已加入本站3892天 , 點擊量：25622 次
某公司在績效評估(gu)(gu)時過于依賴上級(ji)主觀評價，忽視員工(gong)(gong)實際(ji)工(gong)(gong)作表現與成果。致(zhi)使(shi)員工(gong)(gong)不滿(man)、團隊氛(fen)圍(wei)緊(jin)張(zhang)，暴露(lu)出評估(gu)(gu)過程透明度與公正性缺(que)失問(wen)題。優化建議如(ru)下。 一、構建多元化評估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事(shi)、下屬及(ji)自我評估(gu)(gu)等，使(shi)評估(gu)(gu)結果更全面(mian)客觀。
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)正確使用(yong)方法(fa)，具(ju)體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)目(mu)(mu)的(de)。目(mu)(mu)的(de)是(shi)(shi)增(zeng)加員工收(shou)入，若員工覺得是(shi)(shi)扣工資則制度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的(de)環節。應包含計(ji)劃制定、工作執行(xing)、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四(si)個(ge)環節，考(kao)核(he)只是(shi)(shi)其中之一。若設計(ji)過于(yu)強(qiang)調考(kao)核(he)，員
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)方法(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩(liang)方面，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)，常用方法(fa)有四(si)種： 一、完(wan)成比例計分(fen)法(fa)。員(yuan)工在(zai)某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上(shang)的(de)(de)得分(fen)，等于(yu)其該(gai)(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)工作實際完(wan)成情(qing)況，除以計劃目標(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)數。該(gai)(gai)方法(fa)適合標(biao)(biao)準(zhun)較高、員(yuan)工完(wan)成起來很困
在做績(ji)效(xiao)管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績(ji)效(xiao)指標(biao)卻不好評分(fen)的問(wen)題(ti)，這(zhe)不是(shi)標(biao)準和打分(fen)的問(wen)題(ti)，而是(shi)指標(biao)本(ben)(ben)身不合理。例如信(xin)息通報這(zhe)個指標(biao)，本(ben)(ben)意是(shi)希望(wang)崗(gang)位能及時準確將(jiang)相關政策(ce)告知公司內部各部門，避免業務損失(shi)，這(zhe)本(ben)(ben)身很重要但不能直(zhi)接考，因為(wei)概(gai)念太籠統，
回顧(gu)上一年企業發展，績效考(kao)核存在問題，員工(gong)不(bu)接受且沒(mei)下(xia)文。原因是指(zhi)標(biao)(biao)沒(mei)選好(hao)，注意以下(xia)幾點。 一、不(bu)要把(ba)月季(ji)年指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在一起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低操(cao)作性。 二、績效考(kao)核不(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)要混(hun)入不(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)要太單一，考(kao)核需多
小(xiao)公司千萬不要隨便搞績(ji)(ji)(ji)(ji)效，小(xiao)公司過去往(wang)往(wang)都(dou)比較(jiao)隨意，基本(ben)上是沒有怎么(me)管理。所(suo)以很多老板(ban)(ban)多少會(hui)對績(ji)(ji)(ji)(ji)效有很大(da)的期待(dai)，沒搞過績(ji)(ji)(ji)(ji)效的以為大(da)公司能做(zuo)起來(lai)都(dou)是因為績(ji)(ji)(ji)(ji)效做(zuo)得好。于(yu)是很多老板(ban)(ban)就會(hui)覺得你不聽話是吧，搞績(ji)(ji)(ji)(ji)效；你執行力不強，搞績(ji)(ji)(ji)(ji)效；一旦沒業績(ji)(ji)(ji)(ji)，也
什么是(shi)(shi) OKR 績(ji)效管(guan)理模式，可以(yi)將其(qi)(qi)分為 O 和 KR 兩個維度(du)來看，其(qi)(qi)中 O 代表就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個組織，或(huo)者一(yi)(yi)名員工(gong)，在未來一(yi)(yi)段時間內渴(ke)望達成的(de)目(mu)標，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)(shi)為了完成目(mu)標所必(bi)須(xu)達成的(de)主要工(gong)作結果。比如給自己定一(yi)(yi)個目(mu)標，
在進(jin)行(xing)管理時(shi)，對于公(gong)(gong)司人(ren)員并(bing)非(fei)都(dou)要進(jin)行(xing)考(kao)核(he)。 一、公(gong)(gong)司人(ren)群(qun)中，有(you) 10% 的人(ren)是(shi)混日子(zi)的，對這類人(ren)怎么(me)考(kao)核(he)都(dou)難以出業績，只需用績效管理制(zhi)度淘汰他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相(xiang)當優秀的，不考(kao)核(he)他們也能創造好業績，過度考(kao)核(he)
