing)向,往往反映管(guan)理者(zhe)憑(ping)個人印象考核(he)下(xia)屬(shu)。 二、寬容化或者(zhe)嚴格(ge)化傾(qing)向。前(qian)者(zhe)是考核(he)中不敢負
增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)(ji)下(xia)(xia)滑、經營(ying)困(kun)難沒(mei)有直接(jie)的(de)前置(zhi)性(xing)關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不是(shi)大家(jia)僅(jin)理解的(de)超額獎(jiang)金,其(qi)外延表現(xian)為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)經營(ying)困(kun)難、業(ye)績(ji)(ji)下(xia)(xia)滑時,仍(reng)可做增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要盡(jin)可能牽(qian)引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang),可跑贏(ying)大盤、對手(shou)或自己,需選一個基準值(如(ru)與目標比
年底時,很多老板會悄悄給員工(gong)(gong)簽署 PIP(績效改進計(ji)劃)。PIP 表(biao)面上是公司進行內部優化激勵(li)、幫助員工(gong)(gong)成(cheng)長的方式,實則可能是公司認(ren)為員工(gong)(gong)去(qu)年表(biao)現一(yi)般,準備提(ti)前收集證據以(yi)便(bian)零(ling)賠償金合法裁(cai)員。面對(dui) PIP,打工(gong)(gong)人應這樣做: 一(yi)、謹慎(shen)對(dui)待(dai)
某科技公司成(cheng)功將績(ji)(ji)效(xiao)管理與戰(zhan)略目(mu)標緊密結合,先明確(que)長期戰(zhan)略目(mu)標(如市場份額增(zeng)長、技術創新(xin)等),再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標。通過定期評估(gu)員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao),確(que)保(bao)員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現,提(ti)升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加速戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現進程。 一、明確(que)戰(zhan)略導向。制定績(ji)(ji)
某公司績(ji)效(xiao)(xiao)評估后雖發現員(yuan)工(gong)和團隊績(ji)效(xiao)(xiao)短板,但因改進(jin)措(cuo)施執行(xing)不(bu)力、缺(que)乏持續跟蹤反饋,導(dao)致績(ji)效(xiao)(xiao)改進(jin)緩慢。優化建議如下。 一(yi)、明確改進(jin)目標與計劃。針對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)問(wen)題與員(yuan)工(gong)共同制定具(ju)體、可量化的改進(jin)目標與計劃,明確責任人與完成(cheng)時間(jian)。 二(er)、強化
績(ji)效輔導過(guo)程中,管(guan)理(li)者(zhe)往往比較(jiao)怵績(ji)效面談,尤其(qi)是一些專業型人(ren)才(cai),轉做管(guan)理(li)崗位的,因(yin)為(wei)溝通(tong)不是他(ta)們的專長,但作為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)無可回避,所以HR需要給管(guan)理(li)者(zhe)提供,溝通(tong)技巧和績(ji)效輔導能力提升(sheng)的相關(guan)培訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)者(zhe)提升(sheng)技能外,還可以通(tong)過(guo)績(ji)效面談工(gong)具(ju),
什么是(shi)(shi) OKR 績效管理(li)模(mo)式,可以將其分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來看(kan),其中(zhong) O 代表(biao)就是(shi)(shi)一個(ge)組織,或者一名員工,在(zai)未來一段時間內渴(ke)望(wang)達(da)成(cheng)的(de)(de)目標(biao),而 KR 代表(biao)的(de)(de)是(shi)(shi)關鍵(jian)成(cheng)果,也(ye)就是(shi)(shi)為了完成(cheng)目標(biao)所必須達(da)成(cheng)的(de)(de)主要工作結果。比(bi)如給自己(ji)定(ding)一個(ge)目標(biao),
在(zai)進(jin)行管(guan)理(li)(li)時,對于公(gong)司人員并(bing)非都(dou)(dou)要進(jin)行考(kao)(kao)核(he)。 一、公(gong)司人群中(zhong),有(you) 10% 的人是(shi)混日子的,對這類(lei)人怎么考(kao)(kao)核(he)都(dou)(dou)難以出業(ye)績,只需(xu)用(yong)績效管(guan)理(li)(li)制(zhi)度淘汰他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的,不考(kao)(kao)核(he)他們也能(neng)創造好(hao)業(ye)績,過度考(kao)(kao)核(he)
