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某公司推行績效(xiao)管理(li)(li)時出現(xian)形式(shi)主(zhu)義傾(qing)向，雖有詳細考核表格和(he)流程。但實(shi)際考核走過場，未真(zhen)實(shi)反映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現(xian)，導致員(yuan)工(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)作積極性下(xia)降。 一、明確(que)考核目(mu)的(de)。重申績效(xiao)管理(li)(li)旨在提升員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)和(he)組(zu)織效(xiao)率(lv)，而(er)非單純(chun)填表打分。 二、強
在做績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)(neng)存在辛辛苦苦提取的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)卻不好評分(fen)的問題，這不是(shi)(shi)標(biao)(biao)準(zhun)和打分(fen)的問題，而是(shi)(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)本身不合理(li)。例(li)如信息通報這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，本意(yi)是(shi)(shi)希望崗(gang)位能(neng)(neng)及時準(zhun)確將(jiang)相(xiang)關政策告(gao)知公(gong)司內部各部門，避免業務損失，這本身很(hen)重要但不能(neng)(neng)直接考，因(yin)為概念太籠統，
小公(gong)司千萬不要隨(sui)便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)司過(guo)去往往都(dou)比較隨(sui)意(yi)，基本上是沒(mei)有(you)怎么管理。所以很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)大(da)的期待(dai)，沒(mei)搞過(guo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以為(wei)大(da)公(gong)司能做(zuo)起來都(dou)是因為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)就會覺得你(ni)不聽話是吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你(ni)執(zhi)行力不強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一(yi)旦(dan)沒(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也
績(ji)效考(kao)核的周期一定不能太(tai)長(chang)(chang)，周期太(tai)長(chang)(chang)會(hui)出(chu)現(xian)(xian)三(san)個問(wen)題(ti)： 一、可能導(dao)致(zhi)(zhi)考(kao)核不準(zhun)，尤其(qi)是公(gong)司數據收(shou)集(ji)不好時(shi)，績(ji)效結(jie)果失真嚴重，影(ying)響考(kao)核公(gong)平性。 二、不能及時(shi)發現(xian)(xian)和總結(jie)問(wen)題(ti)，等到問(wen)題(ti)堆積時(shi)，可能不知如何下(xia)手。 三(san)、容易導(dao)致(zhi)(zhi)員工前期
某科技公司成功將(jiang)績(ji)效管理與戰略目(mu)標(biao)(biao)緊密結(jie)合(he)，先明確(que)長期戰略目(mu)標(biao)(biao)（如市場份額增長、技術創新等），再層層分解(jie)為具(ju)體績(ji)效指標(biao)(biao)。通過定期評估員(yuan)工(gong)績(ji)效，確(que)保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略目(mu)標(biao)(biao)實現，提(ti)升員(yuan)工(gong)動力并加速(su)戰略目(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一、明確(que)戰略導(dao)向。制定績(ji)
年(nian)底時，很多老板會悄悄給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改進(jin)計劃）。PIP 表面(mian)上是公(gong)司進(jin)行內部優化激勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)的(de)方式，實則(ze)可能(neng)是公(gong)司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年(nian)表現一(yi)般(ban)，準備提前收集(ji)證據以便零(ling)賠償金(jin)合法裁員(yuan)。面(mian)對(dui) PIP，打工(gong)(gong)人應這(zhe)樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
在(zai)進行管(guan)理時，對(dui)于公司人(ren)員并非都(dou)要進行考(kao)(kao)核(he)。 一(yi)、公司人(ren)群中，有(you)(you) 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日(ri)子的(de)，對(dui)這類人(ren)怎么考(kao)(kao)核(he)都(dou)難以出業(ye)績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效管(guan)理制度(du)淘汰(tai)他(ta)們。 二、還(huan)有(you)(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優(you)秀的(de)，不(bu)考(kao)(kao)核(he)他(ta)們也(ye)能(neng)創造好業(ye)績(ji)，過度(du)考(kao)(kao)核(he)
