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工(gong)廠管理(li)-市(shi)場(chang)(chang) 企(qi)業(ye)(ye)能否生存和(he)發展，最(zui)后的(de)(de)(de)落腳(jiao)點還(huan)是(shi)在(zai)市(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)(de)拓展上(shang)，只有市(shi)場(chang)(chang)才是(shi)工(gong)廠實現(xian)在(zai)我(wo)價值的(de)(de)(de)根本。工(gong)廠要花大力氣(qi)去研(yan)究如何開(kai)發新(xin)的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)和(he)新(xin)的(de)(de)(de)客戶(hu)，如何鞏固(gu)老的(de)(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)和(he)維護老的(de)(de)(de)客戶(hu)。 建立企(qi)業(ye)(ye)以客戶(hu)為中心的(de)(de)(de)價值觀特別重要。很(hen)多工(gong)廠企(qi)業(ye)(ye)...
績效指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是編出來(lai)的(de)(de)，也不(bu)是照搬照抄套(tao)用(yong)的(de)(de)，更不(bu)是憑空(kong)想象出來(lai)的(de)(de)。很多企業的(de)(de)hr和管理(li)者在(zai)提(ti)取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第一反(fan)應就是去套(tao)模板，經(jing)常(chang)被問到一個問題(ti)：研(yan)發人員考核應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售(shou)人員考核應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財(cai)務人員考核又應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我咋知
記住(zhu)這(zhe)三個試(shi)用期(qi)考核(he)(he)的(de)(de)核(he)(he)心原則，可(ke)以幫(bang)你規避大多(duo)數試(shi)用期(qi)用工(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用期(qi)考核(he)(he)速(su)度(du)要(yao)(yao)快，頻率(lv)要(yao)(yao)高，千萬(wan)不要(yao)(yao)等到試(shi)用期(qi)結束再考，因為本身就(jiu)是(shi)招聘工(gong)作的(de)(de)延伸，是(shi)對(dui)新員工(gong)的(de)(de)進一(yi)步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多(duo)維度(du)的(de)(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)的(de)(de)能(neng)
某公司(si)在實施績效(xiao)管(guan)(guan)理時，因(yin)忽(hu)略企業(ye)文化與(yu)績效(xiao)管(guan)(guan)理的融(rong)合。致使員工產生抵觸情(qing)緒，影響整體績效(xiao)，企業(ye)文化未能為績效(xiao)管(guan)(guan)理提(ti)供支撐(cheng)。優化建議如下。 一(yi)、文化融(rong)合。將企業(ye)文化核(he)心價值觀融(rong)入(ru)績效(xiao)管(guan)(guan)理體系，使績效(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與(yu)企業(ye)文化相契(qi)合，增強
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)客(ke)觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方面，首先(xian)是(shi)客(ke)觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)，常用(yong)方法(fa)(fa)有(you)四種： 一、完(wan)成比例計分(fen)法(fa)(fa)。員(yuan)工(gong)在某個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的得分(fen)，等(deng)于其該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工(gong)作實際完(wan)成情況(kuang)，除以計劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)數。該方法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準較高(gao)、員(yuan)工(gong)完(wan)成起(qi)來很困
如何(he)為新員(yuan)工(gong)制定(ding)試(shi)(shi)用期(qi)考核目(mu)標(biao)。從考核內容來看，至少應(ying)包含(han)三(san)個維度(du)： 一、能力(li)素質目(mu)標(biao)：明確(que)新員(yuan)工(gong)試(shi)(shi)用期(qi)需掌握(wo)(wo)的具體專業(ye)知識和技(ji)能，不能是籠統(tong)概念。例如招(zhao)聘專員(yuan)入(ru)職(zhi)后要掌握(wo)(wo)三(san)項專業(ye)技(ji)能，像掌握(wo)(wo)特定(ding)招(zhao)聘軟件(jian)使用方法、獨立進(jin)行面試(shi)(shi)邀約、根
什么是績(ji)效合同？它(ta)是由員工，在(zai)績(ji)效考核周期開(kai)始前，與公司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效達成的承(cheng)諾，因(yin)此(ci)又稱為績(ji)效承(cheng)諾書(shu)，簽(qian)訂績(ji)效合同有(you)一個(ge)基本前提(ti)，就是公司與員工在(zai)考核目標上達成了(le)共(gong)識，它(ta)的作用體現(xian)在(zai)三個(ge)方面： 一、績(ji)效合同可以讓員工和企業，更加
