已加入本站3511天 , 點擊量：26034 次
激(ji)(ji)勵(li)技(ji)巧 激(ji)(ji)勵(li)是(shi)指心理(li)上(shang)的(de)驅(qu)動(dong)力，通過(guo)(guo)某(mou)些內部或外部刺激(ji)(ji)，激(ji)(ji)發動(dong)機、鼓勵(li)行(xing)為從(cong)而行(xing)成(cheng)(cheng)動(dong)力去完成(cheng)(cheng)目標。由(you)激(ji)(ji)勵(li)激(ji)(ji)發的(de)人(ren)的(de)自動(dong)力和積極性是(shi)一(yi)種(zhong)內部心理(li)過(guo)(guo)程，這種(zhong)心理(li)過(guo)(guo)程不(bu)能直接被觀察(cha)到，可以從(cong)行(xing)為和工作(zuo)績效上(shang)進行(xing)衡(heng)量(liang)和判(pan)斷。 人(ren)是(shi)如何被激(ji)(ji)勵(li)的(de)...
某(mou)公司推行績效管理時出現形式主(zhu)義傾(qing)向(xiang)，雖有(you)詳細(xi)考核表格和(he)流程。但實際(ji)考核走過場，未真(zhen)實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對(dui)其(qi)失(shi)去信心(xin)、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在(zai)提升員(yuan)工(gong)績效和(he)組織效率(lv)，而非單純填表打(da)分。 二、強(qiang)
記(ji)住這三(san)個試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)(kao)核(he)(he)的核(he)(he)心原則，可以(yi)幫(bang)你規避大多數(shu)試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)考(kao)(kao)核(he)(he)速度要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)結(jie)束再考(kao)(kao)，因為本身就是(shi)招聘工(gong)作(zuo)的延伸，是(shi)對新員(yuan)(yuan)工(gong)的進一步選拔，其目的就是(shi)通過多維度的評價，判斷(duan)新員(yuan)(yuan)工(gong)的能
從成果角度(du)解釋績效管理體系，主要包(bao)括以下(xia) 3 個方(fang)面。 一、績效管理制度(du)。包(bao)含(han)目的(de)、適用范圍(wei)、績效管理組織及職責、考核指標、考核流(liu)程、考核結果及應(ying)用、申訴及處(chu)理等要素。作為(wei)與員工(gong)利益(yi)密切相關的(de)制度(du)，除必要的(de)制度(du)審批外，還需經(jing)過職工(gong)代表
績效考(kao)核(he)的周期(qi)一(yi)定不(bu)能(neng)太(tai)長，周期(qi)太(tai)長會出(chu)現三個問(wen)(wen)題(ti)： 一(yi)、可能(neng)導致考(kao)核(he)不(bu)準，尤其是公(gong)司(si)數(shu)據(ju)收(shou)集不(bu)好時，績效結果失真嚴重，影響考(kao)核(he)公(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及時發現和總(zong)結問(wen)(wen)題(ti)，等到問(wen)(wen)題(ti)堆(dui)積(ji)時，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手(shou)。 三、容(rong)易導致員工前期(qi)
銷(xiao)售業績(ji)(ji)崗(gang)位的績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核設計(ji)有(you)三(san)個要(yao)點： 一(yi)、采用(yong)業績(ji)(ji)提成(cheng)加月(yue)(yue)度工作計(ji)劃(hua)考(kao)核的方式。 二、業績(ji)(ji)提成(cheng)與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)，月(yue)(yue)度工作計(ji)劃(hua)考(kao)核不與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)。 三(san)、月(yue)(yue)度工作計(ji)劃(hua)考(kao)核與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)額(e)外獎勵掛鉤(gou)，表現優異員工有(you)額(e)外績(ji)(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導過(guo)程中，管(guan)理者往往比較怵績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談，尤(you)其是一些(xie)專(zhuan)業型人(ren)才，轉(zhuan)做(zuo)管(guan)理崗位(wei)的，因(yin)為溝(gou)通不是他們的專(zhuan)長，但作為管(guan)理者無可(ke)回(hui)避(bi)，所(suo)以HR需要給管(guan)理者提供，溝(gou)通技巧和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導能(neng)力提升的相關培訓。除了幫助管(guan)理者提升技能(neng)外(wai)，還可(ke)以通過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談工(gong)具，
