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在進行管理時，對(dui)(dui)于公司人員并非都(dou)要進行考核。 一、公司人群(qun)中，有(you) 10% 的(de)人是混(hun)日子(zi)的(de)，對(dui)(dui)這(zhe)類人怎么考核都(dou)難以(yi)出業績，只需用績效(xiao)管理制度淘(tao)汰他們(men)(men)。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核他們(men)(men)也(ye)能創(chuang)造(zao)好(hao)業績，過(guo)度考核
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核的(de)結果(guo)應該如何分析(xi)？內容主要包(bao)括(kuo)了(le)十一個方面： 一、部(bu)(bu)門(men)內績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達標(biao)人(ren)員的(de)名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比(bi)。 二、部(bu)(bu)門(men)內績(ji)(ji)(ji)效(xiao)未(wei)達標(biao)人(ren)員的(de)名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比(bi)。通過這(zhe)兩項(xiang)分析(xi)，可以讓你(ni)了(le)解(jie)部(bu)(bu)門(men)整體的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)率(lv)，同時(shi)清楚(chu)哪些人(ren)在(zai)上(shang)一個考核周期是合
績(ji)效考核的正確使用(yong)方法，具體內(nei)容如下。 一、績(ji)效考核的目的。目的是增加員工收(shou)入，若員工覺得是扣工資(zi)則制度(du)有問題。 二、績(ji)效管理的環節。應包含計劃制定、工作執(zhi)行、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環節，考核只是其中之(zhi)一。若設計過于(yu)強調考核，員
績效考核(he)(he)(he)難做的(de)核(he)(he)(he)心(xin)原(yuan)因(yin)是無(wu)效動作太(tai)多。當考核(he)(he)(he)表中有(you)諸(zhu)多考核(he)(he)(he)項(xiang)且被(bei)分解成(cheng)權重(zhong)小的(de)項(xiang)目(mu)(mu)時，考核(he)(he)(he)會(hui)很(hen)泛，無(wu)效動作被(bei)放大。 真正的(de)績效重(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點就(jiu)沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調(diao)就(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所以對于管理者而言(yan)，應(ying)始(shi)終緊盯影響目(mu)(mu)標達成(cheng)的(de)關(guan)鍵點，可
某公(gong)司推行(xing)績效(xiao)管(guan)理時(shi)出現(xian)形式主義傾向，雖有詳細考(kao)(kao)核表格和流程。但(dan)實際考(kao)(kao)核走(zou)過場，未真實反(fan)映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現(xian)，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作(zuo)積極性(xing)下降。 一(yi)、明確考(kao)(kao)核目(mu)的。重申績效(xiao)管(guan)理旨在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率(lv)，而非(fei)單純填表打分(fen)。 二、強
什么是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同？它是由員(yuan)(yuan)工，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核周期開始前(qian)(qian)，與公(gong)司簽訂的(de)對于自身績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此(ci)又(you)稱為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同有一個基本(ben)前(qian)(qian)提(ti)，就(jiu)是公(gong)司與員(yuan)(yuan)工在(zai)考核目標上達成了共(gong)識，它的(de)作(zuo)用體現在(zai)三個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同可(ke)以讓(rang)員(yuan)(yuan)工和企業，更(geng)加
某互聯網企業采用(yong)(yong)量(liang)化(hua)指標（如用(yong)(yong)戶(hu)增長率、轉化(hua)率等）與主觀評(ping)價(jia)（如創新能力、團隊(dui)協作(zuo)等）相結合的績效(xiao)管理方式(shi)。通過(guo)定期數據分(fen)析和(he) 360 度反饋(kui)，實(shi)現對員工績效(xiao)的全(quan)面理解，提(ti)升團隊(dui)整體效(xiao)能。優化(hua)建(jian)議。 一、明確權重分(fen)配。依(yi)據崗位(wei)特性和(he)組
在(zai)做績效管(guan)理時，可(ke)能(neng)存在(zai)辛辛苦苦提(ti)取的績效指標卻(que)不好評分的問題，這不是標準(zhun)和(he)打分的問題，而是指標本(ben)(ben)身不合理。例如信息通報這個指標，本(ben)(ben)意(yi)是希望崗位(wei)能(neng)及(ji)時準(zhun)確將相關政(zheng)策告知公司內部(bu)各(ge)部(bu)門(men)，避免(mian)業務損失，這本(ben)(ben)身很重要但不能(neng)直接考，因為概(gai)念太籠統，
