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什么是 OKR 績效管(guan)理模(mo)式(shi)，可(ke)以(yi)將其(qi)分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其(qi)中(zhong) O 代表(biao)就(jiu)是一個組織，或(huo)者一名員工，在未(wei)來(lai)一段時間內渴望(wang)達(da)成的目標(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的是關鍵成果(guo)，也(ye)就(jiu)是為了完成目標(biao)(biao)所必(bi)須達(da)成的主要工作結果(guo)。比如給自己定一個目標(biao)(biao)，
在制(zhi)定公司績效獎懲(cheng)機(ji)制(zhi)時，要(yao)注意以(yi)下五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不能(neng)(neng)過(guo)(guo)低，否(fou)則不經(jing)過(guo)(guo)努(nu)力(li)就能(neng)(neng)達(da)到，會(hui)(hui)增加企業負擔(dan)；也(ye)不能(neng)(neng)過(guo)(guo)高，若員工再努(nu)力(li)都無法達(da)到，就不會(hui)(hui)努(nu)力(li)，績效管(guan)理會(hui)(hui)失敗(bai)。 二(er)、避免以(yi)懲(cheng)罰為目(mu)的。不要(yao)以(yi)懲(cheng)罰實
如何與高績(ji)效員(yuan)工的績(ji)效面(mian)談？和(he)(he)高績(ji)效員(yuan)工的談話其實(shi)就四個(ge)字，少說多聽(ting)。高績(ji)效員(yuan)工的專業(ye)素質(zhi)和(he)(he)綜合(he)素質(zhi)相對來說都比較好，所以啊(a)不需(xu)要(yao)再進行全面(mian)的輔導。這個(ge)時候作為管理者，你再跟他絮(xu)絮(xu)叨叨，講(jiang)很(hen)多的大道理啊(a)，他可能會聽(ting)不進去。這個(ge)時候你要(yao)做的就
績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)結果出(chu)來了，公司問應該如何分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)考核(he)結果的(de)分(fen)析(xi)(xi)最重(zhong)要(yao)的(de)是兩個維(wei)(wei)度： 第一維(wei)(wei)度，部門(men)(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 第二維(wei)(wei)度，個人績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 其中(zhong)部門(men)(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)(xi)的(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，主要(yao)用(yong)來判(pan)斷部門(men)(men)整體(ti)績(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出(chu)各部門(men)(men)下(xia)階段工(gong)作(zuo)(zuo)改進的(de)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)等于績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)嗎？很(hen)多企業管(guan)(guan)理(li)(li)者簡單(dan)的(de)(de)認(ren)為，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，全部認(ren)為，做了考核(he)就(jiu)(jiu)(jiu)等于做了績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，其實這個是(shi)非常嚴(yan)重的(de)(de)錯(cuo)誤認(ren)知。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)概念告訴我們，他是(shi)經(jing)(jing)理(li)(li)和(he)員工，持(chi)續的(de)(de)雙向溝通的(de)(de)一個過(guo)程，在這個過(guo)程當(dang)中，經(jing)(jing)理(li)(li)要和(he)員工就(jiu)(jiu)(jiu)目(mu)標
績效考(kao)核(he)做(zuo)不好，可能是(shi)考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)設(she)計有(you)問題。一般做(zuo)績效的(de)時候，設(she)計多(duo)(duo)少個考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)？據企(qi)業推行績效的(de)經驗，二到四個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)是(shi)最合(he)適的(de)，多(duo)(duo)了不行，少了也不行，為什么？指(zhi)標(biao)(biao)(biao)多(duo)(duo)了，管理(li)者不可能有(you)那么多(duo)(duo)的(de)精力，照顧到所有(you)管理(li)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)都(dou)能夠達成，況(kuang)且很多(duo)(duo)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)
什么是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)？它是(shi)由員(yuan)(yuan)工，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績(ji)(ji)效(xiao)達成的承(cheng)諾，因(yin)此又稱為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)有一個基(ji)本前提，就是(shi)公司與員(yuan)(yuan)工在(zai)考核目標上達成了(le)共識，它的作用(yong)體現(xian)在(zai)三個方(fang)面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)可以讓員(yuan)(yuan)工和企業，更加(jia)