在做績效考(kao)核(he)時要(yao)考(kao)慮如(ru)何保證公平(ping)公正。 一(yi)、要(yao)做到公平(ping)公正，首先(xian)考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)確定(ding)。 二、其次，公平(ping)的方式(shi)涉及(ji)能(neng)力、任務(wu)、職級(ji)等方面，本(ben)身存在權(quan)限區(qu)別，但在
在(zai)進(jin)行管(guan)理時，對(dui)于公司(si)人員并(bing)非都(dou)要進(jin)行考(kao)核(he)。 一、公司(si)人群(qun)中(zhong)，有 10% 的人是(shi)混日子(zi)的，對(dui)這類人怎么考(kao)核(he)都(dou)難以(yi)出業(ye)(ye)績，只(zhi)需用績效管(guan)理制度(du)淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的，不考(kao)核(he)他們也(ye)能(neng)創造(zao)好業(ye)(ye)績，過度(du)考(kao)核(he)
很多(duo)管理者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)(ji)(ji)效提升(sheng)就(jiu)意味著員工成(cheng)(cheng)長(chang)，實際(ji)上二者(zhe)不一定劃等號。以自(zi)身為(wei)例(li)，曾因部(bu)門成(cheng)(cheng)員少而拼命加(jia)班，績(ji)(ji)(ji)效雖提升(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很多(duo)管理者(zhe)在績(ji)(ji)(ji)效管理中只(zhi)關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員工壓(ya)擔(dan)子是培養(yang)，實則適(shi)得其反(fan)。
主觀(guan)績(ji)效指標(biao)應該(gai)如何考核(he)(he)才能(neng)更準(zhun)確？行為(wei)錨定等(deng)(deng)級(ji)評(ping)價(jia)法(fa)可解決這一難題(ti)，其操作主要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評(ping)價(jia)標(biao)準(zhun)。給要考核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)主觀(guan)指標(biao)建(jian)立一個由(you)若干行為(wei)等(deng)(deng)級(ji)組成的(de)(de)(de)(de)體系。需(xu)注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中(zhong)每個等(deng)(deng)級(ji)描述的(de)(de)(de)(de)是(shi)可實際觀(guan)測的(de)(de)(de)(de)行為(wei)。
做好績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)，員工的(de)問題會減少(shao)百分之八十。很多的(de)管理(li)者(zhe)會特別煩績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)這個(ge)事情，覺得公司那么忙還要跟員工進(jin)行(xing)(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)，真的(de)是太浪費時(shi)間，但作為(wei)(wei)管理(li)者(zhe)你必須要認清楚一個(ge)現(xian)實。那就(jiu)是正是因為(wei)(wei)你太忙，你沒(mei)有時(shi)間和員工進(jin)行(xing)(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)。員工的(de)工作就(jiu)會出
績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)指標量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 一、目的與背景。 為更好(hao)評價(jia)(jia)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)結果(guo)，希望考核(he)(he)指標量(liang)化(hua)以客觀(guan)準確評價(jia)(jia)員工工作表現(xian)，但制定(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)標準時往(wang)往(wang)不知如(ru)何快速(su)制定(ding)量(liang)化(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果(guo)量(liang)化(hua)。對工
增(zeng)量績效(xiao)跟業績下滑、經營困難沒有直(zhi)接的(de)前置性關(guan)系。增(zeng)量績效(xiao)不是大家僅理(li)解(jie)的(de)超額獎金(jin)，其(qi)外(wai)延表現為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企(qi)業經營困難、業績下滑時，仍可做增(zeng)量績效(xiao)。在沒有增(zeng)長時要盡可能牽引增(zeng)長，可跑贏大盤、對手或自(zi)己，需(xu)選一個基(ji)準值（如與目(mu)標比
在做績效管(guan)理時，可能存(cun)在辛辛苦苦提取的(de)績效指標(biao)卻不好評分的(de)問題，這(zhe)不是(shi)標(biao)準和打分的(de)問題，而是(shi)指標(biao)本(ben)身不合理。例如信息通報(bao)這(zhe)個指標(biao)，本(ben)意是(shi)希望崗位能及時準確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門，避免(mian)業務損(sun)失，這(zhe)本(ben)身很重(zhong)要但不能直(zhi)接考，因為概念太(tai)籠統，
