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薪酬(chou)體系設計(ji)方案(an) 隨著中國日益融(rong)入世界經(jing)濟大潮(chao)，“人才(cai)戰”不可避(bi)免，如不增加薪酬(chou)的市場(chang)競爭力，就(jiu)會導致人才(cai)流失。因此，重新審(shen)視現有的薪酬(chou)制度，明(ming)晰(xi)薪酬(chou)戰略，在企業支付能(neng)力范圍內(nei)調整和完善薪酬(chou)體系，增加基本薪酬(chou)外(wai)部競...
做好(hao)績效(xiao)(xiao)面談，員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)問題會(hui)減少百分之八十(shi)。很多的(de)(de)(de)管理者(zhe)(zhe)會(hui)特別煩(fan)績效(xiao)(xiao)面談這個(ge)事(shi)情，覺得公司那(nei)么忙還(huan)要(yao)跟(gen)員(yuan)工(gong)進行績效(xiao)(xiao)面談，真的(de)(de)(de)是太浪(lang)費時間，但作為管理者(zhe)(zhe)你(ni)(ni)必須(xu)要(yao)認清楚一(yi)個(ge)現實(shi)。那(nei)就(jiu)(jiu)是正是因為你(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)沒有時間和員(yuan)工(gong)進行績效(xiao)(xiao)面談。員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)工(gong)作就(jiu)(jiu)會(hui)出
在(zai)績(ji)效(xiao)評價(jia)時，管理(li)者可能有意(yi)或無意(yi)犯下一些(xie)錯(cuo)誤傾向： 一、光(guang)環化(hua)(hua)(hua)傾向。將考核(he)(he)者的某一優(you)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好(hao)百好(hao)，要么一無是處，這(zhe)種(zhong)傾向，往(wang)(wang)往(wang)(wang)反映管理(li)者憑個人(ren)印象(xiang)考核(he)(he)下屬。 二、寬(kuan)容化(hua)(hua)(hua)或者嚴格化(hua)(hua)(hua)傾向。前者是考核(he)(he)中不敢負
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分方(fang)法(fa)(fa)，需分客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首先(xian)是客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分，常用方(fang)法(fa)(fa)有四種： 一(yi)、完成比例計分法(fa)(fa)。員工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)上的(de)得分，等(deng)于其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)工作(zuo)實際(ji)完成情況，除以(yi)計劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)值(zhi)再乘以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)分數。該(gai)方(fang)法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員工完成起(qi)來很(hen)困
績效(xiao)考核作為(wei)績效(xiao)管理的(de)一部分，在(zai)執行時(shi)有以下注意要點(dian) 一、目標(biao)關(guan)聯戰略。確(que)保員(yuan)工實施目標(biao)與公司戰略緊密相關(guan)，且能支撐(cheng)上級領(ling)導的(de) KPI。 二、及時(shi)反饋溝通。增加與員(yuan)工績效(xiao)反饋的(de)溝通頻(pin)率，不能僅(jin)用(yong)一套(tao)數(shu)據公式讓員(yuan)工了(le)解績效(xiao)，要確(que)保
績(ji)效管理的操作程(cheng)序如下： 一、績(ji)效準備階段：主要工(gong)作內容(rong)包(bao)括：績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)的提取、標(biao)(biao)準的設置、確(que)定(ding)考(kao)(kao)核(he)對(dui)象及考(kao)(kao)評人員、明(ming)確(que)各崗位指(zhi)標(biao)(biao)的考(kao)(kao)核(he)方法周期及流程(cheng)、設計績(ji)效獎懲機制，并(bing)與員工(gong)進行前(qian)期的績(ji)效溝(gou)通，爭取在目標(biao)(biao)的制定(ding)上和大(da)家達成(cheng)一致，還有
績(ji)效(xiao)考核的結果應該如何(he)分析(xi)？內容主要(yao)包括了十一個方面： 一、部(bu)門內績(ji)效(xiao)達標(biao)人員的名(ming)單、人數及(ji)占比(bi)(bi)。 二、部(bu)門內績(ji)效(xiao)未達標(biao)人員的名(ming)單、人數及(ji)占比(bi)(bi)。通過這兩項分析(xi)，可以讓你(ni)了解部(bu)門整體的績(ji)效(xiao)達成(cheng)率，同時(shi)清楚哪些人在上一個考核周期是(shi)合(he)
某公(gong)(gong)司在績(ji)效評估(gu)時過(guo)于(yu)依賴上(shang)級(ji)主觀評價，忽(hu)視員(yuan)(yuan)工實際工作表現(xian)與成果。致(zhi)使(shi)員(yuan)(yuan)工不滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴(bao)露(lu)出評估(gu)過(guo)程透明度與公(gong)(gong)正性缺失問(wen)題。優化建(jian)(jian)議如下。 一、構(gou)建(jian)(jian)多(duo)元化評估(gu)體系。涵蓋上(shang)級(ji)、同事、下屬(shu)及(ji)自我評估(gu)等，使(shi)評估(gu)結果更全面客觀。