某公司(si)在績(ji)效(xiao)管理(li)(li)中因技術(shu)支(zhi)持不足，數據收集、分析與報告(gao)過程繁瑣(suo)低(di)效(xiao)。影響決策速度與準(zhun)確性，傳統手工(gong)方(fang)式無法適應現(xian)代(dai)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)要求。優化建議如下。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)系統。采用先進系統自動收集、處(chu)理(li)(li)和分析績(ji)效(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)率與準(zhun)確性，為決
主觀(guan)績效(xiao)指(zhi)標(biao)應該如何考核才能更(geng)準(zhun)確？行為錨定等級(ji)評價法可解決這一難題(ti)，其操作主要分為三步： 一、建立評價標(biao)準(zhun)。給要考核的主觀(guan)指(zhi)標(biao)建立一個由(you)若干(gan)行為等級(ji)組(zu)成(cheng)的體系。需注(zhu)意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中每個等級(ji)描述的是可實(shi)際觀(guan)測的行為。
績效考核指(zhi)標(biao)量(liang)化的(de)四個(ge)方向。 一、目(mu)的(de)與背(bei)景。 為更好評價績效考核結果，希望考核指(zhi)標(biao)量(liang)化以客(ke)觀準確評價員工(gong)工(gong)作表現(xian)，但(dan)制(zhi)定績效標(biao)準時往往不知(zhi)如何快(kuai)速制(zhi)定量(liang)化指(zhi)標(biao)。 二、量(liang)化的(de)四個(ge)方向。 1. 成果量(liang)化。對工(gong)
績效(xiao)輔導過程中，管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)往往比較怵績效(xiao)面(mian)談，尤其(qi)是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)(guan)理(li)(li)崗位的，因為溝(gou)通(tong)(tong)不(bu)是他們的專(zhuan)長，但(dan)作為管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)無(wu)可回避(bi)，所以(yi)HR需要(yao)給管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提供，溝(gou)通(tong)(tong)技(ji)巧和績效(xiao)輔導能(neng)力提升(sheng)的相關(guan)培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提升(sheng)技(ji)能(neng)外，還可以(yi)通(tong)(tong)過績效(xiao)面(mian)談工具，
現在(zai)很多(duo)企業的(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)是(shi)無(wu)效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主(zhu)要(yao)有(you)以下幾(ji)種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有(you)年(nian)(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或半(ban)年(nian)(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)(nian)(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感覺、印象(xiang)打(da)分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與績效未掛鉤(gou)。雖有(you)月度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績效基(ji)本無(wu)關。例如一(yi)
如(ru)何為新(xin)員(yuan)工制定試(shi)用期考核目標。從考核內容來看，至(zhi)少應包含三個維度： 一、能力(li)素質目標：明確新(xin)員(yuan)工試(shi)用期需掌(zhang)握(wo)(wo)的具體專(zhuan)業知識和技(ji)(ji)能，不能是(shi)籠(long)統概念。例如(ru)招聘(pin)專(zhuan)員(yuan)入(ru)職后要(yao)掌(zhang)握(wo)(wo)三項專(zhuan)業技(ji)(ji)能，像掌(zhang)握(wo)(wo)特定招聘(pin)軟件使(shi)用方法(fa)、獨立進行面試(shi)邀約、根
記住這三(san)個試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原則，可(ke)以幫你規避大多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風(feng)險。 一、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速(su)度(du)要快，頻率(lv)要高，千萬不要等到試(shi)用(yong)期(qi)結(jie)束(shu)再考，因為本身就(jiu)是(shi)招聘(pin)工(gong)作的延伸(shen)，是(shi)對新員工(gong)的進一步選拔，其目的就(jiu)是(shi)通過多維度(du)的評(ping)價，判斷新員工(gong)的能