簡(jian)單提取績(ji)效指標的(de)三句口訣： 第(di)一句：做什(shen)么考什(shen)么。考核指標一定是(shi)從員工(gong)(gong)的(de)崗位職責(ze)，和工(gong)(gong)作(zuo)內容當(dang)中(zhong)提取的(de)，考核的(de)就是(shi)他自(zi)(zi)己(ji)要去做的(de)事，這樣才(cai)能(neng)保(bao)證(zheng)考核的(de)結果(guo)，是(shi)員工(gong)(gong)自(zi)(zi)己(ji)可(ke)以控制的(de)，他才(cai)可(ke)能(neng)通過自(zi)(zi)己(ji)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取得更(geng)好的(de)成績(ji)，以此獲得獎勵。
很多管(guan)理(li)者存在(zai)錯誤認知，認為績效(xiao)提升(sheng)就意味著(zhu)員(yuan)工成長，實(shi)際上二(er)者不一(yi)定劃(hua)等號。以(yi)自身為例，曾因部門成員(yuan)少而拼(pin)命加班，績效(xiao)雖提升(sheng)，但(dan)個人成長停滯。很多管(guan)理(li)者在(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)只(zhi)關注目標達成，忽視員(yuan)工成長，還誤以(yi)為給員(yuan)工壓擔子是培養，實(shi)則適得其反(fan)。
績(ji)(ji)(ji)效輔導過程中(zhong)，管理者往(wang)(wang)往(wang)(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)(ji)效面談，尤其是(shi)一些專(zhuan)業型人才，轉做(zuo)管理崗位的(de)，因(yin)為溝(gou)通不(bu)是(shi)他們的(de)專(zhuan)長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提(ti)(ti)(ti)供，溝(gou)通技巧和績(ji)(ji)(ji)效輔導能力提(ti)(ti)(ti)升的(de)相關培(pei)訓。除(chu)了幫助管理者提(ti)(ti)(ti)升技能外，還可以通過績(ji)(ji)(ji)效面談工具，
績(ji)效考核的周(zhou)期一定(ding)不(bu)能(neng)太長，周(zhou)期太長會(hui)出現(xian)三個問題(ti)： 一、可(ke)能(neng)導致(zhi)考核不(bu)準(zhun)，尤其是公司(si)數據收集(ji)不(bu)好(hao)時，績(ji)效結果失(shi)真嚴(yan)重，影響考核公平性。 二、不(bu)能(neng)及時發現(xian)和總結問題(ti)，等到問題(ti)堆積時，可(ke)能(neng)不(bu)知如何下(xia)手。 三、容易導致(zhi)員(yuan)工前(qian)期
因員工(gong)績(ji)(ji)效考核不(bu)合格對員工(gong)采用降職降薪的處理(li)要特別的當心，處理(li)不(bu)好(hao)就會有(you)仲裁的風險。績(ji)(ji)效表現不(bu)好(hao)，調整(zheng)工(gong)作崗位降職降薪是正常的管理(li)行為啊，連(lian)這(zhe)個都不(bu)敢(gan)做了那還怎(zen)么(me)管。不(bu)是說不(bu)能做而是要做的有(you)方法，因為績(ji)(ji)效考核要降職降薪要注意以下這(zhe)么(me)幾點。
從成果(guo)角度(du)解釋績效(xiao)(xiao)管(guan)理體(ti)系，主要包(bao)括以(yi)下 3 個方(fang)面。 一、績效(xiao)(xiao)管(guan)理制度(du)。包(bao)含目的(de)、適用范圍、績效(xiao)(xiao)管(guan)理組織及(ji)職責、考(kao)核指標、考(kao)核流程(cheng)、考(kao)核結果(guo)及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要素。作為(wei)與員工(gong)利益密切相關的(de)制度(du)，除必要的(de)制度(du)審批外(wai)，還需經(jing)過職工(gong)代表
回顧上一(yi)(yi)年(nian)企業發(fa)展，績效考核存在問題，員工不(bu)接受(shou)且(qie)沒下文。原(yuan)因(yin)是(shi)指標(biao)(biao)(biao)沒選(xuan)好，注意(yi)以(yi)下幾點(dian)。 一(yi)(yi)、不(bu)要把月(yue)季年(nian)指標(biao)(biao)(biao)混在一(yi)(yi)起，指標(biao)(biao)(biao)多(duo)雜會降低操作性(xing)。 二、績效考核不(bu)是(shi)綜(zong)合考核，不(bu)要混入不(bu)相關指標(biao)(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)(biao)不(bu)要太單(dan)一(yi)(yi)，考核需多(duo)
績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)真(zhen)正的(de)(de)核心理(li)(li)想的(de)(de)狀態，是圍繞(rao)目標的(de)(de)過程(cheng)管控(kong)，應該(gai)否定只關注結(jie)果，不管過程(cheng)的(de)(de)管理(li)(li)方式。管理(li)(li)者在(zai)下(xia)屬(shu)績效(xiao)(xiao)執行的(de)(de)過程(cheng)當中(zhong)，必(bi)須給予有效(xiao)(xiao)的(de)(de)指(zhi)(zhi)導，對(dui)于(yu)下(xia)屬(shu)在(zai)業(ye)績形成過程(cheng)中(zhong)，展現的(de)(de)突出問題、卓越表現以及管理(li)(li)者提供的(de)(de)指(zhi)(zhi)導，應當準確無誤(wu)的(de)(de)記錄在(zai)行為
