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某互(hu)聯網企業采(cai)用量化指標（如用戶增長率(lv)、轉(zhuan)化率(lv)等）與主觀評價（如創新(xin)能力、團(tuan)隊協作等）相結合(he)的績效(xiao)管理方式。通(tong)過定期數據(ju)分析(xi)和(he) 360 度(du)反饋，實(shi)現對(dui)員(yuan)工(gong)績效(xiao)的全面理解，提(ti)升團(tuan)隊整(zheng)體效(xiao)能。優(you)化建議(yi)。 一(yi)、明確權重分配。依(yi)據(ju)崗位特性和(he)組
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)拿到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面(mian)的員(yuan)工就不可能(neng)拿到(dao)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否(fou)則對其他部(bu)(bu)門(men)不公(gong)平，理(li)由是要控(kong)制部(bu)(bu)門(men)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)比(bi)例。但(dan)作者覺得(de)很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)考核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)門(men)工作優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員(yuan)努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)負(fu)責人(ren)能(neng)拿優(you)(you)
績(ji)效輔(fu)(fu)導過(guo)程中，管理者往(wang)往(wang)比(bi)較怵績(ji)效面談，尤其是一些專(zhuan)業(ye)型(xing)人才，轉做管理崗(gang)位(wei)的(de)，因為(wei)溝(gou)通(tong)(tong)不是他們的(de)專(zhuan)長，但作(zuo)為(wei)管理者無(wu)可回避，所以HR需要給管理者提(ti)(ti)供，溝(gou)通(tong)(tong)技巧和績(ji)效輔(fu)(fu)導能(neng)力提(ti)(ti)升的(de)相關培訓。除了幫(bang)助管理者提(ti)(ti)升技能(neng)外，還(huan)可以通(tong)(tong)過(guo)績(ji)效面談工具，
現在很(hen)多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以(yi)下幾(ji)種情(qing)況(kuang)。 一、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長(chang)。比如(ru)只有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一年(nian)考(kao)(kao)一兩(liang)次，大家(jia)憑(ping)感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績效未掛鉤。雖有(you)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效基(ji)本無(wu)關。例如(ru)一
有(you)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)是不(bu)是就意味(wei)著(zhu)可(ke)(ke)以(yi)放松或者不(bu)要日常(chang)管理了？這是很多 hr 或者管理者都(dou)存在的一個(ge)認知(zhi)誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不(bu)能。績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛(gua)鉤(gou)，確實在一定程度(du)上可(ke)(ke)以(yi)提(ti)高(gao)員(yuan)工工作的自主性，同時(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標也可(ke)(ke)以(yi)更(geng)加清晰準確地(di)為(wei)員(yuan)工工作指引方向，
績(ji)效指(zhi)標(biao)不是(shi)(shi)編出(chu)來的(de)(de)，也不是(shi)(shi)照搬(ban)照抄套用(yong)的(de)(de)，更不是(shi)(shi)憑空(kong)想象出(chu)來的(de)(de)。很多企(qi)業的(de)(de)hr和管理者在(zai)提(ti)取指(zhi)標(biao)時(shi)，第一反應就是(shi)(shi)去套模板，經(jing)常(chang)被問(wen)到一個(ge)問(wen)題：研發人(ren)員(yuan)考(kao)(kao)核應該(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考(kao)(kao)核應該(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)，財務(wu)人(ren)員(yuan)考(kao)(kao)核又(you)應該(gai)用(yong)什么指(zhi)標(biao)等等，我咋知
回顧上一(yi)年(nian)企業發展，績效考核(he)存在問題，員工不(bu)接(jie)受且(qie)沒(mei)下(xia)文。原因是指標沒(mei)選(xuan)好，注意以(yi)下(xia)幾點。 一(yi)、不(bu)要把月季年(nian)指標混(hun)在一(yi)起，指標多(duo)(duo)雜(za)會降低操作性。 二、績效考核(he)不(bu)是綜(zong)合考核(he)，不(bu)要混(hun)入不(bu)相(xiang)關指標。 三(san)、指標不(bu)要太單一(yi)，考核(he)需(xu)多(duo)(duo)
在績效管理中(zhong)，因提取(qu)過多(duo)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標會導致考(kao)(kao)核(he)重點不清晰、難度(du)大(da)等問題，所(suo)以要(yao)學會篩選指(zhi)標，可采(cai)用六維度(du)指(zhi)標篩選法： 一、可理解(jie)：指(zhi)標定義(yi)(yi)需易(yi)懂且不易(yi)被誤解(jie)，若大(da)家不明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標含義(yi)(yi)，考(kao)(kao)核(he)意(yi)義(yi)(yi)不大(da)。 二、可控(kong)制：崗位工作人(ren)員應能直接
