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怎么(me)做好管(guan)(guan)理(li)(li)，怎么(me)把管(guan)(guan)理(li)(li)能夠(gou)做到精(jing)細化？其(qi)(qi)實作為(wei)(wei)一個工(gong)廠，每(mei)一個部門(men)的管(guan)(guan)理(li)(li)人員(yuan)都(dou)在想(xiang)著，怎么(me)把本部門(men)管(guan)(guan)理(li)(li)好，怎么(me)能夠(gou)跟(gen)其(qi)(qi)他(ta)的部門(men)能夠(gou)做好協同，但究(jiu)竟怎么(me)樣去做好精(jing)細化管(guan)(guan)理(li)(li)？覺得有四(si)(si)個方面，四(si)(si)個步驟。 第一步，要從(cong)管(guan)(guan)理(li)(li)動作入手。因為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)
在很(hen)多生(sheng)產(chan)(chan)(chan)企業中，會提到(dao)提高產(chan)(chan)(chan)品直(zhi)通率(lv)以(yi)及優化產(chan)(chan)(chan)品投(tou)(tou)入(ru)產(chan)(chan)(chan)出的問題(ti)，這(zhe)涉及品質管(guan)理(li)核(he)(he)心，與審核(he)(he)流程和一次(ci)交(jiao)易合格率(lv)直(zhi)接(jie)相關(guan)，是(shi)品質控制問題(ti)。例(li)如(ru)投(tou)(tou)入(ru) 100 個(ge)產(chan)(chan)(chan)品，最終產(chan)(chan)(chan)出 95 個(ge)合格品，投(tou)(tou)入(ru)產(chan)(chan)(chan)出率(lv)體(ti)現差異(yi)，直(zhi)通率(lv)是(shi)從品質管(guan)控數據中提煉的
只要學會(hui)EOQ公式，一(yi)定可(ke)以減少呆(dai)滯(zhi)品(pin)，呆(dai)滯(zhi)品(pin)不管怎么洗，都(dou)是(shi)(shi)個臟東西(xi)，不管是(shi)(shi)廠(chang)家還是(shi)(shi)店面(mian)，都(dou)有呆(dai)滯(zhi)品(pin)，特別是(shi)(shi)電(dian)子廠(chang)、鞋務(wu)廠(chang)、建(jian)材廠(chang)的呆(dai)滯(zhi)品(pin)，會(hui)讓(rang)你心寒，尤其是(shi)(shi)陶瓷廠(chang)呆(dai)滯(zhi)品(pin)，少則千(qian)萬元(yuan)，多則上億元(yuan)，這些呆(dai)滯(zhi)品(pin)的價值幾(ji)乎是(shi)(shi)腰斬(zhan)、膝(xi)斬(zhan)甚至腳(jiao)斬(zhan)，
搞懂SOP的(de)六要素，實現(xian)SOP原來如此簡(jian)單。 第一，物料(liao)(liao)名稱及數量。在生(sheng)產(chan)前(qian)，必(bi)須確認好，本(ben)工位(wei)所需的(de)物料(liao)(liao)和準備的(de)物料(liao)(liao)是(shi)否(fou)一致，數量進否(fou)準確，物料(liao)(liao)是(shi)否(fou)通(tong)過IQC的(de)檢驗，當全(quan)部確認無(wu)誤以(yi)后，方(fang)能(neng)上(shang)線生(sheng)產(chan)。 第二(er)，工裝夾具。每天(tian)上(shang)班
生(sheng)產(chan)管理(li)怎么做？請(qing)記住這(zhe)三個要點，經常到(dao)一些制造型企(qi)業走訪調研，看(kan)到(dao)的(de)(de)(de)是有(you)些工(gong)廠(chang)的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)線上有(you)序的(de)(de)(de)忙碌著(zhu)，效(xiao)率很高，但有(you)的(de)(de)(de)工(gong)廠(chang)的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)線不是缺人(ren)，就是沒(mei)活，效(xiao)率很低。顯然前者在生(sheng)產(chan)管理(li)上是高效(xiao)的(de)(de)(de)，總結了他們的(de)(de)(de)工(gong)作方法，發現做好生(sheng)產(chan)管理(li)，這(zhe)三個思
