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許多(duo)企業(ye)都在(zai)實(shi)施績效(xiao)管(guan)理(li)，希望以此讓企業(ye)取得更好的績效(xiao)。但是，實(shi)施下來(lai)多(duo)數都比(bi)較失望，因(yin)為他們(men)深(shen)切體會(hui)到(dao)，要想讓績效(xiao)管(guan)理(li)獲得成功實(shi)在(zai)不(bu)易！ 我們(men)曾對超過5000人的職業(ye)經(jing)理(li)人做過調查（80%是人力(li)資源干(gan)部，20%的是其它管(guan)理(li)人員...
記住這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)(qi)考核(he)的(de)核(he)心原則，可以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)(qi)用(yong)(yong)工風險。 一(yi)、快。也(ye)就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)(qi)考核(he)速度(du)要快，頻率要高，千萬不(bu)要等(deng)到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)(qi)結束再考，因為本身(shen)就是(shi)招聘工作的(de)延伸，是(shi)對(dui)新員工的(de)進(jin)一(yi)步選拔，其(qi)目(mu)的(de)就是(shi)通(tong)過多(duo)維度(du)的(de)評(ping)價，判斷新員工的(de)能(neng)
績(ji)效指(zhi)(zhi)標的權(quan)重(zhong)，就(jiu)是每一個(ge)指(zhi)(zhi)標，在績(ji)效考核中所占的比(bi)重(zhong)，在確(que)定各(ge)個(ge)指(zhi)(zhi)標的權(quan)重(zhong)的時候，既不(bu)能平均主義，又不(bu)能過于強調單個(ge)指(zhi)(zhi)標，要靈活運用好這四個(ge)要點(dian)。 第(di)一，從全局出發，而不(bu)是從單個(ge)指(zhi)(zhi)標出發。分(fen)析各(ge)個(ge)指(zhi)(zhi)標之間的關系，合理分(fen)配他們的權(quan)重(zhong)，
績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)客觀指(zhi)標(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)兩方面(mian)，首(shou)先是客觀指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)，常用(yong)方法(fa)(fa)有(you)四種： 一、完成(cheng)(cheng)比例計分(fen)法(fa)(fa)。員工(gong)在某個指(zhi)標(biao)(biao)上的(de)(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)工(gong)作實際完成(cheng)(cheng)情況(kuang)，除以計劃目標(biao)(biao)值再乘(cheng)以指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)數(shu)。該方法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)準較(jiao)高、員工(gong)完成(cheng)(cheng)起(qi)來很困
我(wo)(wo)們(men)(men)一起來聊一聊績(ji)效管理到底(di)是(shi)考核員工還(huan)是(shi)我(wo)(wo)們(men)(men)真正的做(zuo)管理的一種手(shou)段(duan)呢(ni)。其實這(zhe)兩天有很(hen)多企業(ye)來找我(wo)(wo)咨詢。那我(wo)(wo)們(men)(men)會發(fa)現(xian)他們(men)(men)走入了一個(ge)(ge)誤(wu)區啊，這(zhe)個(ge)(ge)誤(wu)區是(shi)什(shen)么？就是(shi)大家(jia)認為我(wo)(wo)年度的目(mu)標，我(wo)(wo)要如何去落地呢(ni)？我(wo)(wo)一定要有一些抓(zhua)手(shou)，那這(zhe)個(ge)(ge)抓(zhua)手(shou)就是(shi)KPI的
一(yi)個(ge)完整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)部分組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)名稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什么，比如成交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底是什么意(yi)思(si)，并不是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)的(de)名稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)就(jiu)是設(she)計者，根(gen)據自己的(de)理解取