某公司(si)績(ji)(ji)效評(ping)估(gu)后(hou)雖發現員工(gong)和團隊績(ji)(ji)效短板(ban)，但因改(gai)進(jin)措施(shi)執行不力(li)、缺乏持(chi)續跟蹤反饋，導致(zhi)績(ji)(ji)效改(gai)進(jin)緩(huan)慢(man)。優化(hua)(hua)建議如下。 一、明確(que)改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與計劃。針對績(ji)(ji)效問題與員工(gong)共同制定具體、可量(liang)化(hua)(hua)的(de)改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與計劃，明確(que)責任人與完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)(hua)
簡單提(ti)取(qu)績效指標的(de)(de)(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)考(kao)(kao)什(shen)么(me)。考(kao)(kao)核指標一定是從員(yuan)工的(de)(de)(de)崗位職責，和(he)工作內容當中提(ti)取(qu)的(de)(de)(de)，考(kao)(kao)核的(de)(de)(de)就是他(ta)(ta)自(zi)己(ji)要去(qu)做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事，這樣(yang)才能保證(zheng)考(kao)(kao)核的(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工自(zi)己(ji)可以控制的(de)(de)(de)，他(ta)(ta)才可能通過自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)工作，取(qu)得更好(hao)的(de)(de)(de)成績，以此獲得獎勵。
在績效評價時，管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)可能有意(yi)或無(wu)意(yi)犯下一(yi)(yi)些錯誤(wu)傾(qing)向(xiang)： 一(yi)(yi)、光(guang)環化傾(qing)向(xiang)。將考核(he)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)優點或缺點擴大(da)，以(yi)偏(pian)概全，要么(me)(me)一(yi)(yi)好百(bai)好，要么(me)(me)一(yi)(yi)無(wu)是處，這種傾(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反(fan)映管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)憑個人印象(xiang)考核(he)下屬(shu)。 二、寬容化或者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)是考核(he)中不(bu)敢負
很多(duo)管理(li)者(zhe)存在(zai)錯誤(wu)認知(zhi)，認為績效(xiao)提升就(jiu)意味著員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不(bu)一定(ding)劃等號。以(yi)自身為例，曾因部(bu)門成(cheng)員(yuan)少而(er)拼(pin)命加班(ban)，績效(xiao)雖提升，但個人(ren)成(cheng)長(chang)停(ting)滯。很多(duo)管理(li)者(zhe)在(zai)績效(xiao)管理(li)中只關注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以(yi)為給員(yuan)工(gong)壓(ya)擔子(zi)是培養，實則適得其反。
銷售(shou)業績崗位的(de)績效考(kao)核(he)(he)設(she)計有三個要(yao)點(dian)： 一、采用業績提成加(jia)月(yue)度(du)工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)的(de)方式。 二(er)、業績提成與(yu)本人(ren)收入掛鉤，月(yue)度(du)工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)不與(yu)本人(ren)收入掛鉤。 三、月(yue)度(du)工作(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)(he)與(yu)績效額外(wai)獎(jiang)勵(li)掛鉤，表現優異員工有額外(wai)績效獎(jiang)勵(li)，表現欠(qian)
什么是 OKR 績(ji)效管理模式，可以將其分(fen)為(wei) O 和(he) KR 兩個(ge)(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表(biao)就是一(yi)個(ge)(ge)組織，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時(shi)間內渴(ke)望達成(cheng)的目標，而 KR 代表(biao)的是關鍵成(cheng)果(guo)，也就是為(wei)了完成(cheng)目標所(suo)必須達成(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比如給(gei)自己定一(yi)個(ge)(ge)目標，
主觀(guan)績效指標(biao)應該如(ru)何考核才(cai)能更準(zhun)確(que)？行(xing)為(wei)錨(mao)定等(deng)級評價(jia)法(fa)可(ke)解(jie)決這(zhe)一(yi)難題，其操作主要分為(wei)三步： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)準(zhun)。給要考核的(de)(de)(de)主觀(guan)指標(biao)建立一(yi)個由若干行(xing)為(wei)等(deng)級組成(cheng)的(de)(de)(de)體系。需注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中每個等(deng)級描述的(de)(de)(de)是可(ke)實(shi)際觀(guan)測的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)。
