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進入新(xin)公(gong)司(si)快速搭建績(ji)效管理體系，需做好(hao)以下三件(jian)核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)分類。在(zai)深入了解公(gong)司(si)基(ji)礎上，將公(gong)司(si)所有崗(gang)位(wei)分為管理層(ceng)崗(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)位(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)三類，目的是為設計對應(ying)績(ji)效考(kao)核(he)工(gong)具。 二(er)、選擇績(ji)效考(kao)核(he)工(gong)具。 1、管理層(ceng)崗(gang)位(wei)：主
主觀績效指(zhi)標(biao)應該如何考(kao)核才(cai)能更準確？行為(wei)錨定等級評(ping)價法(fa)可(ke)解決這一難題，其操作主要分為(wei)三步： 一、建(jian)立(li)評(ping)價標(biao)準。給要考(kao)核的(de)主觀指(zhi)標(biao)建(jian)立(li)一個由若干(gan)行為(wei)等級組成的(de)體系(xi)。需注意兩點： 1、標(biao)準中(zhong)每個等級描述(shu)的(de)是可(ke)實(shi)際觀測的(de)行為(wei)。
增(zeng)量績效(xiao)跟業(ye)績下(xia)滑(hua)、經營(ying)困難(nan)沒有(you)直接(jie)的(de)前置性(xing)關(guan)系。增(zeng)量績效(xiao)不是大家僅理解的(de)超額獎金，其(qi)外延表現為(wei)增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企業(ye)經營(ying)困難(nan)、業(ye)績下(xia)滑(hua)時(shi)，仍可做增(zeng)量績效(xiao)。在沒有(you)增(zeng)長時(shi)要盡(jin)可能(neng)牽引增(zeng)長，可跑贏大盤、對手或自(zi)己，需選(xuan)一個(ge)基準值（如與(yu)目(mu)標比
簡單提取績效指標的(de)(de)三句口訣(jue)： 第一句：做什(shen)(shen)么考什(shen)(shen)么。考核(he)指標一定(ding)是從員(yuan)工的(de)(de)崗(gang)位(wei)職(zhi)責，和工作(zuo)內容當(dang)中提取的(de)(de)，考核(he)的(de)(de)就是他自(zi)己要(yao)去做的(de)(de)事，這樣才能保證考核(he)的(de)(de)結果(guo)，是員(yuan)工自(zi)己可以(yi)控制的(de)(de)，他才可能通過自(zi)己的(de)(de)工作(zuo)，取得更好的(de)(de)成績，以(yi)此獲得獎(jiang)勵。
很多(duo)管理者(zhe)存在(zai)錯誤(wu)認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績效(xiao)(xiao)提(ti)升就意味著員工(gong)成長，實際上二(er)者(zhe)不一(yi)定劃等號(hao)。以(yi)自身為(wei)例(li)，曾因部(bu)門成員少(shao)而(er)拼命加(jia)班，績效(xiao)(xiao)雖提(ti)升，但個(ge)人成長停滯(zhi)。很多(duo)管理者(zhe)在(zai)績效(xiao)(xiao)管理中只關注目標達成，忽視員工(gong)成長，還誤(wu)以(yi)為(wei)給員工(gong)壓擔子是培養，實則適得其反(fan)。
如(ru)何為新員(yuan)(yuan)工制(zhi)定(ding)(ding)試用(yong)期考核目(mu)標(biao)。從考核內容來看(kan)，至少應(ying)包含三(san)個維度： 一(yi)、能(neng)力素質目(mu)標(biao)：明確新員(yuan)(yuan)工試用(yong)期需(xu)掌(zhang)握(wo)的(de)具體專(zhuan)業知(zhi)識和技(ji)能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統概念。例如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)員(yuan)(yuan)入職后要掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業技(ji)能(neng)，像掌(zhang)握(wo)特定(ding)(ding)招(zhao)聘軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立(li)進行(xing)面試邀約、根
銷售業(ye)績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)設計有三(san)個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)(ji)提(ti)成加月度工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核(he)的方(fang)式(shi)。 二、業(ye)績(ji)(ji)提(ti)成與本人(ren)收入掛鉤，月度工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核(he)不與本人(ren)收入掛鉤。 三(san)、月度工(gong)作(zuo)計劃考(kao)核(he)與績(ji)(ji)效額外獎(jiang)勵掛鉤，表(biao)現優異員工(gong)有額外績(ji)(ji)效獎(jiang)勵，表(biao)現欠
績效評價當中最(zui)重要的(de)是問題(ti)分(fen)析(xi)，也就是幫助員工找到問題(ti)，并(bing)分(fen)析(xi)出產生(sheng)的(de)原(yuan)因，這(zhe)也是管理者(zhe)(zhe)，最(zui)能給(gei)予員工支持的(de)地方(fang)，績效分(fen)析(xi)如何(he)開展，通常可以從(cong)四個(ge)維度來開展分(fen)析(xi)： 一(yi)、指(zhi)標本身。是否存在指(zhi)標設計，或者(zhe)(zhe)是目標值不合理的(de)地方(fang)。 二、
