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績(ji)效(xiao)輔導過程(cheng)中(zhong)，管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)往(wang)(wang)往(wang)(wang)比較(jiao)怵(chu)績(ji)效(xiao)面(mian)談，尤(you)其是一些專業型人才，轉做管(guan)理(li)(li)崗位(wei)的，因為(wei)溝(gou)通不是他們的專長，但(dan)作為(wei)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)無可回避(bi)，所以(yi)HR需要給管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)供(gong)，溝(gou)通技(ji)(ji)巧和績(ji)效(xiao)輔導能力(li)提(ti)升的相關培(pei)訓(xun)。除了幫(bang)助管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)升技(ji)(ji)能外，還可以(yi)通過績(ji)效(xiao)面(mian)談工(gong)具，
績(ji)(ji)效管理(li)的(de)操(cao)作(zuo)程序如下(xia)： 一、績(ji)(ji)效準備階段：主要工作(zuo)內容包括：績(ji)(ji)效指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設置、確(que)定(ding)考(kao)核對象及考(kao)評人員、明(ming)確(que)各崗位指標(biao)的(de)考(kao)核方法周(zhou)期(qi)及流程、設計績(ji)(ji)效獎(jiang)懲機(ji)制，并與員工進行前期(qi)的(de)績(ji)(ji)效溝(gou)通(tong)，爭取在目標(biao)的(de)制定(ding)上和大家達成一致，還有
績效(xiao)(xiao)考核作為績效(xiao)(xiao)管理的一(yi)(yi)部分(fen)，在執行時有(you)以下注意要點 一(yi)(yi)、目標(biao)關聯(lian)戰略。確保員(yuan)工(gong)實(shi)施目標(biao)與公(gong)司戰略緊密相關，且能支撐上級(ji)領導(dao)的 KPI。 二(er)、及時反饋溝(gou)通。增加與員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)反饋的溝(gou)通頻率(lv)，不能僅用一(yi)(yi)套數據公(gong)式(shi)讓員(yuan)工(gong)了解(jie)績效(xiao)(xiao)，要確保
中小企業績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)及解(jie)決方(fang)法(fa)。 一、中小企業績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)。 1. 方(fang)案(an)(an)不合(he)理。很(hen)多小企業績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案(an)(an)大而全，照搬大企業，采(cai)用(yong)部門領(ling)導(dao)給員(yuan)工(gong)打(da)分的方(fang)式。小企業工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不清(qing)楚，可量化定性指(zhi)標有(you)限，
某互聯(lian)網企業(ye)采用(yong)量化指標（如用(yong)戶增長率、轉化率等）與主觀評(ping)價（如創新能力、團(tuan)隊協作等）相結合的績(ji)效(xiao)管理方式(shi)。通過定期數據分析和(he)(he) 360 度(du)反饋，實現對(dui)員工(gong)績(ji)效(xiao)的全面理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能。優化建議。 一(yi)、明確權重分配。依據崗(gang)位特性和(he)(he)組
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核的(de)(de)結果應該如何分(fen)析(xi)？內容(rong)主要包括了十一個(ge)方面： 一、部門(men)內績(ji)(ji)效(xiao)達標人(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)數(shu)(shu)及占比。 二、部門(men)內績(ji)(ji)效(xiao)未達標人(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)數(shu)(shu)及占比。通(tong)過這兩項分(fen)析(xi)，可以讓你了解部門(men)整體的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)率，同時清楚哪些人(ren)在上一個(ge)考(kao)核周期是合(he)
績效(xiao)考核的(de)周期一定(ding)不(bu)(bu)能太(tai)長，周期太(tai)長會出現三個問(wen)題： 一、可(ke)能導致考核不(bu)(bu)準，尤其(qi)是公司數據(ju)收(shou)集不(bu)(bu)好時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴(yan)重(zhong)，影響考核公平性。 二、不(bu)(bu)能及時(shi)發現和總結問(wen)題，等到(dao)問(wen)題堆積時(shi)，可(ke)能不(bu)(bu)知如何(he)下手。 三、容易導致員工前期
一、績效考核(he)(he)流于形式(shi)。管理層和人力資(zi)源部門為(wei)了(le)考核(he)(he)而考核(he)(he)，每個月(yue)到了(le)要統(tong)計的(de)時(shi)候。大(da)家就一起演戲(xi)，然(ran)后年底發獎金的(de)時(shi)候，人力資(zi)源部門就發一堆(dui)表格下(xia)去，每個部門開始打分(fen)。至于怎么打不知道，于是就你好(hao)我好(hao)大(da)家好(hao)，這(zhe)次給我打高點，下(xia)次給他(ta)打高點。