在(zai)當(dang)前經濟環境下(xia)，企業(ye)面臨(lin)業(ye)績增長困境時，績效考(kao)評機(ji)制的作用(yong)值得思考(kao)。以客戶所(suo)在(zai)行業(ye)為例，其(qi)傳統業(ye)務大幅下(xia)滑，此時改變銷(xiao)售團隊激勵機(ji)制等績效手段已難以拉(la)動銷(xiao)售。企業(ye)應(ying)首(shou)要思考(kao)增長動力(li)與潛力(li)，以及組織轉型如何適(shi)應(ying)外部經營環境，用(yong)組織能(neng)力(li)的確定
對于小(xiao)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有(you)人(ren)(ren)(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)拿到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，下面的員工就不可能(neng)拿到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)不公平，理由(you)是要(yao)控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)比(bi)例。但作(zuo)(zuo)者覺(jue)得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)考核(he)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)工作(zuo)(zuo)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)所(suo)有(you)成員努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)能(neng)拿優(you)(you)(you)(you)
銷售(shou)業績崗位的(de)績效考核(he)設(she)計(ji)(ji)有三個要點(dian)： 一、采用業績提(ti)成加月度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃考核(he)的(de)方式(shi)。 二、業績提(ti)成與本人收入掛(gua)(gua)鉤(gou)，月度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃考核(he)不與本人收入掛(gua)(gua)鉤(gou)。 三、月度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃考核(he)與績效額外(wai)獎勵(li)掛(gua)(gua)鉤(gou)，表(biao)現優異員工有額外(wai)績效獎勵(li)，表(biao)現欠
一個完(wan)整的(de)績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，至少應該(gai)由四(si)個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)名(ming)稱(cheng)。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，它到底是什么(me)意思(si)，并不是每(mei)個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)就是設計者，根據自己的(de)理解取(qu)
績(ji)(ji)效(xiao)考核作為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)管理的一部分，在(zai)執行時有以下注意要點 一、目標關(guan)(guan)聯(lian)戰略(lve)。確(que)保員工(gong)實施目標與公司戰略(lve)緊密(mi)相關(guan)(guan)，且能支撐上級領導(dao)的 KPI。 二、及(ji)時反(fan)饋(kui)(kui)溝通。增加與員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)反(fan)饋(kui)(kui)的溝通頻(pin)率，不能僅用一套數(shu)據公式讓員工(gong)了解績(ji)(ji)效(xiao)，要確(que)保
績效輔導過(guo)(guo)程中，管(guan)理者(zhe)往往比較怵績效面(mian)談，尤(you)其(qi)是(shi)一些專業型人才，轉做管(guan)理崗位的，因為(wei)溝通不是(shi)他們的專長，但作(zuo)為(wei)管(guan)理者(zhe)無可回避，所以(yi)HR需要(yao)給管(guan)理者(zhe)提(ti)供，溝通技巧(qiao)和(he)績效輔導能力提(ti)升的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)理者(zhe)提(ti)升技能外，還(huan)可以(yi)通過(guo)(guo)績效面(mian)談工具，
在績(ji)效評價時，管理者(zhe)(zhe)可能有意或無意犯下一(yi)(yi)(yi)些錯(cuo)誤傾向(xiang)： 一(yi)(yi)(yi)、光(guang)環(huan)化傾向(xiang)。將考核者(zhe)(zhe)的(de)某(mou)一(yi)(yi)(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大，以偏概全，要么一(yi)(yi)(yi)好百好，要么一(yi)(yi)(yi)無是處，這種(zhong)傾向(xiang)，往往反映管理者(zhe)(zhe)憑個(ge)人印象考核下屬。 二、寬(kuan)容化或者(zhe)(zhe)嚴(yan)格化傾向(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考核中不敢(gan)負
績(ji)效(xiao)管理(li)的(de)操作(zuo)程序如下(xia)： 一、績(ji)效(xiao)準備階段：主要工(gong)作(zuo)內容包(bao)括：績(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)提(ti)取、標準的(de)設置、確(que)(que)定(ding)考核(he)對(dui)象及考評人員、明確(que)(que)各崗位指(zhi)標的(de)考核(he)方法周期及流程、設計績(ji)效(xiao)獎(jiang)懲(cheng)機制(zhi)，并與員工(gong)進行(xing)前期的(de)績(ji)效(xiao)溝通，爭取在(zai)目標的(de)制(zhi)定(ding)上(shang)和大家達成一致，還有
