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優秀(xiu)管理者(zhe)具(ju)備 “強者(zhe)思維”，體(ti)現在以下(xia)(xia)方(fang)面： 一、直(zhi)面現實：困難和問(wen)題在職場常(chang)見，敢于直(zhi)面需要(yao)勇氣，堅持下(xia)(xia)來成為習慣(guan)，最終成為強者(zhe)的能力，不逃避、不躲避。 二、主動攬責：推卸責任(ren)、甩鍋(guo)給下(xia)(xia)屬會使人(ren)心渙散
在(zai)項目咨(zi)詢(xun)中，很多老板都(dou)(dou)希望外聘大(da)咖解決企業人(ren)(ren)才問題。企業發展(zhan)會使對員工要求提高，老板感覺現(xian)有人(ren)(ren)才跟(gen)不上(shang)發展(zhan)，便(bian)想重(zhong)金聘請大(da)咖。然而，一個(ge)人(ren)(ren)取得成(cheng)績需天(tian)時地利(li)人(ren)(ren)和，大(da)咖雖順應天(tian)時，但(dan)平臺(tai)是(shi)否適合其(qi)施展(zhan)才華、現(xian)有人(ren)(ren)員與之是(shi)否合拍都(dou)(dou)不確定(ding)。其(qi)成(cheng)
老板存在以(yi)下(xia)五種(zhong)表(biao)現會讓員(yuan)工(gong)心(xin)寒，若企業(ye)有這些問題，難以(yi)留(liu)住好員(yuan)工(gong)： 一、工(gong)資(zi)千年不(bu)(bu)變：員(yuan)工(gong)能力提升，自身價值增加，但(dan)工(gong)資(zi)始終不(bu)(bu)漲，老板卻愿花雙倍薪(xin)資(zi)招新(xin)人，卻不(bu)(bu)給老員(yuan)工(gong)加薪(xin)。 二、死(si)摳細(xi)節：對周報晚交一小時、員(yuan)工(gong)眼色表(biao)情不(bu)(bu)對等
空降高管若要(yao)快速存活下來，核心需做好三件(jian)事(shi)： 一、對齊目標：具備老(lao)板(ban)思維，明確老(lao)板(ban)招聘自己(ji)想解(jie)決的(de)問題及(ji)企(qi)業年度(du)目標，從中(zhong)提(ti)煉當下工作(zuo)計劃，與(yu)老(lao)板(ban)深入交流以獲(huo)支持(chi)和(he)資源。 二、盤點團隊(dui)：新到企(qi)業要(yao)對團隊(dui)和(he)組織摸底(di)，了解(jie)人情(qing)世故與(yu)
部(bu)(bu)門(men)設置的(de)(de)五(wu)類常見問題及應對。 一、部(bu)(bu)門(men)設置的(de)(de)重(zhong)要性(xing)。 1. 部(bu)(bu)門(men)是組(zu)織完成任務而設的(de)(de)有權管轄(xia)事務的(de)(de)機構，能將(jiang)業務工(gong)作歸類，為崗(gang)位人員(yuan)專業化提供可(ke)能，明確其分工(gong)與職(zhi)責是提高(gao)組(zu)織效率和(he)促進團隊協作的(de)(de)關(guan)鍵。 二、五(wu)類
很多人(ren)對老(lao)板(ban)不(bu)(bu)可或(huo)缺的(de)能(neng)(neng)(neng)力有(you)(you)不(bu)(bu)同看(kan)法，實(shi)際上老(lao)板(ban)真正不(bu)(bu)可或(huo)缺的(de)能(neng)(neng)(neng)力有(you)(you)三個： 一、戰略眼(yan)光(guang)：要能(neng)(neng)(neng)了解未來(lai)趨勢(shi)，從中(zhong)發現(xian)與自身能(neng)(neng)(neng)力和資源匹配的(de)商(shang)機(ji)，如同雷(lei)軍所(suo)說站在風口(kou)上豬都能(neng)(neng)(neng)飛起來(lai)，老(lao)板(ban)要有(you)(you)發現(xian)風口(kou)的(de)能(neng)(neng)(neng)力。 二、組(zu)織能(neng)(neng)(neng)力：找到商(shang)機(ji)