很多(duo)管(guan)(guan)理者存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)(ji)效提升(sheng)就(jiu)意味著員工(gong)成長(chang)，實際上二(er)者不一定劃等號(hao)。以自身為例，曾因(yin)部門成員少而拼命加班，績(ji)(ji)效雖提升(sheng)，但個人成長(chang)停滯。很多(duo)管(guan)(guan)理者在績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理中只關注目標達(da)成，忽(hu)視(shi)員工(gong)成長(chang)，還(huan)誤以為給員工(gong)壓(ya)擔子(zi)是培(pei)養，實則適得其(qi)反。
從成果(guo)角(jiao)度(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管理(li)體系，主要(yao)(yao)包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管理(li)制(zhi)(zhi)度(du)。包含目的(de)、適(shi)用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管理(li)組(zu)織(zhi)及職責、考核指標(biao)、考核流程、考核結(jie)果(guo)及應用(yong)、申訴及處理(li)等要(yao)(yao)素(su)。作(zuo)為(wei)與員(yuan)工利益密切(qie)相關(guan)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)，除必要(yao)(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)審批外，還(huan)需(xu)經過職工代表
回顧(gu)上一(yi)年(nian)(nian)企業發展，績(ji)效(xiao)考核(he)存(cun)在問(wen)題，員工不(bu)接(jie)受且沒下文。原因(yin)是指(zhi)(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注意以下幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)要(yao)(yao)把月季年(nian)(nian)指(zhi)(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二、績(ji)效(xiao)考核(he)不(bu)是綜合考核(he)，不(bu)要(yao)(yao)混入(ru)不(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)要(yao)(yao)太(tai)單一(yi)，考核(he)需多
在做績效(xiao)(xiao)管理(li)時(shi)(shi)，可能(neng)存在辛辛苦苦提取(qu)的(de)績效(xiao)(xiao)指標卻不(bu)好評分(fen)的(de)問題(ti)，這不(bu)是標準和打分(fen)的(de)問題(ti)，而是指標本(ben)身不(bu)合理(li)。例(li)如信息(xi)通報這個指標，本(ben)意(yi)是希望(wang)崗位能(neng)及(ji)時(shi)(shi)準確將相關政策告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本(ben)身很重要(yao)但不(bu)能(neng)直(zhi)接考，因為(wei)概念太(tai)籠統，
績(ji)效考(kao)(kao)核(he)的周(zhou)期一定不能(neng)太(tai)(tai)長(chang)，周(zhou)期太(tai)(tai)長(chang)會出現(xian)三個問題(ti)： 一、可(ke)能(neng)導致考(kao)(kao)核(he)不準，尤其是公司數據收集(ji)不好時(shi)，績(ji)效結果失真嚴重，影響考(kao)(kao)核(he)公平性。 二(er)、不能(neng)及時(shi)發(fa)現(xian)和總結問題(ti)，等(deng)到問題(ti)堆積時(shi)，可(ke)能(neng)不知如何下手。 三、容易導致員工前期
在做(zuo)績效考核(he)時要考慮如何保(bao)證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一、要做(zuo)到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首(shou)先考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事件(jian)行為指(zhi)標(biao)(biao)以及 KCI 素(su)質指(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)要確定。 二(er)、其次，公(gong)(gong)平的方(fang)式(shi)涉及能力、任務、職級等方(fang)面，本身存(cun)在權(quan)限區別，但在
銷售(shou)業(ye)績(ji)崗位(wei)的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)設計(ji)(ji)有(you)三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績(ji)提(ti)成加月(yue)度(du)工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)方式。 二(er)、業(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)本人收(shou)入(ru)掛鉤，月(yue)度(du)工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)不(bu)與(yu)本人收(shou)入(ru)掛鉤。 三、月(yue)度(du)工(gong)(gong)作計(ji)(ji)劃考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額(e)外獎勵(li)掛鉤，表(biao)現優異員工(gong)(gong)有(you)額(e)外績(ji)效(xiao)獎勵(li)，表(biao)現欠