績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)貫穿著企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)整個經營和管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，是(shi)由(you)內(nei)而外(wai)，激發員工(gong)的(de)(de)(de)一種動力機制的(de)(de)(de)設計，其(qi)目的(de)(de)(de)在(zai)于(yu)保(bao)證(zheng)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)組織活力，解決企(qi)業(ye)(ye)規模大而不經濟、大而不盈利的(de)(de)(de)問題。企(qi)業(ye)(ye)如何(he)進行績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，才(cai)能讓績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)發揮最大的(de)(de)(de)作用，很(hen)多企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)錯誤的(de)(de)(de)認為，績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、
績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)真正的(de)(de)(de)(de)核心理(li)(li)想(xiang)的(de)(de)(de)(de)狀態，是圍繞目標的(de)(de)(de)(de)過(guo)程管(guan)控，應該否定只關注(zhu)結果，不(bu)管(guan)過(guo)程的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)方式(shi)。管(guan)理(li)(li)者在(zai)下(xia)屬(shu)績(ji)效(xiao)執行的(de)(de)(de)(de)過(guo)程當(dang)中(zhong)，必須給予有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)指導，對于(yu)下(xia)屬(shu)在(zai)業績(ji)形(xing)成過(guo)程中(zhong)，展現(xian)的(de)(de)(de)(de)突出問題、卓越表現(xian)以及管(guan)理(li)(li)者提(ti)供的(de)(de)(de)(de)指導，應當(dang)準(zhun)確無誤(wu)的(de)(de)(de)(de)記錄在(zai)行為
個(ge)人(ren)績效要考(kao)核(he)(he)哪(na)些(xie)維度(du)呢？咱們經常聽說一句話(hua)(hua)哈，績效考(kao)核(he)(he)呢是指(zhi)揮(hui)棒。那這(zhe)句話(hua)(hua)什么意思呢？員工啊，他不(bu)會干(gan)，咱們讓他干(gan)的(de)(de)事情也(ye)不(bu)會干(gan)。我們經常強調的(de)(de)事情，但(dan)是他會干(gan)我們考(kao)核(he)(he)的(de)(de)事情，更會干(gan)我們激勵(li)他的(de)(de)事情。那么要考(kao)核(he)(he)哪(na)些(xie)內容(rong)才能達到這(zhe)個(ge)指(zhi)揮(hui)棒的(de)(de)
推行績(ji)效(xiao)考核(he)(he)，容易產(chan)生的三個誤區(qu)思(si)維。 第(di)一(yi)(yi)，考核(he)(he)萬(wan)能思(si)維。考核(he)(he)不是萬(wan)能的，就(jiu)整個績(ji)效(xiao)管理體系而言，它只是其(qi)中的一(yi)(yi)環而已，很(hen)多管理者(zhe)認為(wei)，績(ji)效(xiao)考核(he)(he)是萬(wan)能的，認為(wei)只要把績(ji)效(xiao)考核(he)(he)做了(le)，將員工的收(shou)益與他的行為(wei)掛鉤，很(hen)多問題(ti)就(jiu)迎刃而解。但事實
績(ji)效評價當中最(zui)重(zhong)要的(de)(de)(de)是(shi)(shi)問題分(fen)析(xi)(xi)，也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助(zhu)員工找到問題，并分(fen)析(xi)(xi)出產生的(de)(de)(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)者，最(zui)能給予(yu)員工支持的(de)(de)(de)地(di)(di)方，績(ji)效分(fen)析(xi)(xi)如何開展，通常(chang)可以從(cong)四個(ge)維度來開展分(fen)析(xi)(xi)： 一(yi)、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)(shi)否存在(zai)指(zhi)標(biao)設計(ji)，或者是(shi)(shi)目標(biao)值不(bu)合理(li)的(de)(de)(de)地(di)(di)方。 二、
