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在績效管理(li)中，因提取過多考核指(zhi)(zhi)(zhi)標會(hui)導致考核重點不(bu)清晰、難(nan)度(du)大(da)等問題，所以要學會(hui)篩選(xuan)指(zhi)(zhi)(zhi)標，可(ke)(ke)采用六(liu)維(wei)度(du)指(zhi)(zhi)(zhi)標篩選(xuan)法： 一(yi)、可(ke)(ke)理(li)解(jie)：指(zhi)(zhi)(zhi)標定義需易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解(jie)，若大(da)家(jia)不(bu)明白考核指(zhi)(zhi)(zhi)標含義，考核意義不(bu)大(da)。 二(er)、可(ke)(ke)控制：崗位(wei)工作人(ren)員應能直接
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果(guo)出(chu)來了，公司(si)問應該如何分(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果(guo)的(de)分(fen)析(xi)最(zui)重要(yao)的(de)是兩個維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部門績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度，個人績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的(de)作用(yong)，主(zhu)要(yao)用(yong)來判(pan)斷部門整體績(ji)效(xiao)達成情況，幫助(zhu)找出(chu)各部門下階段工作改進的(de)
某公(gong)司(si)在績(ji)效(xiao)(xiao)管理中因技(ji)術支持不足(zu)，數據(ju)收集(ji)、分析與報(bao)告過程繁瑣(suo)低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與準確(que)性，傳統(tong)(tong)手工方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理要求。優化建議如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管理系統(tong)(tong)。采(cai)用先進系統(tong)(tong)自(zi)動(dong)收集(ji)、處(chu)理和(he)分析績(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)，提升(sheng)工作效(xiao)(xiao)率與準確(que)性，為決(jue)
從(cong)成果角度解釋績(ji)(ji)效管(guan)理(li)體系，主要(yao)包(bao)括以下 3 個方面。 一、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)制度。包(bao)含目(mu)的、適(shi)用范(fan)圍(wei)、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)組織及(ji)職責(ze)、考核(he)指標(biao)、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果及(ji)應用、申訴及(ji)處理(li)等要(yao)素。作為與員工利益(yi)密(mi)切(qie)相關的制度，除必要(yao)的制度審批(pi)外，還需經過職工代表
員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不(bu)好責任(ren)在(zai)誰(shui)呢？大多(duo)數管(guan)理者(zhe)認為(wei)是員工(gong)(gong)(gong)的問題。經(jing)實際(ji)研究(jiu)調研，影響(xiang)員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的原因 75%來自環(huan)境因素，25%才是個人(ren)因素。不(bu)知道(dao)這個數據對于(yu)關注(zhu)績(ji)效(xiao)提升的管(guan)理者(zhe)有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)一(yi)點提示！誰(shui)偷(tou)走了員工(gong)(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)，任(ren)務(wu)有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)完成(cheng)，責任(ren)是在(zai)誰(shui)呢，是在(zai)管(guan)
一(yi)(yi)、績效考核流(liu)于(yu)形式。管(guan)理層和人力(li)資(zi)源部門為了考核而(er)考核，每個(ge)月到(dao)了要統計(ji)的時(shi)候(hou)。大(da)家(jia)就一(yi)(yi)起演(yan)戲，然后年底發獎(jiang)金的時(shi)候(hou)，人力(li)資(zi)源部門就發一(yi)(yi)堆表格下去，每個(ge)部門開始(shi)打分。至于(yu)怎(zen)么打不知道(dao)，于(yu)是(shi)就你好我好大(da)家(jia)好，這次給我打高點(dian)，下次給他打高點(dian)。
績效(xiao)評價(jia)當中最重要(yao)的(de)是問題(ti)(ti)分析(xi)，也就(jiu)是幫助員工(gong)找到問題(ti)(ti)，并分析(xi)出產(chan)生的(de)原(yuan)因，這也是管理者，最能給(gei)予(yu)員工(gong)支持的(de)地(di)方(fang)(fang)，績效(xiao)分析(xi)如何開(kai)展，通常可以(yi)從四個維度來開(kai)展分析(xi)： 一、指標(biao)(biao)(biao)本(ben)身。是否存在(zai)指標(biao)(biao)(biao)設計，或者是目標(biao)(biao)(biao)值(zhi)不合理的(de)地(di)方(fang)(fang)。 二、