某科技公(gong)司成(cheng)功將績(ji)(ji)效管理與戰(zhan)(zhan)略目標(biao)緊(jin)密結合，先(xian)明確長(chang)(chang)期戰(zhan)(zhan)略目標(biao)（如市場份(fen)額(e)增長(chang)(chang)、技術創新(xin)等），再(zai)層層分解為具體績(ji)(ji)效指標(biao)。通過定期評估員工(gong)績(ji)(ji)效，確保員工(gong)工(gong)作(zuo)支持(chi)戰(zhan)(zhan)略目標(biao)實(shi)現，提升員工(gong)動力(li)并(bing)加速戰(zhan)(zhan)略目標(biao)實(shi)現進程。 一、明確戰(zhan)(zhan)略導(dao)向。制定績(ji)(ji)
績效評(ping)價當中最重要的是(shi)(shi)問題(ti)分(fen)析(xi)，也就是(shi)(shi)幫助(zhu)員工(gong)找到問題(ti)，并分(fen)析(xi)出(chu)產(chan)生的原(yuan)因，這也是(shi)(shi)管理者，最能給予員工(gong)支持的地方(fang)，績效分(fen)析(xi)如何開展，通常可以(yi)從四個維度來開展分(fen)析(xi)： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)(shi)否(fou)存在(zai)指標設計(ji)，或(huo)者是(shi)(shi)目(mu)標值(zhi)不合理的地方(fang)。 二(er)、
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)中(zhong)因技(ji)術支持不足，數據(ju)收集、分析與(yu)(yu)報告過程繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)。影(ying)響決策速度與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，傳統手工(gong)方式無法適應現(xian)代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)要求。優化建(jian)議如(ru)下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)系統。采(cai)用先(xian)進(jin)系統自(zi)動(dong)收集、處理(li)和分析績(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)，提升工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)準(zhun)確(que)性，為(wei)決
在做(zuo)績效(xiao)(xiao)管理時，可能(neng)存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的(de)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)卻不好評(ping)分的(de)問題，這(zhe)(zhe)不是標(biao)(biao)準和打分的(de)問題，而是指(zhi)標(biao)(biao)本(ben)(ben)身(shen)不合(he)理。例如信(xin)息通(tong)報這(zhe)(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)，本(ben)(ben)意是希望崗位能(neng)及(ji)時準確將相(xiang)關政策(ce)告知公司內部各部門，避(bi)免(mian)業(ye)務損失，這(zhe)(zhe)本(ben)(ben)身(shen)很重(zhong)要但(dan)不能(neng)直(zhi)接(jie)考，因(yin)為(wei)概念太(tai)籠統(tong)，
績效指標的(de)評分(fen)(fen)方法(fa)(fa)，需(xu)分(fen)(fen)客(ke)觀指標和主(zhu)觀指標兩方面，首先是客(ke)觀指標的(de)評分(fen)(fen)，常(chang)用方法(fa)(fa)有四種： 一(yi)、完(wan)成(cheng)比例計(ji)分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工在某個指標上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該指標的(de)工作實(shi)際(ji)完(wan)成(cheng)情況，除以計(ji)劃目標值(zhi)再(zai)乘以指標的(de)分(fen)(fen)數(shu)。該方法(fa)(fa)適合(he)標準較(jiao)高、員工完(wan)成(cheng)起(qi)來很困
一個(ge)完整的(de)(de)績效指標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部分組成： 一、指標(biao)(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指標(biao)(biao)叫什么，比如(ru)成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售(shou)額(e)、銷(xiao)售(shou)毛利等等。 二(er)、指標(biao)(biao)定(ding)義。這個(ge)指標(biao)(biao)，它到(dao)底(di)是什么意思，并不(bu)是每個(ge)指標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的(de)(de)名稱(cheng)，有(you)些(xie)指標(biao)(biao)就是設計(ji)者(zhe)，根據(ju)自己(ji)的(de)(de)理解取