績(ji)效(xiao)考核作為績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)一(yi)(yi)部(bu)分，在執行(xing)時(shi)有以下注意要點 一(yi)(yi)、目標關(guan)聯戰略。確保(bao)員(yuan)工(gong)實施目標與公(gong)司戰略緊密相關(guan)，且能支撐上級領導的(de) KPI。 二(er)、及時(shi)反饋溝通。增(zeng)加與員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)反饋的(de)溝通頻率，不能僅用一(yi)(yi)套數據公(gong)式讓員(yuan)工(gong)了解績(ji)效(xiao)，要確保(bao)
在績(ji)效(xiao)管理中，因提取過多考核指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會導致考核重(zhong)點不(bu)(bu)清(qing)晰、難(nan)度(du)大等問題，所以要(yao)學(xue)會篩選指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可(ke)采用六維度(du)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一(yi)、可(ke)理解(jie)：指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂且不(bu)(bu)易被誤解(jie)，若大家不(bu)(bu)明白考核指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含(han)義，考核意義不(bu)(bu)大。 二、可(ke)控制：崗位(wei)工(gong)作人員應能直接
某科技(ji)公司成功(gong)將績效(xiao)管理與戰略目標(biao)(biao)緊密結合，先明確長期(qi)戰略目標(biao)(biao)（如市場份額增長、技(ji)術創(chuang)新等），再層層分解為(wei)具體(ti)績效(xiao)指標(biao)(biao)。通過定(ding)期(qi)評估員工(gong)績效(xiao)，確保員工(gong)工(gong)作支持戰略目標(biao)(biao)實現，提升員工(gong)動(dong)力并加速戰略目標(biao)(biao)實現進程(cheng)。 一、明確戰略導向。制(zhi)定(ding)績
一(yi)、績效考(kao)核(he)流于形式。管理層和人力資源(yuan)部門(men)為(wei)了(le)考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每個月到(dao)了(le)要(yao)統計的(de)時候。大(da)家(jia)就(jiu)一(yi)起演戲(xi)，然后年底發(fa)獎金的(de)時候，人力資源(yuan)部門(men)就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下去，每個部門(men)開(kai)始打分。至于怎(zen)么打不知道，于是就(jiu)你好(hao)我(wo)好(hao)大(da)家(jia)好(hao)，這次(ci)給我(wo)打高點，下次(ci)給他打高點。
績(ji)效考核(he)的周期一定不能(neng)太(tai)長(chang)，周期太(tai)長(chang)會出現三(san)(san)個問題(ti)(ti)： 一、可能(neng)導致考核(he)不準(zhun)，尤其(qi)是公司數(shu)據收集(ji)不好(hao)時(shi)，績(ji)效結(jie)果失(shi)真嚴重，影響考核(he)公平(ping)性。 二、不能(neng)及時(shi)發(fa)現和(he)總結(jie)問題(ti)(ti)，等到問題(ti)(ti)堆積時(shi)，可能(neng)不知如何(he)下手。 三(san)(san)、容易導致員工前期
某公司在績(ji)效評(ping)(ping)估時過(guo)于(yu)依賴上級主(zhu)觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工實際工作表(biao)現與成(cheng)果(guo)。致使(shi)員(yuan)工不滿、團(tuan)隊氛圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估過(guo)程(cheng)透明度與公正(zheng)性缺失問(wen)題。優(you)化(hua)建議如下(xia)。 一、構建多元化(hua)評(ping)(ping)估體(ti)系。涵蓋上級、同事、下(xia)屬及自我評(ping)(ping)估等，使(shi)評(ping)(ping)估結果(guo)更全(quan)面客觀(guan)(guan)。
在制定公司績效獎懲(cheng)機制時，要注意以(yi)下五個核心原則： 一、目標設置科學合理(li)。目標不(bu)能(neng)過(guo)低，否則不(bu)經過(guo)努(nu)(nu)力(li)(li)就能(neng)達到，會(hui)增加企(qi)業負擔；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)(nu)力(li)(li)都(dou)無法達到，就不(bu)會(hui)努(nu)(nu)力(li)(li)，績效管(guan)理(li)會(hui)失(shi)敗(bai)。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰為(wei)目的(de)。不(bu)要以(yi)懲(cheng)罰實(shi)
績效指(zhi)標(biao)不是編出來的(de)，也(ye)不是照搬照抄套用(yong)的(de)，更不是憑(ping)空想象出來的(de)。很(hen)多企業(ye)的(de)hr和(he)管理者在提取(qu)指(zhi)標(biao)時(shi)，第(di)一(yi)反應(ying)就是去套模(mo)板(ban)，經(jing)常被問到一(yi)個問題：研發人(ren)員(yuan)考(kao)核應(ying)該用(yong)什么(me)(me)指(zhi)標(biao)，銷售(shou)人(ren)員(yuan)考(kao)核應(ying)該用(yong)什么(me)(me)指(zhi)標(biao)，財(cai)務人(ren)員(yuan)考(kao)核又(you)應(ying)該用(yong)什么(me)(me)指(zhi)標(biao)等等，我咋(za)知
很多(duo)(duo)管(guan)理(li)(li)者存在(zai)錯誤認知(zhi)，認為績(ji)效(xiao)提(ti)升(sheng)就(jiu)意味著員(yuan)工成(cheng)長(chang)(chang)，實(shi)(shi)際上(shang)二(er)者不(bu)一(yi)定(ding)劃等號。以自身為例，曾因部門成(cheng)員(yuan)少(shao)而拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提(ti)升(sheng)，但個人成(cheng)長(chang)(chang)停滯。很多(duo)(duo)管(guan)理(li)(li)者在(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)中(zhong)只關注(zhu)目標(biao)達(da)成(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工成(cheng)長(chang)(chang)，還(huan)誤以為給(gei)員(yuan)工壓擔(dan)子是培養，實(shi)(shi)則適得其(qi)反(fan)。