某公司在績效評(ping)估時過(guo)于依賴上級主觀評(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實(shi)際工(gong)作表(biao)現與成(cheng)果。致使員(yuan)工(gong)不滿、團隊氛圍(wei)緊張，暴露出(chu)評(ping)估過(guo)程透(tou)明度與公正性缺失(shi)問題。優(you)化建議如下(xia)。 一、構建多元化評(ping)估體系。涵蓋(gai)上級、同(tong)事(shi)、下(xia)屬及自(zi)我(wo)評(ping)估等，使評(ping)估結果更全面客觀。
年底時，很多老(lao)板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進(jin)計劃(hua)）。PIP 表(biao)面(mian)(mian)上是公司進(jin)行(xing)內部(bu)優(you)化激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方式，實則(ze)可(ke)能是公司認為員(yuan)工(gong)去年表(biao)現一(yi)(yi)般(ban)，準備(bei)提(ti)前收集證據以便零賠償(chang)金(jin)合法裁員(yuan)。面(mian)(mian)對 PIP，打工(gong)人應這樣(yang)做： 一(yi)(yi)、謹慎對待(dai)
小(xiao)(xiao)公司(si)的績效考(kao)核周期是月度還是季度呢？和(he)公司(si)大小(xiao)(xiao)關系不(bu)(bu)大，主要(yao)看業務(wu)的特點。當然小(xiao)(xiao)公司(si)和(he)大公司(si)相比的話(hua)，業務(wu)的復雜度可(ke)能(neng)并不(bu)(bu)高，考(kao)核周期其實就是工(gong)(gong)作成效的反饋(kui)周期。反饋(kui)周期越(yue)短效果(guo)肯定越(yue)明顯，一個(ge)當天就能(neng)把工(gong)(gong)作完成，就能(neng)出考(kao)核結果(guo)的，如果(guo)把
績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)的(de)正確使用方法，具體內容如下。 一(yi)(yi)、績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)的(de)目的(de)。目的(de)是增加員工(gong)收入(ru)，若(ruo)員工(gong)覺得是扣工(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管理(li)的(de)環節。應包含(han)計劃制定、工(gong)作(zuo)執行、結(jie)果評價和個人反饋四個環節，考核(he)(he)(he)只是其中(zhong)之一(yi)(yi)。若(ruo)設計過于強調(diao)考核(he)(he)(he)，員
現在很多企業的考(kao)核(he)(he)都是(shi)無效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有以下幾種情況。 一、考(kao)核(he)(he)周期長。比(bi)如只有年(nian)(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)或半(ban)年(nian)(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)，一年(nian)(nian)考(kao)一兩(liang)次，大家憑感覺、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)(he)與績(ji)效(xiao)(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月度(du)或季(ji)度(du)考(kao)核(he)(he)，但與月度(du)或季(ji)度(du)績(ji)效(xiao)(xiao)基(ji)本無關。例如一
一個(ge)完整(zheng)的(de)績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)，至少(shao)應(ying)該由四個(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)名(ming)稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)叫(jiao)什(shen)么(me)，比(bi)如成(cheng)交(jiao)率、生產量、銷售額、銷售毛(mao)利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)定義。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)，它(ta)到底是什(shen)么(me)意思，并不是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)就是設計者，根據自(zi)己的(de)理解取
在(zai)制定公司績效(xiao)獎懲機制時，要(yao)注意以下(xia)五個核心原則(ze)(ze)： 一、目標設置科學合理。目標不能(neng)(neng)過低(di)，否則(ze)(ze)不經過努(nu)力(li)就能(neng)(neng)達到(dao)，會(hui)增(zeng)加企業負擔(dan)；也不能(neng)(neng)過高，若員工再(zai)努(nu)力(li)都無法達到(dao)，就不會(hui)努(nu)力(li)，績效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要(yao)以懲罰實
什么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同？它是(shi)由員工，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核周期開始前，與公(gong)司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾，因此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾書(shu)，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同有一個基(ji)本前提，就是(shi)公(gong)司與員工在(zai)考(kao)核目標上達(da)成了共識，它的作用(yong)體(ti)現在(zai)三個方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合(he)同可以讓員工和(he)企業，更加