有績效(xiao)考核是不(bu)是就意味著(zhu)可以(yi)放(fang)松或者不(bu)要日常管理(li)了？這是很多(duo) hr 或者管理(li)者都(dou)存在(zai)的一(yi)(yi)個(ge)認(ren)知誤(wu)區，答案是萬(wan)萬(wan)不(bu)能(neng)。績效(xiao)考核因為往往會(hui)和薪(xin)酬掛鉤，確實在(zai)一(yi)(yi)定(ding)程度上可以(yi)提高(gao)員工工作的自(zi)主性，同時績效(xiao)指標(biao)也(ye)可以(yi)更加清晰準確地為員工工作指引方向，
什么是(shi)(shi) OKR 績(ji)效管理模式，可以將其(qi)分為(wei)(wei) O 和 KR 兩(liang)個(ge)維(wei)度來(lai)看，其(qi)中 O 代(dai)表(biao)就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名員(yuan)工(gong)，在未(wei)來(lai)一(yi)段時間(jian)內渴望(wang)達成(cheng)(cheng)的目標(biao)(biao)，而 KR 代(dai)表(biao)的是(shi)(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果，也就(jiu)是(shi)(shi)為(wei)(wei)了完成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)所(suo)必須(xu)達成(cheng)(cheng)的主要工(gong)作(zuo)結果。比如給自己定一(yi)個(ge)目標(biao)(biao)，
生(sheng)產(chan)型(xing)企(qi)業績(ji)效(xiao)管理的(de)注意(yi)點有哪些(xie)？生(sheng)產(chan)型(xing)企(qi)業，需要圍繞訂單交付、質(zhi)量成本、現(xian)場安(an)全管理等(deng)核心維度，開(kai)展日常工(gong)作(zuo)，在績(ji)效(xiao)管理上(shang)，需要注重引(yin)導干部(bu)員工(gong)，聚(ju)焦績(ji)效(xiao)改善，而不是績(ji)效(xiao)考核得分，分享六(liu)點生(sheng)產(chan)型(xing)企(qi)業需要注意(yi)的(de)點。 第一，明確企(qi)業的(de)發(fa)
績效指(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編出來的，也不(bu)是(shi)照(zhao)(zhao)搬照(zhao)(zhao)抄套用的，更(geng)不(bu)是(shi)憑(ping)空(kong)想象出來的。很多企業的hr和管理者在提取(qu)指(zhi)標(biao)時(shi)，第一反應(ying)就是(shi)去套模板，經常(chang)被問(wen)到一個問(wen)題：研發人員考(kao)核(he)應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)，銷售人員考(kao)核(he)應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)，財(cai)務(wu)人員考(kao)核(he)又應(ying)該用什(shen)么指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
績(ji)效(xiao)考(kao)核的結(jie)果出來了，公司(si)問應(ying)該如何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考(kao)核結(jie)果的分(fen)(fen)析(xi)最(zui)重要的是兩個維(wei)度(du)(du)： 第(di)一(yi)維(wei)度(du)(du)，部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度(du)(du)，個人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的作用(yong)，主(zhu)要用(yong)來判斷部(bu)門(men)整體績(ji)效(xiao)達(da)成情況，幫助找出各部(bu)門(men)下階段(duan)工作改進(jin)的
一(yi)、績效(xiao)考核(he)流(liu)于形式。管理層和人力資(zi)源部(bu)門為(wei)了考核(he)而考核(he)，每個月到了要統計的(de)時候。大家(jia)就一(yi)起演(yan)戲，然后年底發獎金的(de)時候，人力資(zi)源部(bu)門就發一(yi)堆表格下去，每個部(bu)門開始打分。至于怎么(me)打不(bu)知道(dao)，于是(shi)就你好我好大家(jia)好，這次給我打高(gao)點，下次給他打高(gao)點。