某公司績(ji)效評估后(hou)雖發現(xian)員(yuan)工和團(tuan)隊績(ji)效短板，但因改進(jin)措施執(zhi)行(xing)不力(li)、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效改進(jin)緩(huan)慢。優化(hua)建議如(ru)下。 一、明(ming)確改進(jin)目標與計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效問題與員(yuan)工共同(tong)制定具體(ti)、可(ke)量化(hua)的改進(jin)目標與計(ji)劃(hua)，明(ming)確責任人(ren)與完成時間。 二(er)、強化(hua)
在制(zhi)定(ding)公司(si)績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)(cheng)機制(zhi)時，要注意以(yi)下五個核心原(yuan)則(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理。目(mu)標不能(neng)過低，否則(ze)不經過努力(li)就能(neng)達到(dao)，會(hui)增(zeng)加企(qi)業(ye)負擔；也不能(neng)過高，若員工(gong)再(zai)努力(li)都無法達到(dao)，就不會(hui)努力(li)，績(ji)效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目(mu)的(de)。不要以(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
績效(xiao)輔(fu)導過程中，管(guan)理(li)(li)者(zhe)往往比較怵(chu)績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，尤其是(shi)一些(xie)專業型人才，轉做管(guan)理(li)(li)崗位的，因為溝通不(bu)是(shi)他(ta)們的專長，但作為管(guan)理(li)(li)者(zhe)無(wu)可回(hui)避，所以HR需要給管(guan)理(li)(li)者(zhe)提供，溝通技巧和(he)績效(xiao)輔(fu)導能(neng)力(li)提升的相(xiang)關(guan)培(pei)訓。除了幫(bang)助管(guan)理(li)(li)者(zhe)提升技能(neng)外，還可以通過績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)工(gong)具，
一個(ge)完整的績效指(zhi)標(biao)，至(zhi)少(shao)應(ying)該由(you)四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)標(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如成交率、生產量(liang)、銷售額(e)、銷售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)，它到底是(shi)(shi)(shi)什么(me)意思，并不是(shi)(shi)(shi)每個(ge)指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的名稱(cheng)，有些指(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)設計(ji)者，根據(ju)自己的理(li)解取
做好績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)工的(de)問題(ti)會減少百分之八十。很(hen)多(duo)的(de)管理者(zhe)會特別(bie)煩(fan)績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這(zhe)個事情，覺得公司那么(me)忙(mang)還要跟員(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是太浪費時間，但(dan)作為管理者(zhe)你(ni)必(bi)須要認清楚一個現(xian)實。那就(jiu)是正是因(yin)為你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒有時間和員(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)工的(de)工作就(jiu)會出
在(zai)績效(xiao)管理中，因(yin)提取過多考(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)會導致考(kao)(kao)核(he)(he)重點不(bu)(bu)(bu)清晰、難度大(da)等問題，所以要學(xue)會篩(shai)選指標(biao)，可(ke)采用六維度指標(biao)篩(shai)選法(fa)： 一、可(ke)理解(jie)：指標(biao)定義需易(yi)懂且(qie)不(bu)(bu)(bu)易(yi)被誤(wu)解(jie)，若大(da)家不(bu)(bu)(bu)明白考(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)含義，考(kao)(kao)核(he)(he)意義不(bu)(bu)(bu)大(da)。 二、可(ke)控制：崗位工作人員(yuan)應能直接(jie)
某公司在實施績(ji)(ji)效管(guan)理時(shi)，因忽(hu)略(lve)企(qi)業(ye)文化(hua)與績(ji)(ji)效管(guan)理的(de)融合。致使(shi)員(yuan)工產生抵(di)觸情(qing)緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)(ji)效，企(qi)業(ye)文化(hua)未能為(wei)績(ji)(ji)效管(guan)理提供支(zhi)撐。優化(hua)建議如下。 一、文化(hua)融合。將企(qi)業(ye)文化(hua)核心價(jia)值觀融入績(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系，使(shi)績(ji)(ji)效目標(biao)和評估標(biao)準與企(qi)業(ye)文化(hua)相(xiang)契(qi)合，增強
