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年(nian)底時，很多老(lao)板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效改進計劃(hua)）。PIP 表面上是公(gong)(gong)司(si)進行內部優化激勵、幫助(zhu)員(yuan)工(gong)成長(chang)的方式(shi)，實則(ze)可能是公(gong)(gong)司(si)認為(wei)員(yuan)工(gong)去年(nian)表現(xian)一般，準備(bei)提前收集證據以便零賠(pei)償金(jin)合法(fa)裁員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待
做好績效面(mian)談，員(yuan)工的問題會減(jian)少百分(fen)之八十(shi)。很(hen)多(duo)的管理者會特別煩績效面(mian)談這個事(shi)情，覺得公(gong)司那么(me)忙(mang)還要跟員(yuan)工進(jin)行績效面(mian)談，真的是太浪費(fei)時間，但作為(wei)管理者你必須要認清楚(chu)一個現實。那就(jiu)是正是因為(wei)你太忙(mang)，你沒(mei)有時間和員(yuan)工進(jin)行績效面(mian)談。員(yuan)工的工作就(jiu)會出
中小(xiao)企(qi)(qi)業績效考(kao)核存在的問題(ti)及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業績效考(kao)核存在的問題(ti)。 1. 方(fang)案不合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)業績效考(kao)核方(fang)案大而全，照搬大企(qi)(qi)業，采(cai)用部門領導給員工(gong)打分(fen)的方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業工(gong)作分(fen)工(gong)和(he)工(gong)作量(liang)定額(e)不清楚，可量(liang)化(hua)定性指標(biao)有(you)限，
小(xiao)公司的業績考(kao)(kao)核不能(neng)以(yi)部門(men)為(wei)單(dan)位，我們的目標和關注點是(shi)為(wei)客戶(hu)服務，小(xiao)公司小(xiao)團隊(dui)的優勢就(jiu)是(shi)靈活(huo)和機動(dong)性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶(hu)需求為(wei)導向，小(xiao)公司的考(kao)(kao)核一定要以(yi)企業的最小(xiao)經營單(dan)元或者作業單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考(kao)(kao)核。才能(neng)真(zhen)正驅動(dong)每個(ge)能(neng)夠(gou)帶著腦子拿到工作結果的員(yuan)
在績效評(ping)價時，管(guan)理者可能有意或無意犯下一些錯(cuo)誤傾(qing)向(xiang)： 一、光環化傾(qing)向(xiang)。將(jiang)考核者的(de)某一優點或缺點擴大，以偏(pian)概全，要(yao)么(me)(me)一好(hao)百(bai)好(hao)，要(yao)么(me)(me)一無是處(chu)，這種傾(qing)向(xiang)，往往反映(ying)管(guan)理者憑(ping)個人印象考核下屬。 二(er)、寬容化或者嚴格化傾(qing)向(xiang)。前者是考核中不敢負
某公司績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評估后(hou)雖發現員工和(he)團隊(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)短板，但因改(gai)進(jin)措施(shi)執行不(bu)力、缺乏持(chi)續跟蹤(zong)反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優化建議如下。 一、明(ming)(ming)確改(gai)進(jin)目標(biao)與(yu)計(ji)劃(hua)。針對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)問題與(yu)員工共同制定具體(ti)、可(ke)量化的改(gai)進(jin)目標(biao)與(yu)計(ji)劃(hua)，明(ming)(ming)確責任(ren)人與(yu)完成時間(jian)。 二、強化
在制定公司績效獎懲機(ji)制時，要注(zhu)意以(yi)下五(wu)個核心原則(ze)(ze)： 一、目標設置科學合理(li)。目標不(bu)(bu)能過低，否則(ze)(ze)不(bu)(bu)經過努力(li)(li)就能達(da)到，會增加企業負擔；也不(bu)(bu)能過高，若員(yuan)工(gong)再(zai)努力(li)(li)都無法達(da)到，就不(bu)(bu)會努力(li)(li)，績效管理(li)會失敗。 二(er)、避免(mian)以(yi)懲罰(fa)為目的。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰(fa)實
主(zhu)觀績效指標(biao)(biao)應該如(ru)何考核(he)才能更準(zhun)確？行為(wei)錨定等級評價法(fa)可解決這(zhe)一難題(ti)，其操作主(zhu)要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評價標(biao)(biao)準(zhun)。給要考核(he)的(de)主(zhu)觀指標(biao)(biao)建(jian)立一個由若干(gan)行為(wei)等級組成的(de)體系(xi)。需注意兩點： 1、標(biao)(biao)準(zhun)中每個等級描(miao)述的(de)是可實際觀測的(de)行為(wei)。