什(shen)么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合同？它是(shi)由員工(gong)，在績(ji)效(xiao)(xiao)考核周期開始前(qian)，與(yu)公司簽(qian)(qian)訂的(de)(de)對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)達成的(de)(de)承諾，因此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)承諾書，簽(qian)(qian)訂績(ji)效(xiao)(xiao)合同有一個基本前(qian)提，就是(shi)公司與(yu)員工(gong)在考核目標上達成了共(gong)識，它的(de)(de)作用體現在三(san)個方面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合同可以讓員工(gong)和企業(ye)，更(geng)加
在當前(qian)經濟環境下(xia)(xia)，企業面臨業績(ji)增長困境時(shi)，績(ji)效考評機制的作用值(zhi)得思考。以客戶所在行業為例，其(qi)傳統(tong)業務大幅下(xia)(xia)滑(hua)，此(ci)時(shi)改變銷售(shou)團隊(dui)激勵(li)機制等績(ji)效手(shou)段已難(nan)以拉動(dong)銷售(shou)。企業應首(shou)要思考增長動(dong)力(li)與潛(qian)力(li)，以及組(zu)(zu)織(zhi)轉型如何適應外部經營環境，用組(zu)(zu)織(zhi)能力(li)的確定(ding)
什么是(shi)(shi) OKR 績效(xiao)管理模式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來(lai)看，其(qi)中 O 代(dai)表就是(shi)(shi)一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時間內渴望達成的目(mu)標，而 KR 代(dai)表的是(shi)(shi)關鍵成果，也就是(shi)(shi)為了(le)完(wan)成目(mu)標所必(bi)須(xu)達成的主要工作結果。比如給(gei)自己定一(yi)個(ge)目(mu)標，
記住(zhu)這三個試用(yong)期(qi)考(kao)核(he)的(de)(de)核(he)心原則，可以幫(bang)你規避大(da)多數試用(yong)期(qi)用(yong)工風險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是(shi)試用(yong)期(qi)考(kao)核(he)速度(du)要(yao)(yao)快(kuai)，頻率(lv)要(yao)(yao)高，千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)(yao)等到(dao)試用(yong)期(qi)結束再考(kao)，因為(wei)本身就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)(de)延伸，是(shi)對新員工的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多維度(du)的(de)(de)評(ping)價，判斷新員工的(de)(de)能(neng)
主觀績效指標(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)，是困擾很多(duo)hr的難題，推薦(jian)兩種常用方法供參考(kao)： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)的總分(fen)(fen)為基(ji)準，提前設定好差錯行為，或者(zhe)現象的扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)準，每(mei)發現一例，就按標(biao)準扣(kou)減(jian)一定的分(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維護保養(yang)質量(liang)是一個考(kao)核指標(biao)，總分(fen)(fen)是十(shi)分(fen)(fen)
中小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)存在的(de)問題(ti)(ti)及解決方(fang)法(fa)。 一(yi)、中小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)存在的(de)問題(ti)(ti)。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合理。很多小企業(ye)績(ji)效考(kao)核(he)方(fang)案(an)大(da)而全(quan)，照搬大(da)企業(ye)，采(cai)用部門領導給員工(gong)打(da)分(fen)的(de)方(fang)式。小企業(ye)工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量定額不(bu)清(qing)楚，可量化定性指標有限，
現在(zai)很多企(qi)業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核都(dou)是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，主(zhu)要有以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核周期長(chang)。比如只(zhi)有年度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核或半年度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，一年考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩次，大家憑感(gan)覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核流于(yu)形(xing)式(shi)。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核與(yu)績效(xiao)未(wei)掛鉤。雖有月度(du)或季度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，但與(yu)月度(du)或季度(du)績效(xiao)基本無關。例如一