很多事情我們(men)會因(yin)害怕不確(que)定性(xing)結果而停止行動，這(zhe)(zhe)樣就沒(mei)可(ke)(ke)(ke)能(neng)(neng)了。那些百(bai)(bai)分(fen)百(bai)(bai)能(neng)(neng)做到(dao)的(de)(de)事大概率無法(fa)讓我們(men)提(ti)升層次，因(yin)為那是重復。而具(ju)有未知(zhi)可(ke)(ke)(ke)能(neng)(neng)性(xing)的(de)(de)東西能(neng)(neng)讓我們(men)提(ti)升，這(zhe)(zhe)叫迭(die)代。所以遇(yu)到(dao)能(neng)(neng)提(ti)升但不確(que)定的(de)(de)事，我們(men)可(ke)(ke)(ke)以更(geng)有鈍感力。既(ji)然(ran)是不可(ke)(ke)(ke)控因(yin)素，干(gan)脆不管
評價管理(li)(li)者管理(li)(li)水平，除看(kan)(kan)團隊(dui)業績(ji)外，還(huan)要看(kan)(kan)部門人員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速度，最重要的是(shi)為(wei)公(gong)司培養(yang)得力干將。杰克?韋爾奇說(shuo)過，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理(li)(li)者前成(cheng)(cheng)(cheng)功是(shi)自(zi)己(ji)(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)管理(li)(li)者后成(cheng)(cheng)(cheng)功與他(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)相關，管理(li)(li)者通(tong)過成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)就自(zi)己(ji)(ji)。但有人擔憂徒弟能力超(chao)自(zi)己(ji)(ji)而頂替自(zi)己(ji)(ji)，對此(ci)可(ke)從
老板(ban)真(zhen)的不知道誰(shui)在干(gan)活誰(shui)在摸魚嗎？主(zhu)要(yao)有(you)兩種情(qing)況(kuang)： 第一種情(qing)況(kuang)，公(gong)司(si)太大、人(ren)(ren)太多，老板(ban)顧不上(shang)每個(ge)人(ren)(ren)、每一處細節，在這(zhe)種公(gong)司(si)里老板(ban)只能抓大放小(xiao)，因為(wei)有(you)管(guan)理者(zhe)為(wei)其分擔工作，老板(ban)只關心(xin)部門(men)整(zheng)體效應，若真(zhen)正干(gan)活的人(ren)(ren)被逼走，各(ge)項(xiang)指標會變差(cha)，這(zhe)時
有同學在人才盤(pan)點(dian)后發現人崗匹配結果不(bu)理(li)想，這是因(yin)為人才盤(pan)點(dian)前缺少組織盤(pan)點(dian)環節。組織盤(pan)點(dian)包括三方面內容。 一、組織能(neng)(neng)力盤(pan)點(dian)。公司戰(zhan)略(lve)確定后，從業務價(jia)值鏈角度，按照戰(zhan)略(lve)目(mu)標要求對研發能(neng)(neng)力、市場(chang)能(neng)(neng)力、生產能(neng)(neng)力和(he)人才管理(li)能(neng)(neng)力等進(jin)行評估(gu)，找(zhao)出(chu)差
所(suo)有管(guan)(guan)理者(zhe)要注(zhu)意，以下七件事千萬別做，不然會(hui)遭(zao)員工(gong)鄙視(shi)，員工(gong)雖嘴(zui)上不說，但內(nei)心分分鐘想(xiang)離開。 一(yi)、不會(hui)向(xiang)(xiang)上要資源只會(hui)向(xiang)(xiang)下加壓力：員工(gong)會(hui)覺(jue)得(de)管(guan)(guan)理者(zhe)沒本事，只是個擺設。 二、有問題(ti)不解決，追責(ze)時叨叨不停：員工(gong)會(hui)認為管(guan)(guan)理者(zhe)單(dan)純(chun)想(xiang)打壓人