主觀績(ji)效指標(biao)如何評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推(tui)薦兩種常用方法供參(can)考： 一(yi)、直接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)的(de)總(zong)分(fen)(fen)為(wei)(wei)基準，提前設定好差錯行為(wei)(wei)，或(huo)者現象(xiang)的(de)扣分(fen)(fen)標(biao)準，每發現一(yi)例(li)，就按標(biao)準扣減一(yi)定的(de)分(fen)(fen)值。例(li)如，設備維(wei)護(hu)保養質量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)，總(zong)分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
中(zhong)小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核存在的問題(ti)及解決方(fang)法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核存在的問題(ti)。 1. 方(fang)案不合理。很多(duo)小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核方(fang)案大而全(quan)，照搬大企(qi)(qi)業(ye)，采用部(bu)門領導給員工打分的方(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工作分工和(he)工作量定(ding)額不清楚，可量化(hua)定(ding)性(xing)指標有限，
簡(jian)單提(ti)取績效指標(biao)的(de)(de)三句口(kou)訣(jue)： 第一句：做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)(he)指標(biao)一定是從員工(gong)的(de)(de)崗(gang)位職責(ze)，和工(gong)作(zuo)內容(rong)當中提(ti)取的(de)(de)，考(kao)核(he)(he)的(de)(de)就是他(ta)自己要去做(zuo)的(de)(de)事，這樣才能(neng)保證考(kao)核(he)(he)的(de)(de)結(jie)果，是員工(gong)自己可(ke)以(yi)控(kong)制的(de)(de)，他(ta)才可(ke)能(neng)通過自己的(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更(geng)好的(de)(de)成績，以(yi)此獲得(de)獎(jiang)勵。
對于小部(bu)(bu)門，有(you)人認為(wei)部(bu)(bu)門負(fu)責人拿(na)到(dao)優秀，下面的員(yuan)工就不可能(neng)拿(na)到(dao)優秀，否則(ze)對其他部(bu)(bu)門不公平(ping)，理由是要控(kong)制部(bu)(bu)門優秀比(bi)例。但作(zuo)者(zhe)覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門負(fu)責人考核(he)優秀很(hen)大程度上反(fan)映部(bu)(bu)門工作(zuo)優秀，這是部(bu)(bu)門所有(you)成員(yuan)努力(li)的結果(guo)(guo)。 如果(guo)(guo)只有(you)部(bu)(bu)門負(fu)責人能(neng)拿(na)優
現(xian)在(zai)很多企業的考(kao)(kao)核都是無(wu)(wu)效考(kao)(kao)核，主(zhu)要(yao)有(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核周期長。比(bi)如只有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核或半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核流(liu)于形式。 二、考(kao)(kao)核與績(ji)效未掛鉤。雖有(you)月度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)核，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績(ji)效基(ji)本無(wu)(wu)關。例如一(yi)
某(mou)科技(ji)公司成功將績效(xiao)(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標緊密結合，先明(ming)確長(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標（如市場份額增長(chang)、技(ji)術創(chuang)新等(deng)），再層層分(fen)解(jie)為具(ju)體(ti)績效(xiao)(xiao)指標。通過定期評估員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)，確保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標實現，提(ti)升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加(jia)速(su)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標實現進(jin)程。 一(yi)、明(ming)確戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定績
某公(gong)司在績(ji)效管理(li)中因(yin)技術支持不足，數據收集、分析(xi)與(yu)報告過(guo)程繁瑣低效。影響決策速度與(yu)準確(que)性，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應現代績(ji)效管理(li)要求。優化建議如下。 一、引入績(ji)效管理(li)系統(tong)。采用先進系統(tong)自動收集、處理(li)和分析(xi)績(ji)效數據，提升(sheng)工(gong)作效率與(yu)準確(que)性，為決
某公司推行績(ji)效管理時出現形式主義傾(qing)向，雖有詳細(xi)考核表格和(he)流程。但實(shi)際(ji)考核走過場，未(wei)真(zhen)實(shi)反映員工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)表現，導致員工(gong)(gong)(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確(que)考核目(mu)的。重申績(ji)效管理旨在提升員工(gong)(gong)(gong)(gong)績(ji)效和(he)組織效率，而非(fei)單(dan)純填(tian)表打分。 二、強