某公司(si)在(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)中因技術支持不足，數據(ju)收集(ji)、分析與報告過程繁瑣(suo)低(di)效(xiao)(xiao)。影(ying)響決策速度與準確(que)性(xing)，傳統手(shou)工(gong)方式無法(fa)適應現代(dai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)要求。優化建議如(ru)下。 一、引入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)系統。采用先進(jin)系統自動收集(ji)、處理(li)(li)和分析績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)，提(ti)升工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)率與準確(que)性(xing)，為決
績(ji)效考核的(de)正確使用方(fang)法，具體(ti)內容(rong)如下。 一、績(ji)效考核的(de)目的(de)。目的(de)是增加員工收入，若(ruo)員工覺(jue)得是扣工資(zi)則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效管理(li)的(de)環節。應包含計劃制(zhi)定(ding)、工作(zuo)執行、結果評價和個人(ren)反饋四個環節，考核只(zhi)是其中之(zhi)一。若(ruo)設計過于(yu)強調(diao)考核，員
有績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核是不(bu)(bu)是就意味著可(ke)以放松(song)或(huo)者不(bu)(bu)要日常管理(li)了？這是很多 hr 或(huo)者管理(li)者都(dou)存(cun)在的(de)一個認(ren)知誤區，答案(an)是萬萬不(bu)(bu)能。績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核因為往往會和薪酬掛鉤，確(que)實在一定程度(du)上可(ke)以提高員(yuan)工(gong)工(gong)作的(de)自(zi)主性，同(tong)時績(ji)效(xiao)(xiao)指標也可(ke)以更加清晰準(zhun)確(que)地為員(yuan)工(gong)工(gong)作指引方向，
某(mou)公司績效(xiao)評估后雖(sui)發現(xian)員(yuan)工和團隊績效(xiao)短(duan)板，但因(yin)改(gai)(gai)(gai)進措施執行不(bu)力、缺(que)乏(fa)持續跟蹤(zong)反饋，導致績效(xiao)改(gai)(gai)(gai)進緩慢。優化建議如下(xia)。 一(yi)、明(ming)確(que)改(gai)(gai)(gai)進目(mu)(mu)標與計(ji)(ji)劃。針對績效(xiao)問題(ti)與員(yuan)工共同制定具體、可量化的改(gai)(gai)(gai)進目(mu)(mu)標與計(ji)(ji)劃，明(ming)確(que)責任人(ren)與完成時(shi)間。 二、強化
績效考(kao)核的(de)結果應該如(ru)何分(fen)析？內(nei)容主要包(bao)括了十一個方(fang)面(mian)： 一、部(bu)門(men)內(nei)績效達標人(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)比(bi)。 二、部(bu)門(men)內(nei)績效未達標人(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)名(ming)單(dan)、人(ren)(ren)(ren)數(shu)及占(zhan)比(bi)。通過這兩項分(fen)析，可以(yi)讓(rang)你了解部(bu)門(men)整體(ti)的(de)績效達成率，同時清楚哪些人(ren)(ren)(ren)在上(shang)一個考(kao)核周期是(shi)合
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)是無效考(kao)(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有以下幾種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如只(zhi)有年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或半年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印(yin)象(xiang)打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤。雖有月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績效基(ji)本(ben)無關。例如一(yi)
回顧(gu)上一(yi)年企業發展，績效(xiao)(xiao)考核存在問題，員(yuan)工不接受且沒下文。原因(yin)是(shi)(shi)指(zhi)標(biao)沒選好，注意以下幾(ji)點。 一(yi)、不要把月季年指(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)標(biao)多(duo)(duo)雜會降低操(cao)作(zuo)性。 二、績效(xiao)(xiao)考核不是(shi)(shi)綜合考核，不要混入不相(xiang)關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要太單一(yi)，考核需多(duo)(duo)
員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效不(bu)好(hao)責任在(zai)(zai)誰呢？大多數管理者認為是(shi)員工(gong)(gong)(gong)的(de)問題。經實際(ji)研(yan)究調研(yan)，影響員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才是(shi)個人因(yin)素(su)。不(bu)知道這個數據對于(yu)關注績(ji)效提(ti)升的(de)管理者有(you)(you)沒有(you)(you)一點(dian)提(ti)示！誰偷走了員工(gong)(gong)(gong)的(de)績(ji)效，任務有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任是(shi)在(zai)(zai)誰呢，是(shi)在(zai)(zai)管