價值觀是(shi)內心深(shen)處(chu)對事(shi)物(wu)的(de)排序和取舍。它(ta)平時(shi)低調，關鍵時(shi)刻(ke)影響決策。周五朋友小麗(li)約周六相聚，因周六要給客戶講課便改(gai)約。當晚媽(ma)媽(ma)眩暈癥發作，毫不猶(you)豫(yu)送媽(ma)媽(ma)去醫院并與(yu)客戶協商改(gai)時(shi)間。對朋友沒時(shi)間是(shi)因認為事(shi)業比朋友重要，當親(qin)情與(yu)事(shi)業沖突時(shi)選擇親(qin)情，
判斷一(yi)個人是(shi)否厲害，不是(shi)看(kan)其自(zi)吹(chui)自(zi)擂或自(zi)身能力有多(duo)強，而是(shi)看(kan)身邊(bian)有無牛人。小(xiao)時候(hou)看(kan)《西(xi)游記》嫌棄(qi)唐(tang)(tang)僧(seng)，覺(jue)得他沒能力，只(zhi)會讓悟空救他。如今(jin)再看(kan)，唐(tang)(tang)僧(seng)是(shi)卓越領(ling)導者。 一(yi)、目標感強。牢(lao)記初(chu)心，逢人便說從東(dong)土大唐(tang)(tang)來(lai)要(yao)去西(xi)天取經(jing)，取經(jing)途中雖歷經(jing)
電商(shang)總監(jian)首先要有(you)細(xi)節才能具(ju)備戰略能力。在(zai)抖音(yin) ROI 下(xia)(xia)降等當下(xia)(xia)電商(shang)環境下(xia)(xia)，要解決諸如找誰(shui)做能打平 ROI 的大專(zhuan)場、直播間如何調品調話術(shu)等實際問題，空(kong)談戰略如重視(shi)打波或(huo)自播無(wu)意(yi)義。 中(zhong)國(guo)線上零售(shou)競爭激烈(lie)、渠道碎片化，有(you)眾多(duo)平臺和對(dui)手
很多公司(si)倒(dao)閉源于(yu)過度(du)(du)管理(li)，其(qi)比(bi)無管理(li)更可怕(pa)，通常有四大表(biao)現(xian)： 一、制(zhi)度(du)(du)過于(yu)復雜(za)：產值(zhi)未過億(yi)的企(qi)業，不要學世(shi)界五百(bai)強搞復雜(za)制(zhi)度(du)(du)，應專注經營賺錢。 二、制(zhi)度(du)(du)過于(yu)嚴苛：如限(xian)制(zhi)員工(gong)上廁所時間(jian)。 三、領(ling)導過于(yu)手(shou)長：連小(xiao)事(shi)都要插(cha)手(shou)。
在職場(chang)(chang)中培養做事和做人(ren)兩種能力最重要。職場(chang)(chang)中優秀的人(ren)有(you)(you)以下明顯表現。 一、是(shi)做事角色(se)轉換快、效率高、執行力強(qiang)且(qie)結(jie)果導向。 二、是(shi)溝通(tong)無障礙，遇(yu)到(dao)障礙也能以解決(jue)問題(ti)為出發(fa)點進行良好溝通(tong)。 三、是(shi)有(you)(you)自己(ji)獨(du)有(you)(you)的工作方式且(qie)學(xue)習(xi)能力
組織(zhi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級并非越(yue)少越(yue)好，需做好四(si)個(ge)方面匹配。 一、扁平(ping)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級關系。 1. 進(jin)行組織(zhi)結(jie)構設計(ji)時(shi)，希望(wang)實現(xian)扁平(ping)化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，因其管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級少、組織(zhi)結(jie)構簡(jian)單，能(neng)使管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)指令快速傳達到執行一線，提高管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)效率。而管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級過多會(hui)