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主(zhu)要有(you)以下幾種情況。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周期長(chang)。比如(ru)只有(you)年(nian)度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)(huo)半年(nian)度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一(yi)(yi)兩次，大家憑感(gan)覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式(shi)。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)月度或(huo)(huo)季度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但(dan)與(yu)月度或(huo)(huo)季度績效(xiao)(xiao)基本無關。例(li)如(ru)一(yi)(yi)
小(xiao)公(gong)(gong)司(si)(si)的業績考核不(bu)能以(yi)部門為單(dan)位(wei)，我們的目標和關注點是為客(ke)戶服(fu)務，小(xiao)公(gong)(gong)司(si)(si)小(xiao)團隊的優勢就是靈(ling)活和機動性。以(yi)始為終，以(yi)客(ke)戶需(xu)求為導向(xiang)，小(xiao)公(gong)(gong)司(si)(si)的考核一(yi)定要以(yi)企業的最小(xiao)經營單(dan)元或者作(zuo)業單(dan)元為單(dan)位(wei)進行考核。才能真(zhen)正驅(qu)動每個能夠(gou)帶著(zhu)腦子拿到工作(zuo)結果的員
簡單提取(qu)績(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)三句(ju)口訣(jue)： 第一句(ju)：做什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)標(biao)一定是從員工(gong)的(de)崗位(wei)職責(ze)，和工(gong)作內容當中提取(qu)的(de)，考(kao)核的(de)就是他自己(ji)(ji)要去做的(de)事，這樣才能(neng)保(bao)證考(kao)核的(de)結果，是員工(gong)自己(ji)(ji)可以(yi)控制的(de)，他才可能(neng)通過(guo)自己(ji)(ji)的(de)工(gong)作，取(qu)得更(geng)好的(de)成績(ji)，以(yi)此獲得獎勵。
對于小部門(men)(men)，有人(ren)認(ren)為部門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿到(dao)優秀(xiu)(xiu)，下面的員(yuan)工就不(bu)可能拿到(dao)優秀(xiu)(xiu)，否則對其他部門(men)(men)不(bu)公平(ping)，理由(you)是要控制部門(men)(men)優秀(xiu)(xiu)比(bi)例。但作者(zhe)覺(jue)得很搞笑，部門(men)(men)負責(ze)人(ren)考核優秀(xiu)(xiu)很大程度上反映部門(men)(men)工作優秀(xiu)(xiu)，這是部門(men)(men)所有成員(yuan)努力的結果。 如果只有部門(men)(men)負責(ze)人(ren)能拿優
績效(xiao)考(kao)核的(de)結(jie)果應該如(ru)何分析？內容主要(yao)包(bao)括了十一(yi)個方(fang)面： 一(yi)、部門(men)(men)內績效(xiao)達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。 二、部門(men)(men)內績效(xiao)未達標人(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)數(shu)(shu)及占比。通過這兩項分析，可以讓你(ni)了解(jie)部門(men)(men)整(zheng)體的(de)績效(xiao)達成率，同時清楚哪(na)些(xie)人(ren)(ren)在上一(yi)個考(kao)核周(zhou)期是合
績效(xiao)(xiao)管(guan)理最容易被忽略的(de)一個(ge)環(huan)節(jie)，你做好(hao)了嗎？績效(xiao)(xiao)管(guan)理能不能省略績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談這個(ge)環(huan)節(jie)，績效(xiao)(xiao)方案(an)搞好(hao)了，直接(jie)推就行(xing)，績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談只是走個(ge)形式，當然是不建議(yi)省略，能夠做到績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談這一步了，說(shuo)明績效(xiao)(xiao)管(guan)理體系的(de)打造，已經接(jie)近尾聲了，非常(chang)關鍵。在(zai)企業里面(mian)(mian)實戰中