如何制定切實可(ke)行(xing)的生(sheng)產計(ji)劃(hua)(hua)？這兩(liang)個數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)不可(ke)或缺，生(sheng)產計(ji)劃(hua)(hua)和(he)控(kong)制，首先是基于數(shu)(shu)據的管理和(he)控(kong)制，必然要(yao)做好(hao)生(sheng)產計(ji)劃(hua)(hua)和(he)控(kong)制的數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)。 第一，靜(jing)態數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)。需(xu)要(yao)準(zhun)備(bei)(bei)(bei)和(he)理清(qing)以下(xia)四個靜(jing)態數(shu)(shu)據。 一、物料編碼。需(xu)要(yao)科學定義好(hao)物料編號，確
現(xian)場(chang)管(guan)理者必須具備的兩個思維(wei)，做(zuo)到(dao)了你(ni)也(ye)是管(guan)理高手。 一(yi)、管(guan)理動作，現(xian)場(chang)落(luo)實(shi)(shi)。對(dui)于(yu)生產(chan)型(xing)的企業，無論(lun)多(duo)大的規(gui)模，解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)一(yi)定(ding)要(yao)到(dao)現(xian)場(chang)去落(luo)實(shi)(shi)，哪(na)里有問(wen)題(ti)就到(dao)哪(na)里去，到(dao)現(xian)場(chang)就是到(dao)問(wen)題(ti)當中去，比(bi)如生產(chan)主管(guan)落(luo)實(shi)(shi)生產(chan)計(ji)劃，需(xu)要(yao)每個小時最多(duo)不要(yao)超
沒(mei)有(you)(you)利潤的(de)訂單(dan)，工廠該不該接？如果(guo)工廠沒(mei)有(you)(you)訂單(dan)的(de)情況下(xia)，只要(yao)(yao)不虧本(ben)甚至(zhi)是(shi)少虧一點，都要(yao)(yao)接，但是(shi)有(you)(you)一個前提，就是(shi)一定要(yao)(yao)構(gou)建好工廠的(de)產品結(jie)構(gou)金字塔。金字塔從上到下(xia)分(fen)別是(shi)塔尖、塔腰和塔基(ji)部(bu)分(fen)。 一、塔尖是(shi)量小價優的(de)產品，要(yao)(yao)展現技術、體現品牌(pai)
做好這(zhe)五個把控，訂(ding)單準交問題減(jian)少90%。 一、訂(ding)單資(zi)料的把控。當(dang)業(ye)務部門接(jie)到訂(ding)單的時候，首先要查(cha)看訂(ding)單數量，判(pan)斷訂(ding)單是屬于常(chang)規(gui)訂(ding)單，還(huan)是非(fei)常(chang)規(gui)訂(ding)單，非(fei)常(chang)規(gui)訂(ding)單要對產品參數、技術要求、工(gong)藝要求、品質要求、包裝要求等方面(mian)進(jin)行(xing)確(que)認，業(ye)務部門
很多企業推(tui)行(xing)全(quan)員改(gai)善(shan)(shan)會(hui)遇問題，因公司氛圍不佳。推(tui)行(xing)全(quan)員改(gai)善(shan)(shan)有三個前(qian)提(ti)條件： 一、不翻舊賬(zhang)：全(quan)員改(gai)善(shan)(shan)中提(ti)出建議(yi)創造價(jia)值(zhi)時，老板若翻舊賬(zhang)問前(qian)幾年為何不改(gai)致(zhi)損失，會(hui)打擊團隊積(ji)極性。 二、營造包(bao)容(rong)文(wen)化(hua)：歡迎任何人提(ti)改(gai)善(shan)(shan)問題和(he)建議(yi)，最好(hao)讓
如(ru)何(he)在(zai)生產管理(li)(li)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)有(you)效(xiao)(xiao)推行(xing)(xing)目(mu)(mu)標管理(li)(li)？首先，目(mu)(mu)標管理(li)(li)不等于簡單(dan)的(de)績效(xiao)(xiao)考核，很(hen)多企業在(zai)推行(xing)(xing)目(mu)(mu)標管理(li)(li)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，有(you)一(yi)(yi)種吃快(kuai)餐的(de)思維(wei)，認為(wei)只要(yao)(yao)把目(mu)(mu)標跟人的(de)收益掛鉤就(jiu)可(ke)以，真正(zheng)一(yi)(yi)個(ge)行(xing)(xing)之有(you)效(xiao)(xiao)的(de)目(mu)(mu)標管理(li)(li)，需要(yao)(yao)管理(li)(li)者，在(zai)前期將大量的(de)工作任(ren)務進行(xing)(xing)細化，設(she)定