一個完整的績(ji)效指標，至少(shao)應(ying)該由四個部分組成： 一、指標名(ming)稱(cheng)。這個指標叫什么(me)(me)，比如(ru)成交率、生產量、銷售額(e)、銷售毛利等等。 二、指標定(ding)義。這個指標，它到底(di)是什么(me)(me)意思(si)，并(bing)不是每個指標都有標準的名(ming)稱(cheng)，有些指標就是設計者，根據自(zi)己(ji)的理解取
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維(wei)度來看，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個(ge)組(zu)織，或者(zhe)一(yi)名員工，在未(wei)來一(yi)段時間內渴望達(da)(da)成的目(mu)(mu)標，而 KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就是(shi)為了完成目(mu)(mu)標所必須達(da)(da)成的主要工作結果。比如給(gei)自己定一(yi)個(ge)目(mu)(mu)標，
績效指(zhi)標(biao)不是(shi)(shi)(shi)編出(chu)來的(de)，也不是(shi)(shi)(shi)照搬(ban)照抄套用的(de)，更(geng)不是(shi)(shi)(shi)憑(ping)空(kong)想象出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者(zhe)在提(ti)取(qu)指(zhi)標(biao)時，第(di)一反應(ying)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)去套模板(ban)，經常(chang)被問到一個問題(ti)：研(yan)發人(ren)(ren)員考(kao)核應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)，銷(xiao)售人(ren)(ren)員考(kao)核應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)，財務人(ren)(ren)員考(kao)核又(you)應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)等等，我咋(za)知
主觀績(ji)效指標(biao)如何(he)評分(fen)(fen)，是困(kun)擾很多hr的難(nan)題，推薦兩(liang)種常用方法(fa)供參(can)考： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)的總分(fen)(fen)為(wei)基準，提前設定好差錯(cuo)行為(wei)，或者現象的扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)準，每發現一例，就按標(biao)準扣(kou)減一定的分(fen)(fen)值。例如，設備維護保養質(zhi)量是一個(ge)考核指標(biao)，總分(fen)(fen)是十分(fen)(fen)
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工(gong)簽署 PIP（績(ji)效(xiao)改進計劃）。PIP 表面(mian)上是(shi)公司進行內(nei)部優(you)化激勵、幫助員工(gong)成長的(de)方式，實則可能是(shi)公司認為員工(gong)去年表現(xian)一(yi)般(ban)，準(zhun)備(bei)提前收(shou)集證據以便零賠(pei)償金合法裁員。面(mian)對(dui) PIP，打(da)工(gong)人(ren)應這(zhe)樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
在制(zhi)(zhi)定公司績效(xiao)獎懲機制(zhi)(zhi)時，要(yao)注意以(yi)下五個核心原(yuan)則(ze)： 一、目標設置(zhi)科學合理(li)。目標不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否(fou)則(ze)不(bu)(bu)(bu)經(jing)過(guo)努(nu)力就能(neng)達到，會增加企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再努(nu)力都(dou)無法達到，就不(bu)(bu)(bu)會努(nu)力，績效(xiao)管理(li)會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目的。不(bu)(bu)(bu)要(yao)以(yi)懲罰實
績效(xiao)考核難(nan)做的(de)核心原因是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太多(duo)。當考核表中有(you)諸多(duo)考核項且被分解成(cheng)權重小的(de)項目時(shi)，考核會很泛，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放(fang)大(da)。 真正的(de)績效(xiao)重點就被淹沒。沒有(you)重點就沒有(you)導向，沒有(you)強(qiang)調就沒有(you)牽引。所以對于管(guan)理者而言，應始(shi)終緊盯影響目標達成(cheng)的(de)關(guan)鍵點，可
小公司(si)(si)千萬不要隨便搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小公司(si)(si)過(guo)去(qu)往(wang)往(wang)都比(bi)較隨意，基本上是沒(mei)有怎么(me)管理。所以很(hen)多老(lao)板多少會(hui)對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有很(hen)大的(de)期待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)以為大公司(si)(si)能做起來(lai)都是因為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)好。于是很(hen)多老(lao)板就會(hui)覺(jue)得(de)你不聽話是吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力不強(qiang)，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)，也(ye)
