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什么是績效合同(tong)(tong)？它是由員工(gong)，在(zai)績效考(kao)核周期開(kai)始前，與公(gong)(gong)司(si)簽訂的對于自身績效達成的承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績效承(cheng)諾(nuo)書(shu)，簽訂績效合同(tong)(tong)有(you)一(yi)個(ge)基本(ben)前提，就是公(gong)(gong)司(si)與員工(gong)在(zai)考(kao)核目標上(shang)達成了共(gong)識(shi)，它的作(zuo)用體(ti)現在(zai)三(san)個(ge)方面： 一(yi)、績效合同(tong)(tong)可以讓員工(gong)和企業(ye)，更加(jia)
增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下滑、經營困難沒(mei)有直接的(de)前置性關系(xi)。增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不(bu)是大(da)家僅理解的(de)超額(e)獎金(jin)，其外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企(qi)業經營困難、業績(ji)(ji)下滑時(shi)，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長時(shi)要盡可能牽(qian)引增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長，可跑贏大(da)盤、對(dui)手或自己，需選一個基(ji)準值（如與目標比
一個(ge)完整(zheng)的(de)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應該(gai)由四個(ge)部分組成(cheng)： 一、指標(biao)(biao)(biao)(biao)名稱。這個(ge)指標(biao)(biao)(biao)(biao)叫什么，比如(ru)成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利(li)等(deng)等(deng)。 二、指標(biao)(biao)(biao)(biao)定(ding)義(yi)。這個(ge)指標(biao)(biao)(biao)(biao)，它到底是(shi)什么意思(si)，并不是(shi)每個(ge)指標(biao)(biao)(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)(biao)(biao)準的(de)名稱，有些指標(biao)(biao)(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據自己(ji)的(de)理(li)解取(qu)
績效指標不是編出來的(de)，也不是照搬(ban)照抄套用(yong)的(de)，更(geng)不是憑(ping)空想象出來的(de)。很多企(qi)業(ye)的(de)hr和(he)管理(li)者在提取(qu)指標時，第一(yi)(yi)反(fan)應就是去套模(mo)板，經(jing)常被問(wen)到一(yi)(yi)個問(wen)題：研發人(ren)員考(kao)核應該(gai)用(yong)什(shen)么指標，銷售人(ren)員考(kao)核應該(gai)用(yong)什(shen)么指標，財務人(ren)員考(kao)核又應該(gai)用(yong)什(shen)么指標等(deng)等(deng)，我(wo)咋知
記住這三個試(shi)用(yong)期考核(he)的(de)(de)(de)核(he)心原則，可以(yi)幫(bang)你規避大多(duo)數(shu)試(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風(feng)險。 一、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期考核(he)速(su)度要快，頻率要高(gao)，千萬(wan)不要等到試(shi)用(yong)期結(jie)束(shu)再考，因為本(ben)身就(jiu)是(shi)招聘工(gong)作的(de)(de)(de)延(yan)伸，是(shi)對新員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)進(jin)一步選拔，其目的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多(duo)維度的(de)(de)(de)評價(jia)，判斷新員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)能
在制(zhi)定公司績效獎(jiang)懲(cheng)(cheng)機制(zhi)時，要注意以(yi)(yi)下五個核心原則： 一、目標(biao)設置科學合(he)理。目標(biao)不能(neng)過(guo)(guo)低，否則不經過(guo)(guo)努力就能(neng)達(da)到，會(hui)增加(jia)企業負擔(dan)；也不能(neng)過(guo)(guo)高，若(ruo)員(yuan)工再努力都無(wu)法達(da)到，就不會(hui)努力，績效管(guan)理會(hui)失敗。 二、避免(mian)以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目的。不要以(yi)(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)結果出(chu)來(lai)了，公司問應該如何分析？績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)結果的(de)(de)分析最重要的(de)(de)是兩個維度(du)： 第一維度(du)，部門(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析。 第二維度(du)，個人績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析。 其中部門(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分析的(de)(de)作用，主要用來(lai)判斷部門(men)整(zheng)體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成情況，幫助找出(chu)各部門(men)下階段工作改進的(de)(de)