面對訂單多、批次數量(liang)少、質(zhi)量(liang)要求嚴、交期短的(de)情(qing)況，可(ke)從以下五(wu)個方面改善(shan)或突破。 一、是(shi)(shi)日(ri)計(ji)(ji)劃要精細(xi)，包括每(mei)天、車間、班(ban)組計(ji)(ji)劃以及每(mei)個員工崗位(wei)任務。 二、是(shi)(shi)日(ri)備(bei)料要充(chong)足，依據日(ri)計(ji)(ji)劃提前做好備(bei)料且逐一排查(cha)。 三、是(shi)(shi)日(ri)協調要及時
做好生產(chan)管(guan)(guan)理一(yi)定要知(zhi)道(dao)的三個原則(ze)，一(yi)旦(dan)悟透了(le)，生產(chan)管(guan)(guan)理就不會有大問題。 一(yi)、量化管(guan)(guan)理原則(ze)。大部分管(guan)(guan)理者都有憑感覺說話的習(xi)慣，比(bi)如用很差、很好、一(yi)般(ban)(ban)般(ban)(ban)、加強、提升、夯實、完善等詞。請(qing)記(ji)住(zhu)管(guan)(guan)理必(bi)須用數據說話，比(bi)如不要老是說生產(chan)效率低、品質
如何(he)避免在管理過程當中產(chan)生情緒，有三點分享(xiang)： 一(yi)、改掉用情緒溝通的方式。工作中會出現各種(zhong)問題，需(xu)要溝通，但類似“生產(chan)部(bu)總(zong)是不(bu)能按時(shi)交貨”“來料老(lao)是不(bu)準時(shi)”“生產(chan)部(bu)經常不(bu)按計劃(hua)
如何(he)利用(yong)精益思(si)想提(ti)升(sheng)企業(ye)效率。在(zai)企業(ye)里可以(yi)看到很(hen)(hen)多固定(ding)資產浪(lang)費的(de)情況，如庫(ku)存規模越(yue)來越(yue)大，倉庫(ku)面(mian)積(ji)不斷的(de)擴大，特別是很(hen)(hen)多快速發(fa)展中的(de)企業(ye)，甚至(zhi)要向外租(zu)賃很(hen)(hen)大面(mian)積(ji)的(de)倉庫(ku)來做(zuo)緩沖，但(dan)是卻從來沒有(you)考(kao)慮自身內部倉庫(ku)的(de)優(you)化(hua)。由于先(xian)進(jin)先(xian)出的(de)問題，一碼多
工廠的業務和生產(chan)(chan)不(bu)建議由同一(yi)個(ge)直(zhi)屬領導來管，原因(yin)如(ru)下： 一(yi)、業務部(bu)(bu)(bu)和生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)的立場不(bu)同。生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)追求(qiu)規模效應，希望都(dou)是(shi)大單，討厭急單、差(cha)單和訂單變(bian)來變(bian)去；業務部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)則(ze)認為有奶便(bian)是(shi)娘(niang)，大單小單都(dou)要接，認為客戶就是(shi)上帝，希望生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)能盡(jin)快交付
簡(jian)要介紹兩種(zhong)非(fei)常流行(xing)的(de)結構化問題解決的(de)方(fang)(fang)法(fa)PDCA和8D，這對中小型(xing)企(qi)業(ye)家(jia)都(dou)非(fei)常的(de)適用。PDCA方(fang)(fang)法(fa)是(shi)一個不斷迭(die)代(dai)(dai)的(de)四步(bu)過程循(xun)環，即替換、執行(xing)、檢查(cha)、行(xing)動，是(shi)一種(zhong)用于過程持續改進(jin)的(de)和結構化解決問題的(de)方(fang)(fang)法(fa)。之所以PDCA是(shi)一種(zhong)迭(die)代(dai)(dai)的(de)方(fang)(fang)法(fa)，是(shi)因(yin)