最近在幫(bang)助(zhu)企業(ye)做(zuo)年(nian)度(du)總結復(fu)(fu)盤，上次已對業(ye)績復(fu)(fu)盤做(zuo)了闡述(shu)，但忽略(lve)了部門管(guan)(guan)理者領導力和(he)(he)管(guan)(guan)理能力的(de)自我復(fu)(fu)盤。每個人的(de)領導力和(he)(he)管(guan)(guan)理能力會影(ying)響目標完成和(he)(he)團隊協作(zuo)。管(guan)(guan)理者要從三個維度(du)思(si)考。 一、反思(si)與上司過往合作(zuo)中(zhong)上司的(de)具體需求，以及(ji)如何溝(gou)通協作(zuo)
管理者需(xu)具備信(xin)息辨(bian)別能力，親眼(yan)所見(jian)親耳(er)所聞之事(shi)未必為真，傳聞更需(xu)謹慎對(dui)待。上一家公司有(you)位姓吳的銷(xiao)售，在公司五(wu)年(nian)，前(qian)兩年(nian)做(zuo)技術表(biao)現一般，轉銷(xiao)售后如開掛般。第(di)三個月起幾(ji)乎每(mei)月是銷(xiao)冠，轉銷(xiao)售第(di)二年(nian)業績占公司總(zong)量 30%。他性格直爽受不得委屈，但因
之前提到干(gan)部管理(li)流程，干(gan)部勝任標準(zhun)是(shi)其第(di)一(yi)(yi)環，建立標準(zhun)方法如下。 一(yi)(yi)、崗位(wei)職責梳理(li)。明確組織對管理(li)者(zhe)角色的(de)具體期待(dai)。 二、制(zhi)定(ding)能(neng)力模型。基于需(xu)求分析(xi)確定(ding)成功管理(li)者(zhe)必需(xu)的(de)能(neng)力素質(zhi)，一(yi)(yi)般分為基礎(chu)能(neng)力（如認知、學(xue)習(xi)、問題解決能(neng)力）、組
空(kong)降(jiang)的(de)管(guan)理層(ceng)若想存活，應(ying)去帶團(tuan)隊而非單純管(guan)理。因多數空(kong)降(jiang)管(guan)理層(ceng)想管(guan)卻管(guan)不好，最后陷入困境(jing)。來到新團(tuan)隊，需了解其情(qing)況。 一、團(tuan)隊中常有(you)老油(you)子(zi)，難以推(tui)動，想動他們可(ke)能因上級重視(shi)感情(qing)而受阻；還有(you)可(ke)能存在各種關系戶(hu)，更難處(chu)理。 二、好不
有(you)同學(xue)因公司干部(bu)管理問題不知如何下手，現分享干部(bu)管理思路。從(cong)人才管理循環看，包括選(xuan)拔(ba)、培育、評價和流用。 一、選(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)標準。是干部(bu)選(xuan)拔(ba)基礎，衡量是否符(fu)合崗位(wei)要(yao)求。 2. 外部(bu)招聘甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)
人(ren)(ren)(ren)在各種關系(xi)(xi)溝(gou)通中(zhong)有秘訣，即向(xiang)上溝(gou)通有膽量、平行溝(gou)通有胸懷、向(xiang)下溝(gou)通講良(liang)心。人(ren)(ren)(ren)會在不同系(xi)(xi)統(tong)中(zhong)切換身份(fen)，關系(xi)(xi)可分為上續位（與(yu)上級領導、父母(mu)）、中(zhong)續位（與(yu)朋友、同事、愛人(ren)(ren)(ren)）、下續位（與(yu)下屬、孩子）。在企業中(zhong)，能扛事、解決問題、打勝(sheng)仗的人(ren)(ren)(ren)受歡迎，