小(xiao)公(gong)司(si)的績效考核(he)周期(qi)是(shi)月度還(huan)是(shi)季度呢？和(he)公(gong)司(si)大小(xiao)關(guan)系不大，主(zhu)要看業(ye)務的特點。當(dang)然小(xiao)公(gong)司(si)和(he)大公(gong)司(si)相比的話，業(ye)務的復雜度可(ke)能(neng)并不高，考核(he)周期(qi)其實就是(shi)工(gong)作成效的反饋(kui)周期(qi)。反饋(kui)周期(qi)越(yue)短效果(guo)(guo)肯定越(yue)明顯，一個(ge)當(dang)天就能(neng)把工(gong)作完(wan)成，就能(neng)出(chu)考核(he)結果(guo)(guo)的，如(ru)果(guo)(guo)把
回顧上一(yi)(yi)(yi)年(nian)企業(ye)發(fa)展(zhan)，績效考核(he)存在問題，員(yuan)工(gong)不(bu)(bu)(bu)(bu)接受且沒(mei)下文。原因(yin)是指標沒(mei)選好，注意以下幾點(dian)。 一(yi)(yi)(yi)、不(bu)(bu)(bu)(bu)要把月季年(nian)指標混在一(yi)(yi)(yi)起(qi)，指標多雜(za)會降低操作性。 二(er)、績效考核(he)不(bu)(bu)(bu)(bu)是綜(zong)合考核(he)，不(bu)(bu)(bu)(bu)要混入(ru)不(bu)(bu)(bu)(bu)相關指標。 三、指標不(bu)(bu)(bu)(bu)要太單一(yi)(yi)(yi)，考核(he)需(xu)多
小公(gong)司(si)(si)千(qian)萬不(bu)要(yao)隨(sui)便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)(si)過去往往都比(bi)較隨(sui)意，基本上是沒(mei)(mei)有怎么管理。所以(yi)很(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有很(hen)大(da)的期待，沒(mei)(mei)搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以(yi)為大(da)公(gong)司(si)(si)能做(zuo)起(qi)來都是因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)多(duo)老板(ban)就會覺得你(ni)不(bu)聽(ting)話是吧(ba)，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)(mei)業(ye)績(ji)(ji)(ji)，也
一個完整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少(shao)應該由四個部(bu)分組成(cheng)(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)(ming)稱(cheng)。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比(bi)如成(cheng)(cheng)交率、生產量(liang)、銷售額、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是(shi)什(shen)么(me)意思(si)，并不是(shi)每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名(ming)(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根(gen)據自己的理解取
某(mou)科技公司(si)成(cheng)功(gong)將(jiang)績效管(guan)理(li)與戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)緊密結合，先(xian)明確長期戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)（如(ru)市場份額增長、技術創新等(deng)），再層層分解為具體績效指標(biao)。通過(guo)定(ding)期評估員(yuan)工(gong)績效，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)支持(chi)戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)工(gong)動力并(bing)加速(su)戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)實(shi)現進程。 一、明確戰(zhan)(zhan)略導向。制定(ding)績
如(ru)何為新(xin)員(yuan)工制(zhi)定試用(yong)期考核(he)目標。從考核(he)內容來看，至少應包含三個維度： 一(yi)、能力素質目標：明(ming)確新(xin)員(yuan)工試用(yong)期需掌握(wo)的具體專業(ye)知識和技能，不(bu)能是籠(long)統概念(nian)。例如(ru)招(zhao)聘專員(yuan)入(ru)職后要(yao)掌握(wo)三項專業(ye)技能，像(xiang)掌握(wo)特定招(zhao)聘軟件使(shi)用(yong)方法、獨立進行面(mian)試邀約、根
績效(xiao)(xiao)考核的(de)結果應該如何分(fen)析？內容主要包(bao)括了(le)十一個方面(mian)： 一、部門(men)內績效(xiao)(xiao)達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)名單(dan)、人(ren)數及占比(bi)(bi)。 二、部門(men)內績效(xiao)(xiao)未達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)名單(dan)、人(ren)數及占比(bi)(bi)。通過這兩(liang)項分(fen)析，可(ke)以讓(rang)你了(le)解部門(men)整體的(de)績效(xiao)(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在(zai)上一個考核周期是合(he)
某(mou)制(zhi)造企業實施(shi)績效(xiao)監(jian)控系(xi)統(tong)，定期(qi)評估員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通(tong)過數據分析(xi)，管理者(zhe)能(neng)快速識別優秀員(yuan)工(gong)和(he)問題，及時調(diao)整資源與(yu)培訓計劃，提高了生產效(xiao)率(lv)并(bing)降低(di)成本。但部分員(yuan)工(gong)對監(jian)控系(xi)統(tong)有抵(di)觸(chu)情緒(xu)，影響工(gong)作(zuo)積極性。 改革建議如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