績(ji)效考核的(de)正確使用(yong)方法，具體內(nei)容如下。 一、績(ji)效考核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績(ji)效管理的(de)環節(jie)。應(ying)包含計劃制定、工(gong)作執(zhi)行、結果評價(jia)和個人反饋四個環節(jie)，考核只是(shi)其中之一。若(ruo)設計過于強調考核，員(yuan)
從成果(guo)角度解釋績效管理體(ti)系，主要(yao)包(bao)括以(yi)下 3 個方面。 一(yi)、績效管理制度。包(bao)含目的、適(shi)用范圍、績效管理組織及(ji)職責、考核(he)指標(biao)、考核(he)流(liu)程(cheng)、考核(he)結果(guo)及(ji)應用、申(shen)訴及(ji)處理等要(yao)素(su)。作為與員工利益密(mi)切相關的制度，除必要(yao)的制度審批外，還(huan)需(xu)經(jing)過職工代表
有績效(xiao)考核是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可(ke)以(yi)放松或者(zhe)不(bu)要日常(chang)管理(li)(li)了？這是(shi)(shi)很多 hr 或者(zhe)管理(li)(li)者(zhe)都(dou)存在(zai)的一個(ge)認知誤區，答(da)案是(shi)(shi)萬萬不(bu)能。績效(xiao)考核因為(wei)往往會和(he)薪(xin)酬掛(gua)鉤，確實在(zai)一定程(cheng)度上可(ke)以(yi)提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作的自主性，同時績效(xiao)指標也可(ke)以(yi)更加清晰準確地為(wei)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作指引方向，
績效評價當中(zhong)最重要的是問題分(fen)析(xi)(xi)，也就是幫助員工找(zhao)到問題，并分(fen)析(xi)(xi)出產生的原因，這也是管(guan)理者(zhe)，最能給予員工支持(chi)的地方(fang)，績效分(fen)析(xi)(xi)如何開(kai)展，通常可以從四個維度來開(kai)展分(fen)析(xi)(xi)： 一(yi)、指(zhi)標本身。是否存在(zai)指(zhi)標設計，或(huo)者(zhe)是目標值(zhi)不合理的地方(fang)。 二、
中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效考核存在(zai)的(de)問題及解決方(fang)(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效考核存在(zai)的(de)問題。 1. 方(fang)(fang)(fang)案(an)不合理。很多小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效考核方(fang)(fang)(fang)案(an)大(da)而全，照搬(ban)大(da)企業(ye)，采用部(bu)門領(ling)導給(gei)員(yuan)工(gong)打分的(de)方(fang)(fang)(fang)式(shi)。小(xiao)企業(ye)工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量(liang)定額不清楚(chu)，可量(liang)化定性指標有限(xian)，
績效(xiao)考核(he)難做的(de)(de)核(he)心原因(yin)是(shi)無(wu)效(xiao)動作太多。當考核(he)表(biao)中有(you)(you)諸(zhu)多考核(he)項且被(bei)分解成權重(zhong)小的(de)(de)項目(mu)時，考核(he)會很泛(fan)，無(wu)效(xiao)動作被(bei)放大(da)。 真正的(de)(de)績效(xiao)重(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)重(zhong)點就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)牽引。所以對于管理者而言(yan)，應始(shi)終(zhong)緊(jin)盯影響(xiang)目(mu)標達成的(de)(de)關鍵點，可
某公司在績(ji)效評(ping)(ping)估(gu)時過于依賴上(shang)級主觀評(ping)(ping)價，忽視員工實際工作表現與成果(guo)(guo)。致使(shi)員工不滿、團(tuan)隊(dui)氛圍緊張，暴(bao)露出評(ping)(ping)估(gu)過程透明度與公正性缺失問題。優化建議如下。 一、構(gou)建多(duo)元化評(ping)(ping)估(gu)體系。涵蓋(gai)上(shang)級、同事、下屬及自我(wo)評(ping)(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)估(gu)結(jie)果(guo)(guo)更(geng)全面客(ke)觀。
一、績效考(kao)核流于(yu)形式(shi)。管理(li)層和人力資源部(bu)門為了(le)考(kao)核而考(kao)核，每(mei)個月到了(le)要統計(ji)的時候。大家就(jiu)一起(qi)演(yan)戲，然后(hou)年底(di)發(fa)獎金(jin)的時候，人力資源部(bu)門就(jiu)發(fa)一堆表格下去，每(mei)個部(bu)門開始打(da)分。至于(yu)怎么打(da)不知(zhi)道(dao)，于(yu)是(shi)就(jiu)你好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這(zhe)次給我(wo)打(da)高(gao)點，下次給他打(da)高(gao)點。
某互聯網(wang)企業采用量(liang)化(hua)指(zhi)標(biao)（如(ru)用戶(hu)增長(chang)率(lv)、轉(zhuan)化(hua)率(lv)等(deng)）與主觀評價（如(ru)創新能力、團(tuan)隊協(xie)作等(deng)）相結合(he)的(de)績效(xiao)管理方式。通(tong)過(guo)定期(qi)數據(ju)分析和 360 度反饋(kui)，實現對員(yuan)工績效(xiao)的(de)全面理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能。優化(hua)建議。 一(yi)、明(ming)確權重分配。依(yi)據(ju)崗位特(te)性和組(zu)