在(zai)當前經(jing)濟環境(jing)下(xia)，企業(ye)面臨業(ye)績增長困(kun)境(jing)時，績效(xiao)(xiao)考評機制的作用值得思(si)考。以客戶所在(zai)行業(ye)為例，其傳(chuan)統業(ye)務大幅下(xia)滑，此時改(gai)變銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊激勵機制等績效(xiao)(xiao)手段已難以拉動(dong)銷(xiao)售(shou)。企業(ye)應首要思(si)考增長動(dong)力(li)(li)與潛力(li)(li)，以及組織轉型如何適應外部(bu)經(jing)營環境(jing)，用組織能力(li)(li)的確定
小(xiao)公(gong)司(si)千萬不(bu)要隨(sui)便搞績(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)過去往往都(dou)比較隨(sui)意，基(ji)本上是沒(mei)有(you)怎么管(guan)理。所以很(hen)(hen)多(duo)老(lao)板多(duo)少會對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)(hen)大的(de)期待，沒(mei)搞過績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)以為大公(gong)司(si)能做(zuo)起來都(dou)是因為績(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)(hen)多(duo)老(lao)板就會覺得你不(bu)聽話是吧，搞績(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)，也
回顧上(shang)一(yi)年企業發展，績效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)存(cun)在問題，員工不(bu)接受且沒下文(wen)。原(yuan)因是(shi)指(zhi)標(biao)沒選好，注意以下幾點。 一(yi)、不(bu)要把(ba)月季年指(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)標(biao)多雜(za)會(hui)降低(di)操作性(xing)。 二、績效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)不(bu)是(shi)綜合(he)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，不(bu)要混入不(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)要太單一(yi)，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)需(xu)多
什么是 OKR 績效管理(li)模(mo)式，可(ke)以將(jiang)其(qi)分為 O 和 KR 兩個維度(du)來看，其(qi)中 O 代表(biao)就(jiu)是一(yi)(yi)個組(zu)織，或(huo)者一(yi)(yi)名員工(gong)，在未來一(yi)(yi)段時間(jian)內渴望達成(cheng)(cheng)的(de)目標(biao)(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵(jian)成(cheng)(cheng)果(guo)，也就(jiu)是為了完成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)(biao)所必須達成(cheng)(cheng)的(de)主(zhu)要(yao)工(gong)作結果(guo)。比(bi)如給自(zi)己定一(yi)(yi)個目標(biao)(biao)(biao)，
某公(gong)司在績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)中因技術支(zhi)持不(bu)足，數據(ju)收(shou)集(ji)、分(fen)析與報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)。影(ying)響(xiang)決策速度與準(zhun)確性，傳統(tong)(tong)手(shou)工方式無法適應現代績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)要求。優化建議如下(xia)。 一、引入(ru)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)系統(tong)(tong)。采用先進系統(tong)(tong)自動(dong)收(shou)集(ji)、處理(li)(li)(li)和分(fen)析績效(xiao)數據(ju)，提升工作(zuo)效(xiao)率與準(zhun)確性，為決
增(zeng)量績(ji)效跟業(ye)績(ji)下滑、經營困(kun)難沒(mei)有直接的前置性關系。增(zeng)量績(ji)效不(bu)是(shi)大家僅理(li)解的超額獎金，其外延表現為(wei)增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和(he)增(zeng)肥(fei)。很多企業(ye)經營困(kun)難、業(ye)績(ji)下滑時，仍可(ke)做(zuo)增(zeng)量績(ji)效。在(zai)沒(mei)有增(zeng)長(chang)時要盡可(ke)能(neng)牽(qian)引增(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手或(huo)自己，需選(xuan)一個基準值(zhi)（如與目標比
績效評價當中最(zui)重(zhong)要的是(shi)(shi)問題(ti)分(fen)析(xi)，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)幫(bang)助員工找(zhao)到問題(ti)，并分(fen)析(xi)出產生(sheng)的原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理者，最(zui)能給(gei)予(yu)員工支持的地(di)方，績效分(fen)析(xi)如何開(kai)展(zhan)，通常可(ke)以(yi)從四個(ge)維度來開(kai)展(zhan)分(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)(shi)否存在(zai)指標(biao)設計，或者是(shi)(shi)目標(biao)值(zhi)不合理的地(di)方。 二(er)、