工廠的(de)計(ji)劃(hua)(hua)管理有(you)五層(ceng)境界，企業(ye)可(ke)據此判斷自(zi)身所處(chu)層(ceng)級(ji)： 第一層(ceng)級(ji)：訂單來了(le)直接(jie)打(da)印(yin)下發(fa)給車(che)間，讓(rang)車(che)間自(zi)由發(fa)揮，將訂單當作計(ji)劃(hua)(hua)。 第二層(ceng)級(ji)：配備計(ji)劃(hua)(hua)員，但計(ji)劃(hua)(hua)員無(wu)產能等基礎數(shu)據，憑(ping)經驗(yan)或(huo)拍(pai)腦袋(dai)編排計(ji)劃(hua)(hua)，計(ji)劃(hua)(hua)僅作車(che)間參考(kao)。 第
在很多工廠，生(sheng)產(chan)仿(fang)佛一(yi)場(chang)(chang)沒有硝煙的戰爭，混亂是(shi)常態(tai)，效(xiao)率變(bian)成了奢望，管理者天天奔波于(yu)現場(chang)(chang)處理各(ge)種異(yi)常，但總(zong)是(shi)事(shi)后(hou)解決，像(xiang)極了救火隊員，為什么總(zong)是(shi)這樣？問題出在哪里(li)？從生(sheng)產(chan)計(ji)劃的角度為你解讀其中的原因和要點(dian)。 一(yi)、主生(sheng)產(chan)計(ji)劃的制定(ding)。當訂
降本增效包括(kuo)四大原則、四大類目、兩大體系。 一、四大原則： 第一，對成(cheng)本費(fei)用只能(neng)控(kong)制，不能(neng)壓(ya)制。 第二，不僅要顯性(xing)降本，而且(qie)要隱性(xing)降本。 第三，從(cong)(cong)管理端降本，不要從(cong)(cong)客戶端降本。 第四，從(cong)(cong)運營(ying)端降本，不要從(cong)(cong)員工(gong)身
在一家繁(fan)忙(mang)的(de)工廠里(li)，生(sheng)產(chan)線(xian)本應(ying)(ying)(ying)該行云流水般(ban)的(de)高效運轉，但往往會陷入到(dao)生(sheng)產(chan)異常(chang)頻發的(de)困境里(li)面去，車間(jian)內機(ji)器的(de)轟鳴聲(sheng)，夾(jia)雜(za)著不時響起的(de)警報聲(sheng)，打破了(le)正常(chang)的(de)生(sheng)產(chan)秩序。首(shou)先(xian)原(yuan)料供應(ying)(ying)(ying)區的(de)混(hun)亂(luan)，由于供應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)上(shang)游的(de)問題，原(yuan)本應(ying)(ying)(ying)該按(an)時到(dao)達(da)的(de)物料頻繁(fan)地(di)出現短(duan)缺
沒有(you)利潤的(de)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)(dan)在某(mou)些(xie)情況(kuang)下需要(yao)接，具(ju)體(ti)如(ru)下： 一(yi)、沒有(you)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)(dan)時：公(gong)司固定費用明確，干(gan)不干(gan)都要(yao)支出，無利潤訂(ding)(ding)單(dan)(dan)(dan)可(ke)分攤(tan)費用。 二、后續(xu)可(ke)能盈利：該訂(ding)(ding)單(dan)(dan)(dan)雖(sui)無利潤，但下一(yi)個訂(ding)(ding)單(dan)(dan)(dan)或許有(you)利潤，或者服務好該客戶后，其同行看到企業實力可(ke)能帶(dai)來(lai)新訂(ding)(ding)
新建工廠時老(lao)板主要(yao)關注(zhu)三點，第三點最(zui)重要(yao)： 一、智(zhi)能化(hua)水平(ping)：老(lao)板內心(xin)都有(you)智(zhi)能制造夢，希望新工廠在智(zhi)能化(hua)方面(mian)(mian)超(chao)越同行，成為當地標桿。 二、美觀(guan)性(xing)(xing)：希望工廠外立面(mian)(mian)設(she)計體(ti)現公司品(pin)牌調性(xing)(xing)，成為地標建筑，內部參觀(guan)通(tong)道給客戶(hu)和政府帶來視覺震(zhen)