事必(bi)躬親的管理(li)(li)者(zhe)是不(bu)稱職的，越忙越難(nan)出成(cheng)績，繼續這(zhe)樣管理(li)(li)會(hui)造成(cheng)四大惡果(guo)： 一、士氣低下(xia)(xia)：自己忙得不(bu)可開交(jiao)，底(di)下(xia)(xia)人沒有(you)成(cheng)就感(gan)，取得成(cheng)績是管理(li)(li)者(zhe)的，出問題也歸咎于管理(li)(li)者(zhe)。 二、效率低下(xia)(xia)：什(shen)么事都需向管理(li)(li)者(zhe)請示匯報(bao)，下(xia)(xia)屬(shu)不(bu)敢做決策(ce)，久
當下屬(shu)工(gong)作(zuo)未(wei)達預期時，管理者不(bu)應只是批評，而應與下屬(shu)共同探尋問題原因，多問幾(ji)個 “為(wei)什么”。具體做(zuo)法(fa)如下： 一、在(zai)內(nei)(nei)部(bu)(bu)找(zhao)原因：不(bu)要(yao)總是從外(wai)部(bu)(bu)找(zhao)問題，而應著眼(yan)于內(nei)(nei)部(bu)(bu)。 二(er)、在(zai)主觀上(shang)找(zhao)問題：避免在(zai)客觀方面找(zhao)借
員工不服管(guan)一招搞定(ding)！本質上是因為他(ta)對(dui)你的需求(qiu)(qiu)，已經低于你對(dui)他(ta)的需求(qiu)(qiu)了，要從以下四(si)個方(fang)面解(jie)決： 一、降低對(dui)他(ta)的需求(qiu)(qiu)。就是要證明很多工作沒有他(ta)一樣可以完成。 二、大膽啟用新(xin)人(ren)。安排在他(ta)身邊，讓(rang)他(ta)有危機(ji)感。 三、減少資源的支持(chi)。
作為老板(ban)或(huo)管理者，可能(neng)(neng)面臨被員(yuan)工(gong)(gong) “開(kai)”（員(yuan)工(gong)(gong)主動離(li)職）的情(qing)況。比如雖覺得主管能(neng)(neng)力(li)不(bu)行但因無人(ren)接替而湊(cou)合使用。當員(yuan)工(gong)(gong)逼(bi)加工(gong)(gong)資否則離(li)職時。若答(da)應(ying)不(bu)合理要求，可能(neng)(neng)導致(zhi)底(di)線被擊穿且其(qi)他員(yuan)工(gong)(gong)仿效。預防(fang)此(ci)情(qing)況，團隊梯隊建(jian)設雖好(hao)
判斷一個車間主任是否(fou)值得(de)培養，重點看其能(neng)否(fou)扛事，主要體(ti)現在以下四個方(fang)面： 一、邏輯(ji)性(xing)強：任何工作到(dao)手(shou)，能(neng)從目的、目標、關鍵行動路徑、達成(cheng)計劃到(dao)結果性(xing)評價指標設定快速拆解。 二、正能(neng)量(liang)者(zhe)：遇(yu)到(dao)問(wen)題不抱怨，積極(ji)想辦法(fa)解決并努(nu)力踐行。
管理(li)者發現問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)比解決(jue)問(wen)(wen)題(ti)的能力(li)更重要，主要有兩個原因(yin)： 一、解決(jue)問(wen)(wen)題(ti)有 4 個步驟，是從發現問(wen)(wen)題(ti)開始的，如果連(lian)發現問(wen)(wen)題(ti)都做不到，就(jiu)談不上(shang)后面如何分(fen)析問(wen)(wen)題(ti)。 二、管理(li)者在現場見慣了(le)，對很多問(wen)(wen)題(ti)習以為(wei)常而發現不了(le)問(wen)(wen)題(ti)，這時(shi)就(jiu)需
優秀(xiu)員工辭職(zhi)對公司損(sun)失巨大，因其培養成本高，其離職(zhi)給公司敲響三個(ge)警鐘： 一、分配機制問題：員工收入與付出不成比例，感覺(jue)不公平，說明(ming)公司分配機制可能(neng)存在缺(que)陷。 二、企業文化反思：公司要思考企業文化建設是否(fou)為(wei)員工生(sheng)活(huo)和(he)家庭做(zuo)了貢獻，