進(jin)入新(xin)公(gong)司(si)快速搭(da)建績(ji)效(xiao)管(guan)理體系，需做好以下三件核心(xin)工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)類。在深入了解公(gong)司(si)基礎上，將(jiang)公(gong)司(si)所(suo)有崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三類，目的是為設計對應績(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核工(gong)具。 1、管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核存(cun)在(zai)的(de)問題(ti)及(ji)解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核存(cun)在(zai)的(de)問題(ti)。 1. 方(fang)案不合理(li)。很多(duo)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)考核方(fang)案大而(er)全，照搬大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，采用部門領導給員工打分(fen)的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)工作分(fen)工和工作量定額不清(qing)楚，可(ke)量化定性指標有限，
做好(hao)績效(xiao)(xiao)面(mian)談，員工(gong)的問題會(hui)減少百分之八十。很(hen)多的管(guan)理(li)者會(hui)特(te)別(bie)煩(fan)績效(xiao)(xiao)面(mian)談這個事情，覺得公(gong)司那么忙還要跟員工(gong)進(jin)行績效(xiao)(xiao)面(mian)談，真的是(shi)(shi)太浪(lang)費時間，但(dan)作為管(guan)理(li)者你(ni)必須要認清(qing)楚一個現實。那就是(shi)(shi)正是(shi)(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時間和(he)員工(gong)進(jin)行績效(xiao)(xiao)面(mian)談。員工(gong)的工(gong)作就會(hui)出(chu)
員(yuan)工績效(xiao)(xiao)不(bu)好責任(ren)在誰呢？大(da)多(duo)數(shu)管(guan)理(li)者認為是(shi)員(yuan)工的問題(ti)。經實際研究調研，影響員(yuan)工績效(xiao)(xiao)的原因 75%來自環境因素，25%才是(shi)個人因素。不(bu)知道這個數(shu)據對于關注績效(xiao)(xiao)提(ti)(ti)升的管(guan)理(li)者有(you)(you)沒有(you)(you)一點提(ti)(ti)示！誰偷走了(le)員(yuan)工的績效(xiao)(xiao)，任(ren)務(wu)有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任(ren)是(shi)在誰呢，是(shi)在管(guan)
績效考(kao)(kao)核(he)難做的(de)(de)核(he)心原因(yin)是無(wu)效動(dong)作(zuo)太多。當考(kao)(kao)核(he)表中有諸多考(kao)(kao)核(he)項(xiang)且被分解成(cheng)權重(zhong)小(xiao)的(de)(de)項(xiang)目時，考(kao)(kao)核(he)會很泛，無(wu)效動(dong)作(zuo)被放(fang)大。 真正的(de)(de)績效重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)被淹沒。沒有重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)沒有導向，沒有強調就(jiu)(jiu)沒有牽引。所以(yi)對于管理者(zhe)而(er)言，應始終緊盯影響目標達成(cheng)的(de)(de)關鍵點(dian)，可(ke)
績效(xiao)考(kao)核的(de)結(jie)果出來了(le)，公司問應該(gai)如(ru)何分(fen)(fen)析？績效(xiao)考(kao)核結(jie)果的(de)分(fen)(fen)析最重要的(de)是兩個(ge)維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)績效(xiao)分(fen)(fen)析。 第二維(wei)度，個(ge)人績效(xiao)分(fen)(fen)析。 其中(zhong)部(bu)(bu)門(men)績效(xiao)分(fen)(fen)析的(de)作用，主要用來判斷部(bu)(bu)門(men)整(zheng)體績效(xiao)達成情(qing)況(kuang)，幫助找出各部(bu)(bu)門(men)下階段工作改進(jin)的(de)
在進行管理(li)時，對于公司(si)人員并非(fei)都要進行考核(he)。 一、公司(si)人群中，有 10% 的人是混日子的，對這(zhe)類人怎(zen)么(me)考核(he)都難(nan)以出業(ye)績，只需用績效管理(li)制度淘汰(tai)他(ta)們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相(xiang)當優秀(xiu)的，不考核(he)他(ta)們也能創造好業(ye)績，過度考核(he)
某(mou)公司推行績(ji)效(xiao)管理時出現形式主義傾向，雖有詳(xiang)細考(kao)核(he)表(biao)(biao)格和(he)流程(cheng)。但實際考(kao)核(he)走(zou)過場，未真實反映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)(biao)現，導(dao)致員(yuan)工(gong)(gong)對其(qi)失(shi)去信心(xin)、工(gong)(gong)作積極性下降。 一、明確考(kao)核(he)目(mu)的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在(zai)提升員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非單純填表(biao)(biao)打分。 二(er)、強
績效考(kao)核的周期(qi)一定不(bu)能太長，周期(qi)太長會出現三個問(wen)題(ti)(ti)： 一、可能導(dao)致(zhi)考(kao)核不(bu)準，尤其是公(gong)司數(shu)據收(shou)集不(bu)好時(shi)，績效結(jie)果失(shi)真嚴(yan)重(zhong)，影響考(kao)核公(gong)平性。 二、不(bu)能及時(shi)發現和總結(jie)問(wen)題(ti)(ti)，等到問(wen)題(ti)(ti)堆積時(shi)，可能不(bu)知如何(he)下手。 三、容(rong)易導(dao)致(zhi)員工(gong)前期(qi)