某公司在績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中因技術支持不(bu)足，數(shu)據(ju)收集、分析(xi)與(yu)(yu)報(bao)告過程繁(fan)瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影響決策速(su)度(du)與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，傳統(tong)(tong)(tong)手(shou)工方式無法(fa)適(shi)應現代績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)要(yao)求。優化(hua)建議如下。 一、引(yin)入績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)系(xi)統(tong)(tong)(tong)。采用先進系(xi)統(tong)(tong)(tong)自動收集、處理(li)和分析(xi)績效(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，為決
進入(ru)新(xin)公司(si)快速搭建績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，需做好以下三件核心(xin)工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在深入(ru)了解公司(si)基礎上，將(jiang)公司(si)所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和(he)業(ye)績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是(shi)為設計對應績(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
某(mou)制造(zao)企業(ye)實施(shi)績效(xiao)監(jian)控系(xi)統，定期評估員工(gong)工(gong)作(zuo)表現(xian)。通過(guo)數(shu)據分析，管理者能快速識別優秀(xiu)員工(gong)和問題，及時(shi)調整(zheng)資(zi)源與培訓計劃，提高(gao)了生產效(xiao)率(lv)并降低成本。但部分員工(gong)對監(jian)控系(xi)統有(you)抵(di)觸情緒，影響(xiang)工(gong)作(zuo)積極性。 改(gai)革(ge)建議如下： 一、溝通透明。讓(rang)
在績效評價(jia)時，管理者(zhe)可能有意或(huo)無(wu)意犯(fan)下(xia)一(yi)些錯(cuo)誤傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。將考核者(zhe)的某一(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概全，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無(wu)是(shi)處，這種傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人印(yin)象考核下(xia)屬。 二、寬容(rong)化(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。前者(zhe)是(shi)考核中(zhong)不敢(gan)負
從(cong)成果角度解(jie)釋績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系，主要包括以下(xia) 3 個方(fang)面。 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)度。包含目的、適用(yong)范圍(wei)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)組織(zhi)及(ji)職(zhi)責、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結(jie)果及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)等要素。作(zuo)為(wei)與員工(gong)利益密切(qie)相關(guan)的制(zhi)度，除(chu)必要的制(zhi)度審批外(wai)，還(huan)需經過職(zhi)工(gong)代表
績效(xiao)(xiao)管理的操(cao)作(zuo)程(cheng)序如下： 一(yi)、績效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段：主要工(gong)(gong)作(zuo)內容包括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標的提取(qu)、標準(zhun)的設(she)置、確定考(kao)核對象(xiang)及考(kao)評人(ren)員、明確各崗位指(zhi)(zhi)標的考(kao)核方法周期及流程(cheng)、設(she)計績效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與(yu)員工(gong)(gong)進行前期的績效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在目標的制定上和大家達成一(yi)致，還(huan)有(you)
回顧上一(yi)年(nian)(nian)企(qi)業發展，績(ji)效考核(he)(he)存在(zai)問(wen)題(ti)，員工不(bu)(bu)接受且(qie)沒下文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)(biao)沒選(xuan)好，注意以(yi)下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要把月(yue)季(ji)年(nian)(nian)指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在(zai)一(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降(jiang)低操(cao)作性。 二、績(ji)效考核(he)(he)不(bu)(bu)是綜合考核(he)(he)，不(bu)(bu)要混(hun)入(ru)不(bu)(bu)相(xiang)關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)要太單(dan)一(yi)，考核(he)(he)需(xu)多