某公(gong)司在實施(shi)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)時(shi)，因忽(hu)略企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的融(rong)合(he)。致使員(yuan)工產生抵觸情緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)提供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文化(hua)融(rong)合(he)。將企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化(hua)核心價(jia)值觀融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體(ti)系，使績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標和評(ping)估標準與企(qi)(qi)(qi)業(ye)文化(hua)相(xiang)契合(he)，增強
某(mou)制造企業(ye)實(shi)施績效監控系(xi)(xi)統(tong)(tong)，定期評估(gu)員工工作表現。通過數據分析，管理者能(neng)快速識別優(you)秀(xiu)員工和(he)問題，及時調整資源與培(pei)訓計劃，提高了(le)生產(chan)效率(lv)并降低成本。但部分員工對監控系(xi)(xi)統(tong)(tong)有(you)抵(di)觸情緒，影響工作積(ji)極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓(rang)
增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效跟業(ye)績(ji)(ji)下滑、經營困(kun)難沒有直接(jie)的前(qian)置性關系。增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效不是大(da)家僅理(li)解的超(chao)額獎金(jin)，其外延表現為增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多企業(ye)經營困(kun)難、業(ye)績(ji)(ji)下滑時，仍可做增(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績(ji)(ji)效。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時要盡(jin)可能(neng)牽引(yin)增(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏大(da)盤、對手或自己，需選(xuan)一個基(ji)準值（如與目標比
主觀績效指標(biao)如何評分(fen)，是(shi)困擾(rao)很多hr的難題(ti)，推薦兩種(zhong)常用(yong)方法供參考(kao)(kao)： 一、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)的總(zong)分(fen)為基準(zhun)，提前(qian)設定好差錯行為，或(huo)者現(xian)象的扣分(fen)標(biao)準(zhun)，每發現(xian)一例，就(jiu)按標(biao)準(zhun)扣減一定的分(fen)值(zhi)。例如，設備維護保養質量是(shi)一個(ge)考(kao)(kao)核指標(biao)，總(zong)分(fen)是(shi)十分(fen)
小公(gong)司的(de)(de)(de)績效考(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)(zhou)期(qi)是(shi)(shi)月度(du)還是(shi)(shi)季度(du)呢？和公(gong)司大小關系不大，主要(yao)看(kan)業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)特(te)點(dian)。當然小公(gong)司和大公(gong)司相(xiang)比的(de)(de)(de)話，業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)復雜度(du)可能(neng)并不高，考(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)(zhou)期(qi)其實就是(shi)(shi)工(gong)作成效的(de)(de)(de)反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)。反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)越短效果肯定越明顯，一個(ge)當天就能(neng)把工(gong)作完成，就能(neng)出考(kao)(kao)核(he)(he)結果的(de)(de)(de)，如(ru)果把
績效(xiao)評價(jia)當中(zhong)最重要的(de)是問題(ti)分析，也(ye)就(jiu)是幫助員工找到問題(ti)，并分析出產生的(de)原因，這也(ye)是管(guan)理者，最能給予員工支持(chi)的(de)地(di)方，績效(xiao)分析如何開(kai)展，通常可以從四個維度來開(kai)展分析： 一、指標(biao)本(ben)身(shen)。是否存在(zai)指標(biao)設計(ji)，或者是目(mu)標(biao)值不合理的(de)地(di)方。 二、
績效考核(he)的周(zhou)期一定不(bu)能太長，周(zhou)期太長會出(chu)現(xian)三(san)個問題(ti)： 一、可(ke)能導(dao)致(zhi)考核(he)不(bu)準，尤(you)其是(shi)公司數據收集不(bu)好時(shi)，績效結果失真嚴(yan)重，影響考核(he)公平性(xing)。 二、不(bu)能及時(shi)發現(xian)和(he)總結問題(ti)，等到問題(ti)堆(dui)積時(shi)，可(ke)能不(bu)知(zhi)如何下手。 三(san)、容易導(dao)致(zhi)員(yuan)工前期
對于小(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工(gong)就不可能拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，否則(ze)對其他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)不公平，理由是要(yao)控制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比(bi)例。但作(zuo)者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人考核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀(xiu)(xiu)，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)所有(you)成員努力的結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人能拿(na)優(you)