績效(xiao)(xiao)考(kao)核難做(zuo)的核心原(yuan)因是(shi)無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)(zuo)太多。當(dang)考(kao)核表中有諸多考(kao)核項且被(bei)(bei)分解成權重(zhong)小的項目(mu)時，考(kao)核會很泛，無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)(zuo)被(bei)(bei)放(fang)大。 真正的績效(xiao)(xiao)重(zhong)點就(jiu)被(bei)(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重(zhong)點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)沒(mei)有牽引(yin)。所以對(dui)于管理者而言，應始(shi)終緊盯(ding)影(ying)響目(mu)標達成的關鍵點，可
一(yi)個(ge)完整的(de)(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)，至少應(ying)該由(you)四(si)個(ge)部分組成(cheng)： 一(yi)、指(zhi)標(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標(biao)叫什么，比如(ru)成(cheng)交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)，它(ta)到底是什么意(yi)思(si)，并不是每個(ge)指(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)(de)名稱(cheng)，有(you)些指(zhi)標(biao)就是設計者，根據自己(ji)的(de)(de)理(li)解取
增量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)跟業績(ji)(ji)下滑、經營困(kun)難沒(mei)有直接的前置(zhi)性關系。增量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不是大家僅(jin)理(li)解的超額獎金，其外延表現為增長(chang)、增效(xiao)(xiao)和增肥。很多企業經營困(kun)難、業績(ji)(ji)下滑時，仍(reng)可做增量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。在沒(mei)有增長(chang)時要(yao)盡可能牽引增長(chang)，可跑贏大盤、對(dui)手(shou)或(huo)自(zi)己，需選一個(ge)基準值（如與目標比
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)正(zheng)確使用方法，具體內(nei)容如下。 一(yi)(yi)、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工(gong)(gong)收入，若員(yuan)工(gong)(gong)覺得是(shi)(shi)扣(kou)工(gong)(gong)資則制(zhi)度有問題(ti)。 二、績效(xiao)管理的(de)環(huan)節(jie)。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作(zuo)執行、結果評價(jia)和(he)個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環(huan)節(jie)，考(kao)(kao)核(he)只是(shi)(shi)其中之一(yi)(yi)。若設計過于(yu)強調考(kao)(kao)核(he)，員(yuan)
一、績效考(kao)(kao)核(he)流于形式。管理層和人力資(zi)源部門(men)為了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個月到了要統(tong)計的時(shi)候(hou)。大(da)家就(jiu)一起演戲(xi)，然后年底(di)發獎金(jin)的時(shi)候(hou)，人力資(zi)源部門(men)就(jiu)發一堆表(biao)格下去，每個部門(men)開始打(da)(da)分(fen)。至于怎么打(da)(da)不(bu)知道，于是就(jiu)你好(hao)我好(hao)大(da)家好(hao)，這次(ci)給我打(da)(da)高點(dian)(dian)，下次(ci)給他打(da)(da)高點(dian)(dian)。
在當(dang)前經濟環境(jing)下，企業面臨業績增長困境(jing)時(shi)，績效(xiao)考評機制的作(zuo)用值得(de)思考。以(yi)(yi)客戶所在行業為例，其傳統業務大幅(fu)下滑(hua)，此(ci)時(shi)改(gai)變銷售團隊激勵(li)機制等(deng)績效(xiao)手段(duan)已難(nan)以(yi)(yi)拉(la)動(dong)銷售。企業應(ying)首要思考增長動(dong)力(li)(li)與潛力(li)(li)，以(yi)(yi)及組織(zhi)(zhi)轉型如(ru)何適應(ying)外部經營(ying)環境(jing)，用組織(zhi)(zhi)能(neng)力(li)(li)的確定(ding)
績(ji)效(xiao)評價當中最重(zhong)要的(de)(de)是(shi)問題(ti)分析(xi)，也(ye)(ye)就是(shi)幫(bang)助員工找到問題(ti)，并分析(xi)出產生的(de)(de)原因，這(zhe)也(ye)(ye)是(shi)管理者，最能給予員工支持的(de)(de)地(di)(di)方，績(ji)效(xiao)分析(xi)如何開展，通(tong)常可以從四個維度來開展分析(xi)： 一、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)否存在指(zhi)標(biao)設計(ji)，或者是(shi)目標(biao)值不(bu)合理的(de)(de)地(di)(di)方。 二(er)、
某互聯網(wang)企業采用量化(hua)指標（如(ru)用戶增長率、轉化(hua)率等）與主觀(guan)評價(jia)（如(ru)創新(xin)能力、團(tuan)隊(dui)協作等）相結合的績(ji)效管理方式。通過定期數據分(fen)析和 360 度(du)反(fan)饋(kui)，實現對員工(gong)績(ji)效的全面理解(jie)，提升團(tuan)隊(dui)整體效能。優化(hua)建議。 一(yi)、明確權重分(fen)配。依據崗(gang)位特(te)性和組