在進行管理時(shi)，對(dui)于公司人(ren)(ren)員并非都(dou)要進行考核(he)。 一、公司人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是混(hun)日子的，對(dui)這類(lei)人(ren)(ren)怎么考核(he)都(dou)難以(yi)出(chu)業績(ji)，只需用績(ji)效管理制(zhi)度淘汰他們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優(you)秀的，不(bu)考核(he)他們也(ye)能創造好業績(ji)，過度考核(he)
小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核周(zhou)期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)司大(da)小(xiao)(xiao)關系不大(da)，主(zhu)要看業務(wu)的(de)(de)(de)特點。當然(ran)小(xiao)(xiao)公(gong)司和大(da)公(gong)司相比的(de)(de)(de)話，業務(wu)的(de)(de)(de)復(fu)雜度可能并不高，考(kao)核周(zhou)期(qi)其實就(jiu)是(shi)工(gong)(gong)作成效(xiao)的(de)(de)(de)反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越(yue)短效(xiao)果肯定越(yue)明顯(xian)，一(yi)個當天就(jiu)能把(ba)工(gong)(gong)作完成，就(jiu)能出(chu)考(kao)核結果的(de)(de)(de)，如(ru)果把(ba)
某科(ke)技公(gong)司成功將績效(xiao)管(guan)理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明確(que)長(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)（如市場份(fen)額增長(chang)、技術創新等），再層層分(fen)解為(wei)具體績效(xiao)指標(biao)。通過定期評估員工(gong)(gong)績效(xiao)，確(que)保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現，提升(sheng)員工(gong)(gong)動力(li)并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定績
小(xiao)公司千萬不(bu)要隨(sui)便搞績效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司過(guo)去往(wang)(wang)往(wang)(wang)都比較隨(sui)意(yi)，基(ji)本上是(shi)(shi)沒(mei)(mei)有(you)怎(zen)么管(guan)理。所以(yi)很多老(lao)板多少會對績效(xiao)(xiao)有(you)很大的期待，沒(mei)(mei)搞過(guo)績效(xiao)(xiao)的以(yi)為(wei)大公司能做起(qi)來都是(shi)(shi)因為(wei)績效(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很多老(lao)板就會覺得你不(bu)聽話是(shi)(shi)吧，搞績效(xiao)(xiao)；你執行力(li)不(bu)強，搞績效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)(mei)業績，也
銷售業(ye)績崗位的(de)績效(xiao)考(kao)核設計(ji)有(you)三個要點： 一、采用業(ye)績提成加月(yue)度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核的(de)方式。 二、業(ye)績提成與本(ben)(ben)人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤(gou)，月(yue)度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核不(bu)與本(ben)(ben)人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤(gou)。 三、月(yue)度工(gong)作計(ji)劃(hua)考(kao)核與績效(xiao)額外(wai)獎勵掛(gua)(gua)鉤(gou)，表(biao)現優(you)異員工(gong)有(you)額外(wai)績效(xiao)獎勵，表(biao)現欠
某公司在績效評(ping)估時過(guo)于(yu)依賴上級主(zhu)觀評(ping)價，忽(hu)視員工(gong)(gong)實(shi)際工(gong)(gong)作表現(xian)與(yu)成(cheng)果(guo)。致使員工(gong)(gong)不滿、團隊氛圍(wei)緊張，暴露出評(ping)估過(guo)程透明度與(yu)公正性缺失問題。優化建(jian)議如(ru)下。 一、構建(jian)多(duo)元化評(ping)估體系(xi)。涵蓋上級、同事、下屬及自我評(ping)估等，使評(ping)估結(jie)果(guo)更(geng)全面客觀。
員工(gong)(gong)績效不(bu)好(hao)責任在誰呢(ni)？大多數(shu)管(guan)(guan)理者認為(wei)是(shi)員工(gong)(gong)的(de)問題。經實際研究調研，影響員工(gong)(gong)績效的(de)原(yuan)因 75%來自環境因素(su)，25%才(cai)是(shi)個人因素(su)。不(bu)知道這個數(shu)據對于關(guan)注績效提升的(de)管(guan)(guan)理者有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了員工(gong)(gong)的(de)績效，任務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任是(shi)在誰呢(ni)，是(shi)在管(guan)(guan)