在制造企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)管(guan)理過(guo)程(cheng)中(zhong)，往(wang)往(wang)面臨著基礎指標多、維度多的(de)挑戰，各類績(ji)效(xiao)管(guan)理工(gong)具(ju)(ju)，都會(hui)將(jiang)企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)、部門績(ji)效(xiao)、員工(gong)績(ji)效(xiao)進行分解和關聯，但是(shi)在執行過(guo)程(cheng)中(zhong)，往(wang)往(wang)會(hui)走(zou)偏，最(zui)后落實到報表工(gong)具(ju)(ju)上，往(wang)往(wang)是(shi)數據(ju)的(de)簡單(dan)展示和堆砌，缺(que)乏數據(ju)的(de)深度挖掘和分析，無法
績效管(guan)理等(deng)于績效考核嗎？很多企業管(guan)理者簡單的認(ren)為(wei)(wei)，績效考核就(jiu)是績效管(guan)理，全部(bu)認(ren)為(wei)(wei)，做(zuo)了(le)(le)考核就(jiu)等(deng)于做(zuo)了(le)(le)績效管(guan)理，其實(shi)這個(ge)是非(fei)常嚴重的錯誤認(ren)知。績效管(guan)理的概(gai)念告訴我(wo)們(men)，他是經理和(he)員工，持(chi)續的雙向溝(gou)通的一個(ge)過(guo)程，在這個(ge)過(guo)程當中，經理要和(he)員工就(jiu)目標
小(xiao)公(gong)司千萬(wan)不(bu)要(yao)隨便搞績(ji)(ji)效，小(xiao)公(gong)司過去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本上是沒(mei)有怎么管(guan)理。所以(yi)很多老板多少(shao)會對績(ji)(ji)效有很大(da)的期待，沒(mei)搞過績(ji)(ji)效的以(yi)為大(da)公(gong)司能做起來都是因為績(ji)(ji)效做得好。于是很多老板就會覺得你(ni)不(bu)聽話(hua)是吧，搞績(ji)(ji)效；你(ni)執(zhi)行力不(bu)強，搞績(ji)(ji)效；一旦(dan)沒(mei)業績(ji)(ji)，也
績(ji)效管理(li)(li)(li)對于企(qi)業(ye)管理(li)(li)(li)，具(ju)有重要意義，往往很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)做不(bu)好(hao)績(ji)效管理(li)(li)(li)，研(yan)究發現(xian)制造型(xing)企(qi)業(ye)想要做好(hao)績(ji)效管理(li)(li)(li)，必須從以下六個方面展(zhan)開。 第(di)一(yi)，銷(xiao)售額、銷(xiao)售目標達(da)成(cheng)率。制造業(ye)就是(shi)為了做貨出(chu)貨，銷(xiao)售業(ye)績(ji)一(yi)目了然(ran)。 第(di)二，利潤率。銷(xiao)售額一(yi)股腦(nao)的
在做薪酬或績效變革時(shi)，很重要的(de)(de)(de)一(yi)(yi)點就是員(yuan)工參與，這是基(ji)于(yu)一(yi)(yi)個底層(ceng)的(de)(de)(de)邏輯，即(ji)員(yuan)工參與是企業活力的(de)(de)(de)來源，任何的(de)(de)(de)變革，一(yi)(yi)定是對員(yuan)工原有理(li)念的(de)(de)(de)一(yi)(yi)次變更或調(diao)整，無論設計(ji)出來的(de)(de)(de)新(xin)的(de)(de)(de)管理(li)體系，邏輯上(shang)多么嚴(yan)謹，方法上(shang)如何科學(xue)，在沒有對新(xin)的(de)(de)(de)管理(li)理(li)念認(ren)同(tong)的(de)(de)(de)前提
因員工績效考核(he)(he)不合格對(dui)員工采用降職降薪(xin)的(de)處理(li)要特別的(de)當心(xin)，處理(li)不好就(jiu)會有(you)仲裁(cai)的(de)風險。績效表現不好，調整(zheng)工作(zuo)崗位降職降薪(xin)是正常的(de)管(guan)理(li)行(xing)為啊，連這(zhe)個都(dou)不敢做了那(nei)還怎么管(guan)。不是說不能(neng)做而是要做的(de)有(you)方(fang)法，因為績效考核(he)(he)要降職降薪(xin)要注意以下這(zhe)么幾點。
小型企業的(de)發展不(bu)穩定是否(fou)適(shi)合績效考(kao)核(he)呢？不(bu)管(guan)你的(de)公司有多小，有幾(ji)個(ge)人(ren)，你也得有一(yi)個(ge)目標(biao)掛在大家心里(li)，為了(le)保證大家力(li)出一(yi)孔，考(kao)核(he)和目標(biao)是必須要有的(de)。對于小型公司來講，即使(shi)發展不(bu)穩定，但考(kao)核(he)會讓你事半功(gong)倍(bei)，并不(bu)會束(shu)(shu)手束(shu)(shu)腳。一(yi)家工(gong)廠(chang)廠(chang)長的(de)能力(li)還行
從(cong)成果角(jiao)度(du)解釋績(ji)效管理體(ti)系(xi)，主要包括(kuo)以下 3 個方面。 一、績(ji)效管理制度(du)。包含目(mu)的、適用(yong)范圍、績(ji)效管理組織及(ji)(ji)職(zhi)責、考核指標、考核流程、考核結果及(ji)(ji)應用(yong)、申訴及(ji)(ji)處理等要素。作為與員(yuan)工利益密切相關(guan)的制度(du)，除必要的制度(du)審批(pi)外，還需(xu)經過職(zhi)工代表