績效考核的周期(qi)一定不能(neng)太長，周期(qi)太長會(hui)出現三個問題(ti)(ti)： 一、可能(neng)導致(zhi)考核不準，尤其是公司數(shu)據(ju)收集不好時，績效結果(guo)失(shi)真嚴(yan)重，影響(xiang)考核公平性(xing)。 二、不能(neng)及時發現和(he)總結問題(ti)(ti)，等到問題(ti)(ti)堆積時，可能(neng)不知(zhi)如何下手。 三、容易導致(zhi)員工前期(qi)
某(mou)互聯網企業采用量化(hua)指標（如用戶增長率、轉(zhuan)化(hua)率等）與(yu)主(zhu)觀評(ping)價（如創新能力(li)、團隊協(xie)作等）相結合的績(ji)效(xiao)管理方式。通過定期數據(ju)分析和 360 度(du)反饋(kui)，實現對員工(gong)績(ji)效(xiao)的全面理解(jie)，提升團隊整(zheng)體(ti)效(xiao)能。優化(hua)建議。 一、明(ming)確(que)權重分配。依據(ju)崗位特(te)性(xing)和組
績(ji)(ji)效(xiao)輔導過程中，管理(li)(li)者往往比較怵績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)，尤其(qi)是一些專業型人才，轉做管理(li)(li)崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理(li)(li)者無(wu)可(ke)回避，所以HR需要(yao)給管理(li)(li)者提(ti)(ti)供，溝通技(ji)巧和績(ji)(ji)效(xiao)輔導能力提(ti)(ti)升的相關培訓。除了幫(bang)助(zhu)管理(li)(li)者提(ti)(ti)升技(ji)能外，還(huan)可(ke)以通過績(ji)(ji)效(xiao)面談(tan)工具，
記(ji)住這三個(ge)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核的(de)核心原則，可以幫(bang)你規避大(da)多數試(shi)用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就是(shi)(shi)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核速度要快(kuai)，頻率要高，千萬(wan)不要等到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)，因為本身(shen)就是(shi)(shi)招(zhao)聘工(gong)作的(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)對新(xin)員(yuan)工(gong)的(de)進一步選拔(ba)，其目的(de)就是(shi)(shi)通過(guo)多維度的(de)評價，判斷(duan)新(xin)員(yuan)工(gong)的(de)能
在績效評價時，管(guan)理者(zhe)可能有意或(huo)(huo)(huo)無意犯下一些(xie)錯誤傾向： 一、光(guang)環化傾向。將(jiang)考核(he)者(zhe)的某一優點或(huo)(huo)(huo)缺點擴大，以(yi)偏概(gai)全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管(guan)理者(zhe)憑個人印(yin)象(xiang)考核(he)下屬。 二(er)、寬容化或(huo)(huo)(huo)者(zhe)嚴(yan)格(ge)化傾向。前者(zhe)是考核(he)中不敢負
如(ru)何為新員(yuan)工制定試(shi)(shi)用期考核目標(biao)。從(cong)考核內容來看，至少(shao)應包(bao)含三個維度： 一、能(neng)力素質目標(biao)：明確新員(yuan)工試(shi)(shi)用期需(xu)掌握的具體(ti)專(zhuan)業知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統(tong)概(gai)念。例如(ru)招聘(pin)專(zhuan)員(yuan)入(ru)職后要(yao)掌握三項專(zhuan)業技能(neng)，像掌握特定招聘(pin)軟件(jian)使用方法(fa)、獨立進行面試(shi)(shi)邀(yao)約、根
簡單提(ti)取(qu)績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么(me)考什么(me)。考核指(zhi)標(biao)一(yi)定是(shi)從員工(gong)的(de)(de)崗(gang)位職(zhi)責，和工(gong)作內容當中提(ti)取(qu)的(de)(de)，考核的(de)(de)就是(shi)他自(zi)己(ji)要(yao)去做的(de)(de)事，這樣才能保證考核的(de)(de)結(jie)果，是(shi)員工(gong)自(zi)己(ji)可以控(kong)制的(de)(de)，他才可能通過自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)作，取(qu)得更好的(de)(de)成績，以此獲得獎勵。
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)業績(ji)考核不能(neng)以部(bu)門為(wei)單位，我(wo)們(men)的(de)目標和關(guan)注點是為(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)優勢就是靈活和機動性。以始(shi)為(wei)終，以客戶需求(qiu)為(wei)導向，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)(si)的(de)考核一(yi)定要以企業的(de)最小(xiao)(xiao)經營單元或(huo)者作(zuo)業單元為(wei)單位進行考核。才能(neng)真正(zheng)驅動每個能(neng)夠帶著腦子拿到(dao)工(gong)作(zuo)結果的(de)員