在績效管(guan)理(li)中，因提(ti)取過多(duo)考核(he)(he)指(zhi)標(biao)會(hui)導致(zhi)考核(he)(he)重(zhong)點不(bu)(bu)清晰(xi)、難度(du)大(da)等問題，所以要學會(hui)篩選指(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度(du)指(zhi)標(biao)篩選法： 一、可(ke)理(li)解：指(zhi)標(biao)定義需易(yi)懂且不(bu)(bu)易(yi)被(bei)誤解，若大(da)家(jia)不(bu)(bu)明白考核(he)(he)指(zhi)標(biao)含(han)義，考核(he)(he)意義不(bu)(bu)大(da)。 二、可(ke)控制：崗位工作人員應(ying)能直接(jie)
某公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)時過于(yu)依(yi)賴(lai)上(shang)級主觀評(ping)(ping)價，忽(hu)視(shi)員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表(biao)現與(yu)成果。致使員(yuan)工(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍(wei)緊張，暴(bao)露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)過程透明(ming)度與(yu)公正性缺失問題。優化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元化評(ping)(ping)估(gu)(gu)體系(xi)。涵蓋上(shang)級、同事、下屬及自我評(ping)(ping)估(gu)(gu)等(deng)，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)結(jie)果更全(quan)面客觀。
簡單提取(qu)(qu)績(ji)效指標的三句口訣： 第一句：做什么考(kao)(kao)什么。考(kao)(kao)核指標一定是(shi)從員(yuan)工(gong)(gong)的崗位職(zhi)責，和工(gong)(gong)作內容當(dang)中提取(qu)(qu)的，考(kao)(kao)核的就是(shi)他(ta)自己(ji)(ji)要(yao)去做的事，這(zhe)樣才(cai)能保證(zheng)考(kao)(kao)核的結(jie)果，是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)(ji)可以(yi)控(kong)制的，他(ta)才(cai)可能通過自己(ji)(ji)的工(gong)(gong)作，取(qu)(qu)得(de)更(geng)好的成績(ji)，以(yi)此獲得(de)獎勵。
對于小部(bu)(bu)(bu)門，有(you)人認為部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人拿(na)(na)到優(you)(you)秀，下面的員(yuan)工(gong)就不可能拿(na)(na)到優(you)(you)秀，否則(ze)對其他部(bu)(bu)(bu)門不公平，理由(you)是要控制部(bu)(bu)(bu)門優(you)(you)秀比(bi)例。但作(zuo)者覺得(de)很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人考核優(you)(you)秀很大(da)程度(du)上反映部(bu)(bu)(bu)門工(gong)作(zuo)優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)(bu)門所有(you)成員(yuan)努力的結(jie)果(guo)。 如(ru)果(guo)只有(you)部(bu)(bu)(bu)門負(fu)責人能拿(na)(na)優(you)(you)
員(yuan)工績效(xiao)不(bu)好責任(ren)在誰呢(ni)？大多數管(guan)理者認為是(shi)員(yuan)工的問題(ti)。經(jing)實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)工績效(xiao)的原因 75%來自(zi)環境因素，25%才(cai)是(shi)個人因素。不(bu)知(zhi)道這(zhe)個數據對于關注(zhu)績效(xiao)提升的管(guan)理者有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰偷走了員(yuan)工的績效(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)有(you)完成，責任(ren)是(shi)在誰呢(ni)，是(shi)在管(guan)
在進行管理時，對(dui)于公(gong)司人(ren)員并非都要進行考(kao)(kao)核。 一、公(gong)司人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是(shi)混日子的，對(dui)這類人(ren)怎(zen)么考(kao)(kao)核都難以出業績(ji)，只需用績(ji)效管理制度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的，不考(kao)(kao)核他(ta)們也能(neng)創(chuang)造好業績(ji)，過度考(kao)(kao)核
很多管(guan)理者存在(zai)錯誤(wu)認知，認為績(ji)(ji)效提升就意味(wei)著員工成(cheng)長(chang)，實(shi)際上二(er)者不一定劃(hua)等號(hao)。以(yi)自(zi)身(shen)為例(li)，曾因部門(men)成(cheng)員少而拼(pin)命加班，績(ji)(ji)效雖提升，但(dan)個人成(cheng)長(chang)停(ting)滯。很多管(guan)理者在(zai)績(ji)(ji)效管(guan)理中只關注(zhu)目標達(da)成(cheng)，忽視(shi)員工成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以(yi)為給員工壓擔子是(shi)培養，實(shi)則適得(de)其反(fan)。
某科技公司成(cheng)功將績效管理與戰略目(mu)標(biao)緊(jin)密結合，先明確長期戰略目(mu)標(biao)（如市場份額增(zeng)長、技術創(chuang)新等），再(zai)層層分解為具(ju)體績效指標(biao)。通過定期評估(gu)員工(gong)績效，確保員工(gong)工(gong)作(zuo)支持戰略目(mu)標(biao)實(shi)現(xian)(xian)，提升員工(gong)動(dong)力并加速(su)戰略目(mu)標(biao)實(shi)現(xian)(xian)進程。 一、明確戰略導向(xiang)。制定績