小公(gong)(gong)司的(de)業績考(kao)核(he)不能以(yi)部門為(wei)單位，我們的(de)目(mu)標和關注點是為(wei)客戶(hu)服務(wu)，小公(gong)(gong)司小團隊(dui)的(de)優勢(shi)就(jiu)是靈活(huo)和機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客戶(hu)需求(qiu)為(wei)導向，小公(gong)(gong)司的(de)考(kao)核(he)一(yi)定要以(yi)企業的(de)最小經營單元或者作業單元為(wei)單位進行考(kao)核(he)。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿到工作結果(guo)的(de)員
一個完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)(shen)么，比(bi)如(ru)成交(jiao)率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是(shi)什(shen)(shen)么意思(si)，并不是(shi)每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)設(she)計者(zhe)，根據自己的理(li)解取(qu)
小公(gong)(gong)司千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效，小公(gong)(gong)司過去往往都(dou)比較隨意，基(ji)本上是(shi)沒(mei)(mei)有(you)怎么管理。所以很多(duo)(duo)老(lao)板(ban)(ban)多(duo)(duo)少會(hui)對績(ji)效有(you)很大的期待，沒(mei)(mei)搞(gao)(gao)過績(ji)效的以為大公(gong)(gong)司能(neng)做起來都(dou)是(shi)因為績(ji)效做得好(hao)。于是(shi)很多(duo)(duo)老(lao)板(ban)(ban)就(jiu)會(hui)覺得你不聽(ting)話(hua)是(shi)吧(ba)，搞(gao)(gao)績(ji)效；你執行力不強，搞(gao)(gao)績(ji)效；一旦沒(mei)(mei)業績(ji)，也
我(wo)們(men)(men)一起來聊一聊績效管(guan)理(li)到底是(shi)(shi)考核員工還是(shi)(shi)我(wo)們(men)(men)真正的做管(guan)理(li)的一種手(shou)段呢。其實這兩天有很多企業來找(zhao)我(wo)咨(zi)詢(xun)。那(nei)我(wo)們(men)(men)會發現他們(men)(men)走入(ru)了一個(ge)(ge)誤(wu)區啊，這個(ge)(ge)誤(wu)區是(shi)(shi)什么？就是(shi)(shi)大家認為我(wo)年度的目標，我(wo)要如何去落地呢？我(wo)一定要有一些抓手(shou)，那(nei)這個(ge)(ge)抓手(shou)就是(shi)(shi)KPI的
績效(xiao)指標(biao)不(bu)是(shi)(shi)編出(chu)(chu)來(lai)(lai)的，也不(bu)是(shi)(shi)照搬照抄(chao)套用(yong)的，更不(bu)是(shi)(shi)憑(ping)空想象出(chu)(chu)來(lai)(lai)的。很多企業的hr和管(guan)理者在(zai)提取指標(biao)時，第一反應(ying)(ying)就是(shi)(shi)去套模板(ban)，經(jing)常被問到一個問題：研發人(ren)員考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么(me)指標(biao)，銷售(shou)人(ren)員考核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么(me)指標(biao)，財(cai)務(wu)人(ren)員考核(he)又(you)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么(me)指標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)過程中，各(ge)類績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)工具，都會將企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)、部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)、員工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)進行分解(jie)和關聯(lian)，但因為各(ge)種主客觀因素，實際效(xiao)(xiao)果(guo)不理(li)(li)想，甚至各(ge)個部(bu)門或者員工的考核結果(guo)不錯，但企(qi)業(ye)整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)卻達不到預期的不正常現象，分享一(yi)下制造(zao)企(qi)業(ye)在企(qi)業(ye)整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)方面，
現(xian)在很(hen)多企業的考(kao)核(he)都是(shi)無效考(kao)核(he)，主要(yao)有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)核(he)周期長。比如只有年度考(kao)核(he)或半(ban)年度考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大家憑感覺、印象(xiang)打分(fen)，考(kao)核(he)流(liu)于形(xing)式。 二、考(kao)核(he)與(yu)績效未(wei)掛鉤(gou)。雖有月(yue)(yue)度或季度考(kao)核(he)，但(dan)與(yu)月(yue)(yue)度或季度績效基本無關(guan)。例如一
績效管理(li)貫穿著企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)整個經(jing)營和(he)管理(li)，是(shi)由內而外，激發員工的(de)(de)一(yi)種動力(li)機(ji)制的(de)(de)設(she)計，其目的(de)(de)在于保證(zheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)組織活(huo)力(li)，解決企(qi)(qi)業(ye)(ye)規模大(da)而不經(jing)濟、大(da)而不盈利(li)的(de)(de)問題。企(qi)(qi)業(ye)(ye)如何(he)進行績效管理(li)，才(cai)能讓績效管理(li)發揮(hui)最大(da)的(de)(de)作(zuo)用，很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)管理(li)者錯(cuo)誤的(de)(de)認(ren)為，績效管理(li)、