對于小部(bu)門，有(you)人(ren)認(ren)為部(bu)門負責(ze)人(ren)拿到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下(xia)面的員工(gong)就不可(ke)能拿到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其(qi)他部(bu)門不公平(ping)，理(li)由是要控制部(bu)門優(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例(li)。但作者覺得(de)很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)門負責(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程(cheng)度上(shang)反映部(bu)門工(gong)作優(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這(zhe)是部(bu)門所有(you)成員努力的結果。 如(ru)果只(zhi)有(you)部(bu)門負責(ze)人(ren)能拿優(you)(you)
某公司(si)在(zai)績效管理中因(yin)技(ji)術(shu)支持不足，數(shu)據收集、分(fen)析與報(bao)告過程繁瑣低效。影響(xiang)決(jue)策速度(du)與準確性，傳統(tong)手工方式(shi)無(wu)法適應(ying)現代績效管理要(yao)求(qiu)。優化(hua)建議如下。 一、引入績效管理系統(tong)。采(cai)用先進系統(tong)自動(dong)收集、處(chu)理和分(fen)析績效數(shu)據，提升工作效率與準確性，為決(jue)
現(xian)在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有(you)以下幾種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)期長(chang)。比如只有(you)年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或半年度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩(liang)次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流(liu)于形式(shi)。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛(gua)鉤(gou)。雖有(you)月(yue)(yue)度(du)或季度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與月(yue)(yue)度(du)或季度(du)績效基本無關。例如一(yi)
什么是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)？它是由(you)員(yuan)工，在(zai)(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)周期開始(shi)前(qian)，與公司簽訂的對于自(zi)身績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾(nuo)(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)有一個基本前(qian)提，就是公司與員(yuan)工在(zai)(zai)考(kao)核(he)目(mu)標上達(da)成了共識，它的作用體現(xian)在(zai)(zai)三個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)可以讓(rang)員(yuan)工和企業，更加
績(ji)(ji)(ji)(ji)效考核(he)的(de)結(jie)果出來(lai)了，公司問應(ying)該(gai)如何(he)分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)(ji)(ji)效考核(he)結(jie)果的(de)分(fen)析(xi)最重要(yao)的(de)是兩個維度： 第(di)一(yi)維度，部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 第(di)二(er)維度，個人績(ji)(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 其中部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)(ji)(ji)效分(fen)析(xi)的(de)作用，主要(yao)用來(lai)判斷部(bu)(bu)門(men)(men)整體績(ji)(ji)(ji)(ji)效達成情況，幫(bang)助找(zhao)出各(ge)部(bu)(bu)門(men)(men)下階段工作改進的(de)
績效管理的操作程序如下： 一、績效準備(bei)階段(duan)：主要工作內容包括：績效指標的提取(qu)、標準的設置、確定(ding)考核對象及考評人員、明確各(ge)崗位指標的考核方法周期及流程、設計績效獎懲機制(zhi)，并與員工進(jin)行(xing)前期的績效溝通，爭(zheng)取(qu)在目標的制(zhi)定(ding)上(shang)和(he)大家達成一致，還有(you)
記住這三(san)個(ge)試(shi)用(yong)(yong)(yong)期(qi)考核(he)的(de)核(he)心原(yuan)則，可以幫你規(gui)避大多(duo)數試(shi)用(yong)(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)(yong)工風險(xian)。 一(yi)、快(kuai)(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)(yong)期(qi)考核(he)速度要快(kuai)(kuai)，頻率要高，千(qian)萬不要等到試(shi)用(yong)(yong)(yong)期(qi)結(jie)束再考，因為本身就是(shi)招聘工作的(de)延伸，是(shi)對新員(yuan)工的(de)進一(yi)步選拔(ba)，其目的(de)就是(shi)通過多(duo)維度的(de)評價(jia)，判斷新員(yuan)工的(de)能(neng)