某(mou)科技公司成功將績(ji)效(xiao)管理與戰略目標緊密結(jie)合，先明確(que)長期(qi)戰略目標（如(ru)市場份額增長、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為(wei)具體績(ji)效(xiao)指(zhi)標。通(tong)過(guo)定(ding)期(qi)評估員工(gong)績(ji)效(xiao)，確(que)保員工(gong)工(gong)作(zuo)支(zhi)持戰略目標實(shi)現，提升員工(gong)動力并加速戰略目標實(shi)現進程(cheng)。 一、明確(que)戰略導向(xiang)。制定(ding)績(ji)
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)方(fang)法，需分(fen)(fen)客(ke)觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面，首先是客(ke)觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方(fang)法有(you)四種： 一、完成比(bi)例計(ji)(ji)分(fen)(fen)法。員工在某個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的(de)得(de)分(fen)(fen)，等(deng)于其該(gai)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)工作(zuo)實際完成情況，除以(yi)計(ji)(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)準較高、員工完成起來很困
小公(gong)司(si)千萬不要隨便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效，小公(gong)司(si)過去往往都比較(jiao)隨意，基本上是(shi)(shi)沒有(you)怎么管理。所以很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板多(duo)(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效有(you)很(hen)(hen)大(da)的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)(ji)效的(de)以為大(da)公(gong)司(si)能做(zuo)起來都是(shi)(shi)因為績(ji)(ji)(ji)效做(zuo)得好。于是(shi)(shi)很(hen)(hen)多(duo)(duo)老板就會覺得你不聽話是(shi)(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效；你執(zhi)行(xing)力(li)不強，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)效；一旦(dan)沒業績(ji)(ji)(ji)，也
在績效(xiao)管理(li)(li)中，因提取過(guo)多考核指(zhi)(zhi)標(biao)會導致考核重點(dian)不(bu)清(qing)晰、難度(du)(du)大等問題，所以要學(xue)會篩選(xuan)指(zhi)(zhi)標(biao)，可采用(yong)六維度(du)(du)指(zhi)(zhi)標(biao)篩選(xuan)法(fa)： 一、可理(li)(li)解(jie)：指(zhi)(zhi)標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤解(jie)，若(ruo)大家不(bu)明白考核指(zhi)(zhi)標(biao)含義，考核意義不(bu)大。 二、可控制：崗位(wei)工作(zuo)人員(yuan)應能直接
員(yuan)工績效不好(hao)責任(ren)(ren)在誰(shui)呢(ni)？大多數管理者(zhe)認為(wei)是員(yuan)工的(de)問題。經實際研究調研，影響員(yuan)工績效的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才是個人因(yin)素(su)。不知道這個數據對于關注績效提升的(de)管理者(zhe)有沒有一(yi)點提示！誰(shui)偷走了員(yuan)工的(de)績效，任(ren)(ren)務(wu)有沒有完成(cheng)，責任(ren)(ren)是在誰(shui)呢(ni)，是在管
一個(ge)完整的(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，至少(shao)應(ying)該由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如(ru)成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛(mao)利等等。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義。這個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，它(ta)到底是(shi)什么(me)意(yi)思(si)，并不是(shi)每(mei)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根據自己的(de)理解(jie)取
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)(you)(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)拿(na)到(dao)優秀，下面的(de)員(yuan)工(gong)就不(bu)可能拿(na)到(dao)優秀，否則對其(qi)他部(bu)(bu)門(men)不(bu)公(gong)平，理由是(shi)(shi)要控(kong)制部(bu)(bu)門(men)優秀比例(li)。但(dan)作(zuo)者(zhe)覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)考核優秀很(hen)大程度上反映(ying)部(bu)(bu)門(men)工(gong)作(zuo)優秀，這是(shi)(shi)部(bu)(bu)門(men)所有(you)(you)(you)成(cheng)員(yuan)努力的(de)結果(guo)。 如果(guo)只有(you)(you)(you)部(bu)(bu)門(men)負責(ze)人(ren)能拿(na)優