績(ji)效考核(he)難做(zuo)的(de)核(he)心原因(yin)是無效動作太多。當考核(he)表中有諸多考核(he)項且被分解成權(quan)重小的(de)項目(mu)時，考核(he)會(hui)很泛(fan)，無效動作被放大。 真正的(de)績(ji)效重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有重點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有導(dao)向，沒(mei)(mei)有強調就(jiu)沒(mei)(mei)有牽引(yin)。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目(mu)標(biao)達成的(de)關鍵點(dian)，可
一個(ge)完整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少(shao)應該由四個(ge)部分(fen)組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什(shen)么，比如成交率、生(sheng)產(chan)量、銷售額、銷售毛利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是什(shen)么意思，并不(bu)是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱(cheng)，有些(xie)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是設計者(zhe)，根據自(zi)己(ji)的理解取
做好績效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題(ti)會減少百分之(zhi)八十。很多的(de)管(guan)理(li)者會特別煩(fan)績效(xiao)面(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得(de)公司那么忙還要(yao)跟員(yuan)工(gong)(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)是太(tai)浪費時間，但作(zuo)為(wei)管(guan)理(li)者你(ni)必須(xu)要(yao)認清(qing)楚一(yi)個(ge)現(xian)實(shi)。那就是正是因為(wei)你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有時間和(he)員(yuan)工(gong)(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)就會出
績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)的正確(que)使用方(fang)法，具體內容(rong)如下。 一(yi)、績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)的目的。目的是增(zeng)加員工(gong)收入，若(ruo)員工(gong)覺得是扣工(gong)資(zi)則(ze)制度(du)有問(wen)題。 二、績效(xiao)(xiao)管理的環節(jie)(jie)。應包含(han)計劃制定、工(gong)作(zuo)執行、結果評價和個人反饋四個環節(jie)(jie)，考(kao)(kao)核(he)只是其中(zhong)之一(yi)。若(ruo)設計過(guo)于強(qiang)調考(kao)(kao)核(he)，員
記住這三個試(shi)用期考(kao)(kao)核(he)(he)的(de)核(he)(he)心原則，可(ke)以幫你規避(bi)大多(duo)數試(shi)用期用工(gong)風(feng)險。 一、快。也就是(shi)(shi)試(shi)用期考(kao)(kao)核(he)(he)速(su)度要快，頻率要高，千萬(wan)不要等(deng)到試(shi)用期結束再考(kao)(kao)，因為本身(shen)就是(shi)(shi)招聘工(gong)作的(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)對新員工(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就是(shi)(shi)通(tong)過(guo)多(duo)維(wei)度的(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)的(de)能
在做(zuo)績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的(de)(de)績效(xiao)指標(biao)(biao)卻不(bu)好評(ping)分的(de)(de)問(wen)題，這不(bu)是(shi)標(biao)(biao)準和(he)打分的(de)(de)問(wen)題，而是(shi)指標(biao)(biao)本身(shen)不(bu)合(he)理(li)。例如信息通報這個指標(biao)(biao)，本意是(shi)希望(wang)崗位能(neng)及時準確將(jiang)相關政策(ce)告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本身(shen)很重(zhong)要但不(bu)能(neng)直(zhi)接(jie)考，因為(wei)概(gai)念(nian)太籠(long)統，
某公司在實施績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽(hu)略企(qi)業文(wen)化與(yu)績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的融合(he)。致(zhi)使員工產生(sheng)抵觸情緒，影(ying)響(xiang)整體績效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業文(wen)化未能為績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)提供支撐。優化建議如下(xia)。 一、文(wen)化融合(he)。將企(qi)業文(wen)化核心價(jia)值觀(guan)融入績效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)體系(xi)，使績效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與(yu)企(qi)業文(wen)化相契合(he)，增強