進(jin)入(ru)(ru)新公司快(kuai)速(su)搭建績(ji)效管(guan)理(li)(li)體系，需做好以(yi)下(xia)三件(jian)核(he)(he)心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類。在深入(ru)(ru)了(le)解公司基礎(chu)上，將公司所(suo)有崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理(li)(li)層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的是為設計(ji)對應績(ji)效考(kao)核(he)(he)工具。 二、選擇績(ji)效考(kao)核(he)(he)工具。 1、管(guan)理(li)(li)層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
在制定公(gong)司績效獎懲機制時，要(yao)注意以下五個核心原(yuan)則： 一、目標設(she)置科學合理(li)。目標不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否則不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努力就能(neng)達(da)到，會(hui)增加企業負擔(dan)；也不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若(ruo)員工再(zai)努力都無法達(da)到，就不(bu)(bu)(bu)會(hui)努力，績效管理(li)會(hui)失敗。 二、避(bi)免(mian)以懲罰(fa)為目的(de)。不(bu)(bu)(bu)要(yao)以懲罰(fa)實
中小(xiao)(xiao)企(qi)業績(ji)效考核存(cun)(cun)在的問題及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)(xiao)企(qi)業績(ji)效考核存(cun)(cun)在的問題。 1. 方(fang)案不合理。很多小(xiao)(xiao)企(qi)業績(ji)效考核方(fang)案大而全(quan)，照搬大企(qi)業，采用部門領導給(gei)員工(gong)打(da)分的方(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)業工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性指標有限，
主(zhu)(zhu)觀(guan)績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)應該如何考(kao)核才(cai)能更準(zhun)確？行(xing)為(wei)錨定等(deng)級評價法可解決這一難題(ti)，其(qi)操(cao)作主(zhu)(zhu)要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評價標(biao)(biao)(biao)準(zhun)。給要考(kao)核的主(zhu)(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)建(jian)立一個由若(ruo)干(gan)行(xing)為(wei)等(deng)級組成的體系。需注意兩點： 1、標(biao)(biao)(biao)準(zhun)中每個等(deng)級描述的是可實際觀(guan)測(ce)的行(xing)為(wei)。
增(zeng)量(liang)績(ji)效跟(gen)業績(ji)下滑(hua)、經營困難(nan)沒(mei)有直接的前(qian)置性(xing)關系(xi)。增(zeng)量(liang)績(ji)效不是大(da)家僅理(li)解(jie)的超額獎金，其外(wai)延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和增(zeng)肥。很多企業經營困難(nan)、業績(ji)下滑(hua)時，仍可做增(zeng)量(liang)績(ji)效。在(zai)沒(mei)有增(zeng)長(chang)時要盡(jin)可能牽(qian)引(yin)增(zeng)長(chang)，可跑(pao)贏(ying)大(da)盤(pan)、對手或自己，需(xu)選一個基準值(zhi)（如與目標比
某(mou)科技公司(si)成(cheng)功將績效(xiao)管理(li)與戰略(lve)目標緊密結合(he)，先明確(que)(que)長期戰略(lve)目標（如市場份額增長、技術創新等），再層層分解為具(ju)體績效(xiao)指標。通(tong)過定(ding)期評估(gu)員工績效(xiao)，確(que)(que)保員工工作(zuo)支持戰略(lve)目標實現，提升(sheng)員工動(dong)力(li)并加速戰略(lve)目標實現進程。 一、明確(que)(que)戰略(lve)導向。制定(ding)績
主觀績效指(zhi)(zhi)標如(ru)何(he)評(ping)分(fen)(fen)(fen)，是(shi)(shi)困擾很多hr的難題(ti)，推薦兩種常(chang)用方法(fa)供參考： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)：以指(zhi)(zhi)標的總分(fen)(fen)(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現(xian)象(xiang)的扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標準，每發(fa)現(xian)一(yi)例，就按(an)標準扣(kou)減一(yi)定的分(fen)(fen)(fen)值(zhi)。例如(ru)，設備維護保養(yang)質(zhi)量是(shi)(shi)一(yi)個(ge)考核指(zhi)(zhi)標，總分(fen)(fen)(fen)是(shi)(shi)十分(fen)(fen)(fen)
績效(xiao)考(kao)核(he)指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價績效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)，希望考(kao)核(he)指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)以客觀準確(que)評價員工工作表現，但制定績效(xiao)標準時往往不知如何快速制定量(liang)(liang)化(hua)(hua)指標。 二、量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對工