對于小部(bu)門(men)，有(you)(you)人(ren)認為部(bu)門(men)負責人(ren)拿(na)(na)到(dao)優(you)秀，下面的員工就不可能(neng)拿(na)(na)到(dao)優(you)秀，否則對其他部(bu)門(men)不公平，理由是(shi)要控(kong)制部(bu)門(men)優(you)秀比例(li)。但作者(zhe)覺得很搞笑，部(bu)門(men)負責人(ren)考核優(you)秀很大程度上反映部(bu)門(men)工作優(you)秀，這是(shi)部(bu)門(men)所(suo)有(you)(you)成員努力的結果。 如果只有(you)(you)部(bu)門(men)負責人(ren)能(neng)拿(na)(na)優(you)
績效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)方(fang)(fang)法(fa)，需(xu)分(fen)客觀指(zhi)標(biao)和主(zhu)觀指(zhi)標(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是客觀指(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)有四種(zhong)： 一、完成(cheng)比例計分(fen)法(fa)。員工(gong)在某個指(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)，等(deng)于其該(gai)指(zhi)標(biao)的(de)工(gong)作(zuo)實際完成(cheng)情況，除以(yi)(yi)計劃目標(biao)值再乘以(yi)(yi)指(zhi)標(biao)的(de)分(fen)數。該(gai)方(fang)(fang)法(fa)適合標(biao)準較高、員工(gong)完成(cheng)起來很困
某公司推行績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)時出現(xian)形式主義傾向，雖有詳(xiang)細考(kao)核(he)表格和(he)流程。但實(shi)際考(kao)核(he)走過場，未真實(shi)反映(ying)員工工作表現(xian)，導致(zhi)員工對(dui)其失去信心(xin)、工作積(ji)極性下降。 一、明(ming)確考(kao)核(he)目的。重申績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)旨在提(ti)升(sheng)員工績效(xiao)(xiao)和(he)組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填(tian)表打分。 二、強
主觀(guan)績效指(zhi)標如何評分(fen)(fen)(fen)，是困擾很多hr的(de)難(nan)題，推薦兩種常用方法供參考： 一(yi)、直(zhi)接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以(yi)指(zhi)標的(de)總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基(ji)準(zhun)，提前設定好差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標準(zhun)，每發現一(yi)例，就按標準(zhun)扣(kou)減一(yi)定的(de)分(fen)(fen)(fen)值。例如，設備(bei)維護保養質(zhi)量是一(yi)個考核指(zhi)標，總分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)操作程序如(ru)下： 一、績效(xiao)(xiao)(xiao)準備(bei)階段：主(zhu)要工作內容包括：績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設(she)置、確定考核對象及(ji)考評人(ren)員(yuan)、明確各(ge)崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及(ji)流程、設(she)計績效(xiao)(xiao)(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)，并與員(yuan)工進(jin)行前期的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)溝通，爭取在目標(biao)的(de)制(zhi)定上和(he)大家達成(cheng)一致，還有
進入(ru)新(xin)公司快速(su)搭(da)建績效(xiao)(xiao)管理體系，需做好(hao)以下三件(jian)核(he)(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類。在深入(ru)了解公司基(ji)礎上，將公司所有崗(gang)(gang)位(wei)分為管理層崗(gang)(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)(gang)位(wei)和業績崗(gang)(gang)位(wei)三類，目的是為設計對應績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)。 二(er)、選擇(ze)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)。 1、管理層崗(gang)(gang)位(wei)：主
很多管理(li)者存在錯誤認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績效提升就意(yi)味著員(yuan)工成長(chang)，實際上二者不一定(ding)劃等號。以(yi)自身為(wei)例，曾因部(bu)門成員(yuan)少而拼(pin)命加班，績效雖提升，但個人成長(chang)停滯。很多管理(li)者在績效管理(li)中只關注目標達成，忽(hu)視員(yuan)工成長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給員(yuan)工壓擔(dan)子是培養，實則(ze)適得其反。