在做薪酬或績效變革時(shi)，很(hen)重(zhong)要的一點(dian)就是(shi)員(yuan)工參與(yu)，這是(shi)基于一個(ge)底(di)層(ceng)的邏輯，即(ji)員(yuan)工參與(yu)是(shi)企業活力的來源，任何(he)的變革，一定是(shi)對員(yuan)工原有(you)理念的一次(ci)變更或調整，無論設計出來的新(xin)的管理體系(xi)，邏輯上(shang)多么(me)嚴謹，方法上(shang)如(ru)何(he)科學，在沒有(you)對新(xin)的管理理念認同的前(qian)提
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的結(jie)果應該如何分析？內容主要包(bao)括了(le)十一(yi)個(ge)方(fang)面： 一(yi)、部(bu)門(men)(men)(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)(da)標(biao)人員(yuan)的名(ming)單(dan)、人數及占比。 二、部(bu)門(men)(men)(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)未達(da)(da)標(biao)人員(yuan)的名(ming)單(dan)、人數及占比。通過(guo)這兩項分析，可以讓(rang)你(ni)了(le)解部(bu)門(men)(men)(men)整體的績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)(da)成率，同時(shi)清楚哪些(xie)人在上一(yi)個(ge)考核周期是(shi)合
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的評(ping)分(fen)(fen)方法(fa)，需分(fen)(fen)客(ke)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)兩方面，首先是客(ke)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的評(ping)分(fen)(fen)，常用(yong)方法(fa)有四種： 一、完(wan)(wan)成(cheng)比例計分(fen)(fen)法(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)上的得分(fen)(fen)，等于其(qi)該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的工作實(shi)際完(wan)(wan)成(cheng)情(qing)況，除以計劃目標(biao)值再(zai)乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的分(fen)(fen)數。該方法(fa)適合標(biao)準較(jiao)高、員(yuan)工完(wan)(wan)成(cheng)起來很困(kun)
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)對于企業(ye)管(guan)理(li)(li)，具有重要意義，往往很多企業(ye)做(zuo)不好績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)，研究發(fa)現制(zhi)(zhi)造型企業(ye)想要做(zuo)好績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)，必須(xu)從以(yi)下(xia)六個(ge)方面展(zhan)開。 第一(yi)(yi)，銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)、銷(xiao)(xiao)售(shou)目標達成率。制(zhi)(zhi)造業(ye)就是(shi)為(wei)了做(zuo)貨出貨，銷(xiao)(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)一(yi)(yi)目了然(ran)。 第二(er)，利潤率。銷(xiao)(xiao)售(shou)額(e)一(yi)(yi)股腦的
績效(xiao)(xiao)管理的(de)操作(zuo)程序如下： 一(yi)、績效(xiao)(xiao)準備階段：主(zhu)要工作(zuo)內容包括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)準的(de)設(she)置、確定(ding)考核對象及考評人員、明確各(ge)崗位指(zhi)標(biao)的(de)考核方法周(zhou)期(qi)及流程、設(she)計績效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工進(jin)行前期(qi)的(de)績效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取(qu)在目(mu)標(biao)的(de)制定(ding)上(shang)和(he)大家(jia)達成一(yi)致，還有
績(ji)效評價當中最重要的(de)是(shi)問題(ti)分(fen)析，也就是(shi)幫助員(yuan)工找到問題(ti)，并(bing)分(fen)析出產生的(de)原因，這也是(shi)管理者(zhe)，最能給予(yu)員(yuan)工支(zhi)持(chi)的(de)地方(fang)，績(ji)效分(fen)析如何開展，通常可(ke)以從四個維度(du)來開展分(fen)析： 一、指標(biao)本身。是(shi)否存在指標(biao)設計，或者(zhe)是(shi)目標(biao)值不合理的(de)地方(fang)。 二、
記住這三個試(shi)用期(qi)考(kao)核(he)的(de)(de)核(he)心原則，可以幫你規避大多數試(shi)用期(qi)用工風險。 一、快。也就是(shi)試(shi)用期(qi)考(kao)核(he)速(su)度要快，頻率(lv)要高，千萬不要等到(dao)試(shi)用期(qi)結(jie)束再考(kao)，因為本身就是(shi)招聘工作的(de)(de)延伸，是(shi)對新(xin)(xin)員工的(de)(de)進一步選拔，其(qi)目的(de)(de)就是(shi)通過多維度的(de)(de)評價(jia)，判斷新(xin)(xin)員工的(de)(de)能(neng)