績效考核(he)難(nan)做的(de)核(he)心原因是(shi)無(wu)效動(dong)作太多。當考核(he)表中有諸多考核(he)項(xiang)且被(bei)分解成權(quan)重(zhong)小的(de)項(xiang)目時，考核(he)會(hui)很(hen)泛(fan)，無(wu)效動(dong)作被(bei)放大(da)。 真正(zheng)的(de)績效重(zhong)點(dian)就(jiu)被(bei)淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有重(zhong)點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有導向，沒(mei)(mei)有強調就(jiu)沒(mei)(mei)有牽(qian)引。所以對于管理者而言，應始(shi)終緊盯(ding)影響目標達成的(de)關鍵點(dian)，可(ke)
在(zai)績效管理中，因提取(qu)過多(duo)考核(he)(he)(he)指標(biao)會導致考核(he)(he)(he)重點不清晰(xi)、難度(du)大(da)等問題，所以要(yao)學(xue)會篩選指標(biao)，可采用六維度(du)指標(biao)篩選法： 一、可理解：指標(biao)定(ding)義(yi)需易懂(dong)且不易被誤解，若大(da)家不明白考核(he)(he)(he)指標(biao)含義(yi)，考核(he)(he)(he)意義(yi)不大(da)。 二、可控制：崗(gang)位工作(zuo)人員應能(neng)直接
銷售業(ye)績崗位的績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)設計(ji)有三個要(yao)點： 一、采用業(ye)績提成(cheng)加月度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)績提成(cheng)與(yu)本(ben)人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤，月度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)不與(yu)本(ben)人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤。 三、月度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)額外獎(jiang)勵(li)掛(gua)鉤，表現優異(yi)員工有額外績效(xiao)獎(jiang)勵(li)，表現欠
績(ji)效輔導(dao)過(guo)程中，管(guan)理者往往比(bi)較(jiao)怵績(ji)效面(mian)談，尤其是一些專業型人才，轉做(zuo)管(guan)理崗位(wei)的，因為溝通(tong)不是他們的專長(chang)，但(dan)作為管(guan)理者無可(ke)回避，所以(yi)HR需(xu)要給管(guan)理者提供，溝通(tong)技(ji)(ji)巧(qiao)和績(ji)效輔導(dao)能(neng)力提升的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)理者提升技(ji)(ji)能(neng)外，還可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)績(ji)效面(mian)談工具，
很(hen)多(duo)管理者存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)提升就意味(wei)著員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，實際上二者不一定劃等號。以(yi)自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)少(shao)而拼(pin)命加班，績效(xiao)雖提升，但個人(ren)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)停滯。很(hen)多(duo)管理者在績效(xiao)管理中只關(guan)注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，還誤以(yi)為給員(yuan)(yuan)工(gong)壓擔子是(shi)培(pei)養，實則適得(de)其反(fan)。
主觀績效指(zhi)標如(ru)何評(ping)分(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推薦兩種(zhong)常用方法(fa)供參考： 一、直接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指(zhi)標的(de)總分(fen)(fen)為基準，提前設定(ding)好差錯行為，或(huo)者現象的(de)扣分(fen)(fen)標準，每發現一例(li)，就按(an)標準扣減一定(ding)的(de)分(fen)(fen)值。例(li)如(ru)，設備維護(hu)保養(yang)質量是(shi)一個考核指(zhi)標，總分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
對于(yu)小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿到優(you)秀，下面的(de)員工(gong)就不(bu)可能(neng)拿到優(you)秀，否則對其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平(ping)，理由是要控(kong)制(zhi)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀比例。但作(zuo)者覺(jue)得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考核優(you)秀很大程(cheng)度上(shang)反映(ying)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成(cheng)員努力(li)的(de)結(jie)果(guo)(guo)。 如果(guo)(guo)只(zhi)有部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿優(you)