有績(ji)效考核(he)是(shi)不是(shi)就意(yi)味著可以放松或(huo)(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)不要日常管(guan)理(li)(li)了？這是(shi)很(hen)多 hr 或(huo)(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)都存在的一(yi)(yi)個認知誤(wu)區，答案是(shi)萬萬不能。績(ji)效考核(he)因為往往會和(he)薪酬掛鉤(gou)，確(que)實在一(yi)(yi)定程度(du)上可以提高員工工作的自(zi)主性，同時績(ji)效指標也(ye)可以更(geng)加清(qing)晰準確(que)地為員工工作指引方(fang)向，
績效(xiao)評價當中(zhong)最重要的(de)是(shi)(shi)問題分(fen)析，也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助員工(gong)找到問題，并(bing)分(fen)析出產生的(de)原因，這(zhe)也(ye)是(shi)(shi)管(guan)理者(zhe)，最能給予員工(gong)支持的(de)地(di)方(fang)，績效(xiao)分(fen)析如何開展，通常(chang)可(ke)以(yi)從四(si)個維(wei)度來開展分(fen)析： 一、指標本身。是(shi)(shi)否存在指標設(she)計，或者(zhe)是(shi)(shi)目標值不合理的(de)地(di)方(fang)。 二、
某公司在績(ji)效管理中因技術支持不(bu)足，數據收(shou)集、分(fen)析(xi)與(yu)(yu)報告(gao)過程繁瑣低(di)效。影響決(jue)(jue)策速度與(yu)(yu)準確性(xing)，傳統手工方式(shi)無法適應現代績(ji)效管理要求。優化建議如下。 一、引入績(ji)效管理系統。采(cai)用先(xian)進系統自動(dong)收(shou)集、處理和(he)分(fen)析(xi)績(ji)效數據，提升工作效率與(yu)(yu)準確性(xing)，為決(jue)(jue)
某互(hu)聯網(wang)企業采用(yong)量(liang)化(hua)指標（如用(yong)戶(hu)增(zeng)長率(lv)、轉化(hua)率(lv)等）與主觀(guan)評(ping)價（如創新能力、團(tuan)隊協作等）相結合的(de)績效(xiao)管理方式。通過定期數據分析和(he) 360 度反(fan)饋，實(shi)現(xian)對員(yuan)工績效(xiao)的(de)全面理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能。優化(hua)建議。 一、明(ming)確(que)權重分配。依據崗位特(te)性(xing)和(he)組
小公司的(de)業績考核(he)(he)不能以(yi)部門為(wei)單位(wei)，我們的(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)戶服務，小公司小團隊的(de)優勢(shi)就是靈活(huo)和機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客(ke)戶需求為(wei)導向，小公司的(de)考核(he)(he)一定要以(yi)企業的(de)最小經營(ying)單元或(huo)者(zhe)作業單元為(wei)單位(wei)進行考核(he)(he)。才(cai)能真正驅動每(mei)個能夠帶著腦子(zi)拿(na)到工作結果的(de)員
在績(ji)效管理中，因提取過多考核指標(biao)(biao)會導致(zhi)考核重點(dian)不(bu)清晰、難度大(da)等問題(ti)，所(suo)以要學會篩(shai)選(xuan)指標(biao)(biao)，可采用六維度指標(biao)(biao)篩(shai)選(xuan)法： 一、可理解：指標(biao)(biao)定義(yi)需易懂且不(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)明白(bai)考核指標(biao)(biao)含義(yi)，考核意義(yi)不(bu)大(da)。 二、可控制(zhi)：崗(gang)位工作人員應能直接
在做績(ji)效(xiao)管理時，可(ke)能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好(hao)評(ping)分的問題，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準和(he)打分的問題，而是(shi)指(zhi)標(biao)本身(shen)不(bu)(bu)合理。例如(ru)信(xin)息(xi)通報(bao)這個指(zhi)標(biao)，本意是(shi)希望崗位(wei)能(neng)及時準確(que)將相關政策告知公司內部各部門，避免業務(wu)損失，這本身(shen)很重要但不(bu)(bu)能(neng)直接(jie)考，因為概念太籠統，
簡單提(ti)取(qu)績效指標(biao)的三句口訣： 第一句：做(zuo)什(shen)么考(kao)(kao)什(shen)么。考(kao)(kao)核指標(biao)一定是(shi)從員工(gong)的崗位職責，和工(gong)作內(nei)容(rong)當中提(ti)取(qu)的，考(kao)(kao)核的就是(shi)他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的事(shi)，這樣才(cai)能保(bao)證(zheng)考(kao)(kao)核的結果，是(shi)員工(gong)自己(ji)可以控制的，他(ta)才(cai)可能通過自己(ji)的工(gong)作，取(qu)得更好的成績，以此獲得獎勵。