績效管理的操作程(cheng)序如下： 一(yi)(yi)、績效準(zhun)備(bei)階段：主要工(gong)作內容(rong)包(bao)括：績效指(zhi)(zhi)標(biao)的提取、標(biao)準(zhun)的設置、確定(ding)考核對象及考評(ping)人員、明(ming)確各(ge)崗位指(zhi)(zhi)標(biao)的考核方法周期(qi)及流程(cheng)、設計績效獎(jiang)懲機制(zhi)，并與(yu)員工(gong)進行前期(qi)的績效溝(gou)通，爭取在目標(biao)的制(zhi)定(ding)上和大家(jia)達成(cheng)一(yi)(yi)致，還(huan)有
某互聯網企(qi)業采(cai)用量化指標(biao)（如用戶(hu)增長(chang)率、轉化率等(deng)）與(yu)主(zhu)觀(guan)評價（如創新能力、團隊(dui)協作等(deng)）相結合的績效管理(li)方式(shi)。通過定期數據(ju)分(fen)析和(he) 360 度反饋，實(shi)現對(dui)員工績效的全面理(li)解，提升團隊(dui)整體效能。優化建議。 一、明確(que)權重(zhong)分(fen)配。依據(ju)崗(gang)位特性和(he)組
小公司的(de)業績考(kao)核(he)不能以(yi)(yi)部門為(wei)(wei)單位(wei)(wei)，我們的(de)目(mu)標和關注點是為(wei)(wei)客戶服務，小公司小團隊(dui)的(de)優勢(shi)就是靈活和機(ji)動性。以(yi)(yi)始為(wei)(wei)終(zhong)，以(yi)(yi)客戶需求(qiu)為(wei)(wei)導向(xiang)，小公司的(de)考(kao)核(he)一(yi)定要以(yi)(yi)企業的(de)最小經(jing)營單元或者作(zuo)(zuo)業單元為(wei)(wei)單位(wei)(wei)進行考(kao)核(he)。才(cai)能真正驅(qu)動每個能夠帶著腦子(zi)拿(na)到工(gong)作(zuo)(zuo)結(jie)果的(de)員
進入(ru)新公(gong)司快速搭(da)建績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，需(xu)做好(hao)以下三(san)件核(he)心工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)分類(lei)。在(zai)深入(ru)了解(jie)公(gong)司基礎(chu)上，將(jiang)公(gong)司所有崗(gang)位(wei)分為管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)三(san)類(lei)，目的是為設計對應績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 1、管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)位(wei)：主
什么是績(ji)效合(he)同？它是由(you)員(yuan)(yuan)工，在(zai)績(ji)效考(kao)(kao)核周期開始前(qian)，與公(gong)司簽訂的對于自(zi)身績(ji)效達成的承諾(nuo)，因此又稱為績(ji)效承諾(nuo)書(shu)，簽訂績(ji)效合(he)同有一個基本前(qian)提，就是公(gong)司與員(yuan)(yuan)工在(zai)考(kao)(kao)核目標上達成了(le)共識，它的作用體現在(zai)三個方面： 一、績(ji)效合(he)同可以讓(rang)員(yuan)(yuan)工和企業，更加
績(ji)效(xiao)(xiao)評價當中最(zui)重要的是(shi)問題分析，也(ye)就是(shi)幫助員工找到問題，并分析出(chu)產生的原(yuan)因(yin)，這(zhe)也(ye)是(shi)管理者(zhe)(zhe)，最(zui)能給予員工支(zhi)持的地(di)方，績(ji)效(xiao)(xiao)分析如何開展(zhan)，通常可以從四個(ge)維度(du)來開展(zhan)分析： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)否(fou)存在指標設計，或(huo)者(zhe)(zhe)是(shi)目標值不(bu)合理的地(di)方。 二、
小公(gong)司(si)的(de)(de)績效考核周期(qi)(qi)是月(yue)度還是季度呢？和(he)公(gong)司(si)大(da)小關(guan)系不大(da)，主要看業務的(de)(de)特點。當(dang)(dang)然小公(gong)司(si)和(he)大(da)公(gong)司(si)相比的(de)(de)話，業務的(de)(de)復雜度可能并(bing)不高，考核周期(qi)(qi)其實就(jiu)(jiu)是工作成效的(de)(de)反饋周期(qi)(qi)。反饋周期(qi)(qi)越短效果(guo)(guo)肯定越明顯，一個當(dang)(dang)天(tian)就(jiu)(jiu)能把工作完成，就(jiu)(jiu)能出考核結(jie)果(guo)(guo)的(de)(de)，如(ru)果(guo)(guo)把
在績效評價(jia)時，管理(li)者(zhe)可能有意或(huo)無(wu)(wu)意犯下(xia)一些錯誤傾向： 一、光(guang)環化(hua)傾向。將考核者(zhe)的(de)某一優點或(huo)缺點擴(kuo)大，以(yi)偏概全，要么(me)一好(hao)百(bai)好(hao)，要么(me)一無(wu)(wu)是處，這種傾向，往(wang)往(wang)反映管理(li)者(zhe)憑個人印象考核下(xia)屬。 二、寬容化(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾向。前者(zhe)是考核中不敢負