某(mou)公司推行績(ji)效(xiao)管理時出現(xian)形式主義傾向(xiang)，雖有(you)詳細(xi)考(kao)核表(biao)格和(he)流(liu)程。但實際考(kao)核走過(guo)場，未(wei)真實反映員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，導(dao)致員工(gong)對其(qi)失去信心、工(gong)作(zuo)積極(ji)性(xing)下降。 一、明(ming)確(que)考(kao)核目的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在提(ti)升員工(gong)績(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非單純(chun)填(tian)表(biao)打分。 二(er)、強
做好績效(xiao)面(mian)(mian)談，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題會減少百(bai)分之八十。很多的(de)管理者(zhe)(zhe)會特別煩績效(xiao)面(mian)(mian)談這個事情，覺(jue)得公司那么忙還要跟(gen)員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談，真的(de)是(shi)太浪費時(shi)間，但作(zuo)為管理者(zhe)(zhe)你必須要認清楚一個現實(shi)。那就是(shi)正是(shi)因為你太忙，你沒(mei)有時(shi)間和員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)就會出
某公司績(ji)(ji)效評估后雖發(fa)現員工和(he)團(tuan)隊(dui)績(ji)(ji)效短板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效改(gai)(gai)進(jin)緩(huan)慢。優化建議如(ru)下。 一、明(ming)確(que)改(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃。針對績(ji)(ji)效問題與(yu)員工共同(tong)制定(ding)具體、可量化的改(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃，明(ming)確(que)責任人與(yu)完成時(shi)間。 二、強化
什么是績(ji)效(xiao)合同(tong)(tong)？它是由(you)員(yuan)工，在績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周(zhou)期(qi)開始前(qian)，與(yu)公司(si)簽訂的對(dui)于自身績(ji)效(xiao)達成的承諾，因此又稱(cheng)為績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合同(tong)(tong)有一個基(ji)本前(qian)提(ti)，就是公司(si)與(yu)員(yuan)工在考(kao)核(he)目標上達成了共識，它的作用體現在三個方面： 一、績(ji)效(xiao)合同(tong)(tong)可(ke)以讓員(yuan)工和企業，更加(jia)
有績效(xiao)(xiao)考(kao)核是不(bu)是就(jiu)意味著(zhu)可(ke)以放松或(huo)者不(bu)要日(ri)常管理了(le)？這是很多 hr 或(huo)者管理者都存在的一(yi)個認知誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不(bu)能(neng)。績效(xiao)(xiao)考(kao)核因為往(wang)往(wang)會和薪(xin)酬掛鉤，確實在一(yi)定程度(du)上可(ke)以提高員工工作(zuo)(zuo)的自主性，同時績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)也(ye)可(ke)以更加清晰準確地(di)為員工工作(zuo)(zuo)指(zhi)引方向(xiang)，
一個(ge)(ge)完整的(de)(de)績效指標(biao)(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一、指標(biao)(biao)(biao)名稱(cheng)。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)叫什么(me)，比如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利(li)等等。 二、指標(biao)(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)，它到底是什么(me)意思，并不是每(mei)個(ge)(ge)指標(biao)(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)(biao)準的(de)(de)名稱(cheng)，有些指標(biao)(biao)(biao)就是設計者，根據自己的(de)(de)理解取
在績效評(ping)價時，管理者(zhe)可能有(you)意或(huo)(huo)無(wu)意犯下一(yi)(yi)(yi)些錯誤(wu)傾向： 一(yi)(yi)(yi)、光環化傾向。將考核(he)(he)者(zhe)的某一(yi)(yi)(yi)優點或(huo)(huo)缺點擴大，以偏概全，要么一(yi)(yi)(yi)好百好，要么一(yi)(yi)(yi)無(wu)是處(chu)，這(zhe)種傾向，往往反映管理者(zhe)憑個人印(yin)象考核(he)(he)下屬。 二、寬容化或(huo)(huo)者(zhe)嚴格化傾向。前者(zhe)是考核(he)(he)中(zhong)不(bu)敢(gan)負