績效評價(jia)當(dang)中(zhong)最(zui)重要的是(shi)(shi)問題分(fen)析,也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助員工找(zhao)到問題,并(bing)分(fen)析出產生的原因,這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)者,最(zui)能給予員工支(zhi)持的地方(fang),績效分(fen)析如何(he)開展(zhan),通(tong)常可以從四個維度來(lai)開展(zhan)分(fen)析: 一(yi)、指標本身。是(shi)(shi)否存在指標設計(ji),或者是(shi)(shi)目標值不合理(li)的地方(fang)。 二、
某公司在績(ji)效(xiao)管理中(zhong)因技術支持不(bu)足(zu),數據收(shou)集、分(fen)析(xi)與報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)。影(ying)響(xiang)決策速(su)度與準確(que)性,傳統手(shou)工方式無(wu)法適(shi)應(ying)現代績(ji)效(xiao)管理要求。優化建議(yi)如下。 一、引入績(ji)效(xiao)管理系(xi)統。采用先進系(xi)統自(zi)動(dong)收(shou)集、處理和分(fen)析(xi)績(ji)效(xiao)數據,提升(sheng)工作效(xiao)率與準確(que)性,為決
主觀(guan)績(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)應該如何(he)考(kao)核才能更(geng)準(zhun)確?行(xing)為(wei)(wei)錨定等(deng)級(ji)評(ping)價法(fa)可(ke)解決這一(yi)難題,其(qi)操作主要分為(wei)(wei)三步: 一(yi)、建立(li)評(ping)價標(biao)(biao)準(zhun)。給要考(kao)核的(de)主觀(guan)指標(biao)(biao)建立(li)一(yi)個由若干(gan)行(xing)為(wei)(wei)等(deng)級(ji)組成(cheng)的(de)體系。需注意兩點: 1、標(biao)(biao)準(zhun)中每個等(deng)級(ji)描述的(de)是(shi)可(ke)實際觀(guan)測的(de)行(xing)為(wei)(wei)。
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的結果應該(gai)如何分析(xi)?內(nei)容主要包括(kuo)了十一(yi)(yi)個方面: 一(yi)(yi)、部(bu)門(men)內(nei)績效(xiao)(xiao)達標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數(shu)及占比。 二(er)、部(bu)門(men)內(nei)績效(xiao)(xiao)未達標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數(shu)及占比。通過(guo)這兩項分析(xi),可以讓你了解(jie)部(bu)門(men)整體的績效(xiao)(xiao)達成率,同時清楚哪些(xie)人(ren)在上一(yi)(yi)個考(kao)核(he)周期(qi)是合
某公司(si)在實施績(ji)效(xiao)管(guan)理時(shi),因忽略(lve)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)管(guan)理的融合。致使員(yuan)工產生(sheng)抵(di)觸情緒,影響整體績(ji)效(xiao),企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為(wei)績(ji)效(xiao)管(guan)理提供支撐。優化(hua)(hua)建議如(ru)下(xia)。 一(yi)、文(wen)(wen)化(hua)(hua)融合。將企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)核心價值觀融入績(ji)效(xiao)管(guan)理體系(xi),使績(ji)效(xiao)目標和評(ping)估標準與企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)相契合,增強(qiang)
有(you)績(ji)效(xiao)考核(he)是不是就(jiu)意(yi)味著可以放松或(huo)者不要日常(chang)管理了(le)?這是很(hen)多 hr 或(huo)者管理者都存在的(de)一個認知誤區,答案是萬萬不能(neng)。績(ji)效(xiao)考核(he)因為往往會和薪酬掛鉤,確(que)(que)實在一定(ding)程度(du)上可以提高員(yuan)工工作的(de)自(zi)主性,同時績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可以更加清晰準確(que)(que)地為員(yuan)工工作指(zhi)引方向,
進入(ru)新公司快速搭建績(ji)效管(guan)理(li)(li)體系,需做好以下三件核心工(gong)(gong)作: 一(yi)、崗(gang)位分(fen)類。在(zai)深入(ru)了解公司基礎上,將公司所有(you)崗(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)位、職能崗(gang)位和業績(ji)崗(gang)位三類,目的(de)是為(wei)設(she)計(ji)對應績(ji)效考(kao)核工(gong)(gong)具。 二、選擇績(ji)效考(kao)核工(gong)(gong)具。 1、管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)位:主
一、績效考(kao)核(he)流于(yu)形式。管理層和人力(li)資源(yuan)(yuan)部門為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he),每個(ge)月到(dao)了要(yao)統計(ji)的(de)時候。大家(jia)(jia)就(jiu)一起演戲,然后年底(di)發獎(jiang)金的(de)時候,人力(li)資源(yuan)(yuan)部門就(jiu)發一堆(dui)表(biao)格(ge)下去,每個(ge)部門開(kai)始打分。至于(yu)怎么(me)打不知道,于(yu)是就(jiu)你好我好大家(jia)(jia)好,這次給(gei)我打高點(dian),下次給(gei)他(ta)打高點(dian)。