改善企(qi)業(ye)車(che)間(jian)生產(chan)管理(li)的(de)(de)五大重點(dian)，隨(sui)便做好一個(ge)(ge)都能事半功(gong)倍。工業(ye)車(che)間(jian)是整個(ge)(ge)企(qi)業(ye)的(de)(de)生產(chan)重心，是企(qi)業(ye)直(zhi)接(jie)從事作(zuo)業(ye)活動的(de)(de)單位，車(che)間(jian)管理(li)的(de)(de)好壞，直(zhi)接(jie)影響企(qi)業(ye)各項決策(ce)的(de)(de)落實(shi)，因此加強企(qi)業(ye)車(che)間(jian)生產(chan)管理(li)，必(bi)須(xu)重點(dian)著手抓的(de)(de)五個(ge)(ge)方面的(de)(de)工作(zuo)。 第(di)一點(dian)，加強
生產主管(guan)天天盯現場(chang)(chang)仍(reng)延(yan)誤(wu)交期(qi)(qi)的原(yuan)因(yin)及(ji)產能負荷(he)分析要點(dian)。 一(yi)、問(wen)題現象與原(yuan)因(yin)。生產主管(guan)雖(sui)天天在現場(chang)(chang)，但交期(qi)(qi)仍(reng)常(chang)延(yan)誤(wu)。原(yuan)因(yin)是未提前化解(jie)產銷不平衡(heng)問(wen)題，一(yi)旦遇到生產異(yi)常(chang)、急單插單就難以保證交期(qi)(qi)。 二、產能負荷(he)分析方法。勞動密集型企業(ye)，
生(sheng)產(chan)主管天天都(dou)在(zai)現場，交(jiao)期(qi)還是經(jing)常(chang)延(yan)誤，看(kan)看(kan)有(you)沒有(you)做好這件事。很多生(sheng)產(chan)管理者認為(wei)，只要(yao)天天在(zai)現場，交(jiao)期(qi)就會準時，實(shi)際上(shang)這樣的(de)效果不(bu)明(ming)顯，為(wei)什么？因為(wei)沒有(you)提(ti)前化解(jie)產(chan)銷不(bu)平衡的(de)問題，等到(dao)生(sheng)產(chan)的(de)時候，只要(yao)遇到(dao)生(sheng)產(chan)異(yi)常(chang)急(ji)單、插單，就很難(nan)保(bao)證交(jiao)期(qi)如期(qi)
現場改善八(ba)個步驟(zou)(zou)包括(kuo)：找準問題定(ding)方(fang)(fang)向、針對問題去調研(yan)(yan)、分析問題做方(fang)(fang)案(an)、設(she)定(ding)目(mu)標分階(jie)段、研(yan)(yan)討方(fang)(fang)案(an)定(ding)動作、確定(ding)方(fang)(fang)案(an)抓執(zhi)行、持續檢查常復盤和固化(hua)動作定(ding)標準。通過這些(xie)步驟(zou)(zou)，可以提(ti)高生產(chan)效(xiao)率，建立長效(xiao)解決(jue)機制。掌握現場改善八(ba)個步驟(zou)(zou)，打造高效(xiao)率的生產(chan)車
交(jiao)期總(zong)是延誤，可(ke)能是你的(de)備料(liao)管理沒做好(hao)。走進車(che)間，總(zong)能看到一番繁忙的(de)景象，叉車(che)穿梭于車(che)間的(de)通(tong)道中，工人們忙著核對物(wu)料(liao)清單，準備為新(xin)一批(pi)訂(ding)單備貨，但(dan)就在這看似(si)緊張(zhang)而有序的(de)氛圍中，卻隱藏著不為人知(zhi)的(de)暗流。生產線的(de)負(fu)責人焦(jiao)急地(di)詢(xun)問物(wu)控員小李(li)，這批(pi)
精益(yi)的(de)原點是擁有客戶思維，客戶思維核心有三點： 一、交(jiao)期要(yao)(yao)快：這是重要(yao)(yao)競爭優勢，要(yao)(yao)將(jiang)訂單快速交(jiao)貨(huo)，需把精益(yi)里的(de)價值流流動起來，將(jiang)點狀(zhuang)作(zuo)業方式構(gou)建成生(sheng)產線，單件流是目前流動最快的(de)作(zuo)業方式。 二、品(pin)質要(yao)(yao)好：建線雖不能(neng)直接提高(gao)品(pin)質，但(dan)
2024年5月(yue)24日—5月(yue)26日，姜上泉(quan)導(dao)師在泉(quan)州(zhou)主講第237期《利(li)潤空間—降(jiang)本(ben)增效(xiao)系統》3天(tian)2夜方(fang)案訓戰營。來自(zi)福建省各(ge)地市(shi)的136位企業(ye)董事(shi)長、總(zong)經理及(ji)中高層經管人員參加了3天(tian)2夜《利(li)潤空間—降(jiang)本(ben)增效(xiao)