現在很多企業的考(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有(you)(you)以下幾種情況。 一(yi)(yi)(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期長。比如只有(you)(you)年度考(kao)(kao)核(he)或(huo)(huo)半(ban)年度考(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)(yi)年考(kao)(kao)一(yi)(yi)(yi)兩次，大(da)家(jia)憑感覺、印(yin)象打分，考(kao)(kao)核(he)流(liu)于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖有(you)(you)月度或(huo)(huo)季度考(kao)(kao)核(he)，但與月度或(huo)(huo)季度績效(xiao)基本無關(guan)。例如一(yi)(yi)(yi)
績效指(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)(shi)編出(chu)來的，也不(bu)是(shi)(shi)照搬(ban)照抄套用(yong)的，更不(bu)是(shi)(shi)憑(ping)空想象出(chu)來的。很多企業的hr和管理者在提取指(zhi)標(biao)時，第一反應就是(shi)(shi)去套模板，經常被問到(dao)一個問題(ti)：研發人員(yuan)考核(he)應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)，銷售人員(yuan)考核(he)應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)，財務人員(yuan)考核(he)又應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)等等，我咋知(zhi)
記(ji)住這三個試(shi)用期考核(he)的(de)核(he)心(xin)原(yuan)則，可以幫(bang)你規避大多(duo)數試(shi)用期用工(gong)風險(xian)。 一(yi)、快。也就是(shi)試(shi)用期考核(he)速(su)度要快，頻(pin)率要高，千(qian)萬不(bu)要等到試(shi)用期結束再(zai)考，因為本身就是(shi)招(zhao)聘工(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)對新員工(gong)的(de)進一(yi)步選拔(ba)，其(qi)目的(de)就是(shi)通過多(duo)維度的(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)能
績(ji)效(xiao)考核(he)的正確使用方(fang)法，具(ju)體內容(rong)如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考核(he)的目的。目的是增加員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣工資(zi)則制度(du)有(you)問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的環節。應包含(han)計劃制定、工作執行(xing)、結果評價和個人反(fan)饋四(si)個環節，考核(he)只是其中之一(yi)。若(ruo)設(she)計過于強(qiang)調考核(he)，員(yuan)
某公司在績(ji)效評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)時過于依賴上級(ji)主(zhu)觀評(ping)(ping)(ping)價(jia)，忽視員(yuan)工實(shi)際工作表現與成果。致使員(yuan)工不滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴露出(chu)評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)過程透明度(du)與公正性缺失問題(ti)。優化建議如下(xia)。 一、構建多元(yuan)化評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事(shi)、下(xia)屬及(ji)自我評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)結(jie)果更(geng)全(quan)面客觀。
某公(gong)司(si)在績效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)因技(ji)術支(zhi)持不足，數據收(shou)集、分析與報告(gao)過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策速度與準確性，傳統手(shou)工(gong)方式無(wu)法適應現(xian)代績效(xiao)(xiao)管(guan)理要(yao)求(qiu)。優化(hua)建議(yi)如下。 一、引入績效(xiao)(xiao)管(guan)理系統。采用先(xian)進系統自動收(shou)集、處理和分析績效(xiao)(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準確性，為(wei)決
從成果(guo)角度(du)(du)解釋績(ji)效(xiao)管理體(ti)系，主(zhu)要包括以下 3 個方(fang)面(mian)。 一、績(ji)效(xiao)管理制度(du)(du)。包含目(mu)的、適用范圍、績(ji)效(xiao)管理組織(zhi)及職責、考(kao)核指標、考(kao)核流(liu)程、考(kao)核結果(guo)及應用、申訴及處(chu)理等要素(su)。作(zuo)為與員工利益密(mi)切相關(guan)的制度(du)(du)，除(chu)必(bi)要的制度(du)(du)審批外，還需經過(guo)職工代表