一(yi)、績效考核(he)(he)流于(yu)形式。管理層和人(ren)力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)為了(le)考核(he)(he)而考核(he)(he)，每個月到了(le)要(yao)統計(ji)的時(shi)候(hou)。大(da)家(jia)(jia)就(jiu)一(yi)起演(yan)戲，然(ran)后年底發獎金(jin)的時(shi)候(hou)，人(ren)力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)就(jiu)發一(yi)堆表格下去，每個部(bu)(bu)門(men)開始(shi)打分(fen)。至(zhi)于(yu)怎么打不知道(dao)，于(yu)是就(jiu)你好我好大(da)家(jia)(jia)好，這(zhe)次給(gei)我打高點，下次給(gei)他(ta)打高點。
績(ji)(ji)效(xiao)考核作為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的一部分，在執行(xing)時(shi)有以下注意要點 一、目標(biao)關(guan)聯戰略。確保員(yuan)工實施目標(biao)與公司戰略緊密相關(guan)，且能支撐上級領(ling)導(dao)的 KPI。 二(er)、及時(shi)反饋溝(gou)通。增(zeng)加與員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)反饋的溝(gou)通頻率，不(bu)能僅(jin)用一套數據公式讓員(yuan)工了(le)解績(ji)(ji)效(xiao)，要確保
有績(ji)效(xiao)考核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就(jiu)意味著可以(yi)放松(song)或者不(bu)要(yao)日常管理(li)了？這(zhe)是(shi)很多 hr 或者管理(li)者都(dou)存(cun)在(zai)的一(yi)(yi)個認知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)能。績(ji)效(xiao)考核(he)因為往往會和薪酬(chou)掛鉤，確實在(zai)一(yi)(yi)定程度上可以(yi)提(ti)高員工(gong)工(gong)作的自(zi)主性(xing)，同時績(ji)效(xiao)指標也可以(yi)更(geng)加(jia)清晰準確地(di)為員工(gong)工(gong)作指引方向，
在做(zuo)績效(xiao)管理(li)時(shi)，可(ke)能存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的績效(xiao)指標卻不(bu)好評(ping)分的問題(ti)，這(zhe)不(bu)是標準(zhun)和打分的問題(ti)，而是指標本身不(bu)合理(li)。例如信息通報這(zhe)個指標，本意是希望崗(gang)位能及時(shi)準(zhun)確將相關政策告(gao)知公司內(nei)部各部門，避免業務損失，這(zhe)本身很重(zhong)要但不(bu)能直接考，因為概念太籠(long)統，
績效考(kao)核的周期(qi)一(yi)定不(bu)(bu)能(neng)太長，周期(qi)太長會(hui)出現(xian)三個問(wen)(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導(dao)致考(kao)核不(bu)(bu)準，尤(you)其是公司(si)數(shu)據收(shou)集不(bu)(bu)好時，績效結果失真嚴重，影響(xiang)考(kao)核公平(ping)性(xing)。 二、不(bu)(bu)能(neng)及時發現(xian)和總結問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆積時，可能(neng)不(bu)(bu)知(zhi)如(ru)何下手。 三、容(rong)易導(dao)致員工前(qian)期(qi)
在制定公司績效(xiao)獎(jiang)懲(cheng)(cheng)機制時，要注(zhu)意以(yi)(yi)下(xia)五個核心原則： 一、目標(biao)設(she)置科學合理(li)。目標(biao)不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否則不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努(nu)力(li)就(jiu)能(neng)達到(dao)，會(hui)(hui)增加(jia)企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若員工(gong)再努(nu)力(li)都無法(fa)達到(dao)，就(jiu)不(bu)(bu)(bu)會(hui)(hui)努(nu)力(li)，績效(xiao)管理(li)會(hui)(hui)失(shi)敗(bai)。 二、避(bi)免以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目的。不(bu)(bu)(bu)要以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
回(hui)顧上(shang)一(yi)年(nian)企業發(fa)展(zhan)，績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)存(cun)在(zai)問題，員工不接(jie)受(shou)且(qie)沒(mei)下文(wen)。原因是(shi)指(zhi)(zhi)(zhi)標沒(mei)選好，注意以下幾點。 一(yi)、不要(yao)把月季年(nian)指(zhi)(zhi)(zhi)標混(hun)在(zai)一(yi)起(qi)，指(zhi)(zhi)(zhi)標多(duo)雜(za)會降低(di)操作性。 二、績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)不是(shi)綜合考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，不要(yao)混(hun)入不相關指(zhi)(zhi)(zhi)標。 三、指(zhi)(zhi)(zhi)標不要(yao)太單一(yi)，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)需(xu)多(duo)
績(ji)效考(kao)核的結果應該如何分析(xi)？內(nei)容主要包(bao)括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部門內(nei)績(ji)效達標人(ren)員的名單、人(ren)數及占(zhan)比。 二、部門內(nei)績(ji)效未達標人(ren)員的名單、人(ren)數及占(zhan)比。通過這兩項分析(xi)，可以讓你了解部門整體的績(ji)效達成率，同時清楚(chu)哪些(xie)人(ren)在上一(yi)個考(kao)核周期是合