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)結果(guo)出來(lai)了，公(gong)司問應(ying)該如何分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)考核結果(guo)的(de)分(fen)析(xi)(xi)最重要(yao)的(de)是兩個(ge)維度(du)： 第(di)一(yi)維度(du)，部門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 第(di)二維度(du)，個(ge)人績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 其中部門(men)(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)的(de)作用(yong)，主要(yao)用(yong)來(lai)判斷部門(men)(men)整(zheng)體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成情況，幫助找出各部門(men)(men)下階段(duan)工(gong)作改進的(de)
中小(xiao)企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的問題(ti)及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的問題(ti)。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合理。很(hen)多小(xiao)企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案(an)大而全，照(zhao)搬(ban)大企業(ye)(ye)，采用(yong)部門領導給員工(gong)(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)企業(ye)(ye)工(gong)(gong)作分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作量(liang)定(ding)額不(bu)清(qing)楚(chu)，可(ke)量(liang)化定(ding)性(xing)指標(biao)有(you)限，
如何為新員工制定試(shi)用(yong)(yong)期考(kao)核(he)(he)目標(biao)。從(cong)考(kao)核(he)(he)內容來看(kan)，至少應包含三(san)個(ge)維(wei)度： 一、能力素質目標(biao)：明確新員工試(shi)用(yong)(yong)期需(xu)掌(zhang)握的(de)具(ju)體專(zhuan)業知識和技能，不能是籠(long)統(tong)概念。例如招聘(pin)專(zhuan)員入(ru)職后要掌(zhang)握三(san)項專(zhuan)業技能，像掌(zhang)握特定招聘(pin)軟(ruan)件(jian)使用(yong)(yong)方法、獨(du)立進行面試(shi)邀約、根
在做績效考(kao)(kao)核時(shi)要(yao)考(kao)(kao)慮如(ru)何保(bao)證公平(ping)公正。 一(yi)、要(yao)做到(dao)公平(ping)公正，首先考(kao)(kao)核指標(biao)(biao)包(bao)括 KPI 數(shu)量指標(biao)(biao)、GS 過程事件(jian)行(xing)為(wei)指標(biao)(biao)以及 KCI 素質(zhi)指標(biao)(biao)，且指標(biao)(biao)要(yao)確定。 二、其次(ci)，公平(ping)的(de)方式涉及能力、任務、職級等方面，本(ben)身存在權限區別，但在
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)不好責任(ren)在誰(shui)呢(ni)？大多數管理(li)者認為(wei)是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的問(wen)題。經實(shi)際研究(jiu)調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)的原因(yin)(yin) 75%來自環(huan)境因(yin)(yin)素，25%才是(shi)個(ge)人因(yin)(yin)素。不知道這個(ge)數據對于(yu)關注績(ji)(ji)效(xiao)提升的管理(li)者有沒(mei)有一點(dian)提示！誰(shui)偷走了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的績(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)務有沒(mei)有完(wan)成，責任(ren)是(shi)在誰(shui)呢(ni)，是(shi)在管
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主要(yao)有(you)以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周(zhou)期(qi)長(chang)。比如(ru)只有(you)年度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半年度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一年考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩次(ci)，大家憑感覺、印象打分(fen)，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流(liu)于(yu)形(xing)式(shi)。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有(you)月度或(huo)季(ji)度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但與月度或(huo)季(ji)度績效基本(ben)無(wu)關。例如(ru)一