中(zhong)小企(qi)業績效考核(he)存(cun)在的(de)問題(ti)及解決方法。 一、中(zhong)小企(qi)業績效考核(he)存(cun)在的(de)問題(ti)。 1. 方案不(bu)合(he)理。很多小企(qi)業績效考核(he)方案大(da)而全(quan)，照(zhao)搬大(da)企(qi)業，采用(yong)部門領導給員(yuan)工打分的(de)方式。小企(qi)業工作分工和工作量(liang)定額不(bu)清楚，可量(liang)化(hua)定性指標有限，
一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)流(liu)于形式(shi)。管理層和人(ren)力資源(yuan)部(bu)門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月(yue)到了要統計(ji)的(de)時候(hou)。大(da)家就一(yi)起演(yan)戲，然后年底(di)發(fa)獎金的(de)時候(hou)，人(ren)力資源(yuan)部(bu)門(men)就發(fa)一(yi)堆(dui)表格下去，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)開始打(da)分。至于怎么打(da)不知道，于是就你好(hao)我好(hao)大(da)家好(hao)，這次(ci)給我打(da)高點(dian)，下次(ci)給他打(da)高點(dian)。
從成(cheng)果角(jiao)度(du)(du)解釋績效(xiao)管理體(ti)系，主(zhu)要包(bao)括以下 3 個方(fang)面。 一、績效(xiao)管理制度(du)(du)。包(bao)含目的(de)、適用(yong)范圍(wei)、績效(xiao)管理組織及職責(ze)、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流(liu)程(cheng)、考(kao)核(he)結果及應(ying)用(yong)、申訴(su)及處理等要素。作為與員工(gong)利益(yi)密(mi)切相關的(de)制度(du)(du)，除必要的(de)制度(du)(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
很(hen)多管(guan)理(li)者存在錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為(wei)績(ji)效提升就(jiu)意味著員工成長(chang)，實際上二者不一定劃等號。以(yi)自身(shen)為(wei)例，曾因部門(men)成員少而(er)拼命加班(ban)，績(ji)效雖提升，但個人成長(chang)停滯。很(hen)多管(guan)理(li)者在績(ji)效管(guan)理(li)中只(zhi)關(guan)注(zhu)目(mu)標達成，忽視員工成長(chang)，還誤(wu)以(yi)為(wei)給員工壓(ya)擔子是培養，實則適(shi)得其(qi)反(fan)。
績(ji)效(xiao)考(kao)核的正確(que)使用方(fang)法，具體內(nei)容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核的目的。目的是增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是扣工(gong)資(zi)則(ze)制(zhi)(zhi)度有問題。 二、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的環(huan)(huan)節(jie)。應包含計劃制(zhi)(zhi)定、工(gong)作執行、結果(guo)評價和個人(ren)反饋四個環(huan)(huan)節(jie)，考(kao)核只是其中之一(yi)。若(ruo)設計過于強調考(kao)核，員(yuan)
績效考核難(nan)做的核心原因是無(wu)(wu)效動作(zuo)太多(duo)。當考核表(biao)中有(you)諸多(duo)考核項且(qie)被分解成權重小(xiao)的項目時，考核會很泛，無(wu)(wu)效動作(zuo)被放大。 真正的績效重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)有(you)強(qiang)調就(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所以對于管理者而言，應(ying)始終緊盯影響目標達成的關鍵點(dian)，可
進入新公(gong)(gong)司(si)快速(su)搭建(jian)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，需(xu)做好以(yi)下三件核心工作： 一、崗(gang)位分(fen)類(lei)。在深入了解公(gong)(gong)司(si)基礎上(shang)，將(jiang)公(gong)(gong)司(si)所(suo)有崗(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)位、職能(neng)崗(gang)位和業績(ji)崗(gang)位三類(lei)，目的是為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)考核工具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核工具。 1、管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)位：主
績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)操(cao)作程序如下： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)準備階(jie)段：主(zhu)要工作內容包(bao)括：績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)準的(de)設(she)(she)置、確(que)定(ding)考(kao)(kao)核對象(xiang)及考(kao)(kao)評人(ren)員(yuan)、明確(que)各崗位(wei)指(zhi)標(biao)的(de)考(kao)(kao)核方法周(zhou)期及流程、設(she)(she)計(ji)績(ji)(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭取(qu)在目標(biao)的(de)制定(ding)上和大家達(da)成一(yi)致，還有