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主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如何評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的(de)(de)難題，推(tui)薦兩(liang)種常用方(fang)法(fa)供參考(kao)： 一、直接(jie)扣(kou)分(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)法(fa)：以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)總分(fen)(fen)為基準(zhun)，提前設定好(hao)差錯(cuo)行為，或者(zhe)現象的(de)(de)扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每發現一例，就(jiu)按標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減一定的(de)(de)分(fen)(fen)值(zhi)。例如，設備維護保養質量是(shi)一個考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
在做(zuo)績效(xiao)考核(he)(he)時(shi)要考慮如何保證公(gong)(gong)(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)(gong)(gong)正。 一、要做(zuo)到(dao)公(gong)(gong)(gong)(gong)平(ping)公(gong)(gong)(gong)(gong)正，首先考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)包括 KPI 數量(liang)指(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)(zhi)標(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)要確定(ding)。 二、其次，公(gong)(gong)(gong)(gong)平(ping)的方式涉及能力(li)、任務、職級等方面，本身存在權(quan)限區別(bie)，但在
小(xiao)(xiao)公司的(de)業(ye)(ye)績(ji)考核不能以(yi)部門為單(dan)位(wei)，我們的(de)目標(biao)和關注(zhu)點是為客戶(hu)服(fu)務(wu)，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團隊的(de)優勢就是靈活(huo)和機動性。以(yi)始(shi)為終，以(yi)客戶(hu)需求為導向，小(xiao)(xiao)公司的(de)考核一定要(yao)以(yi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)最小(xiao)(xiao)經(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)或者作業(ye)(ye)單(dan)元(yuan)為單(dan)位(wei)進行考核。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿到工作結果(guo)的(de)員
記住這三個試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的(de)核(he)心原(yuan)則(ze)，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風險。 一、快。也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速度要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)期(qi)結(jie)束再考，因(yin)為本(ben)身就(jiu)是(shi)(shi)招(zhao)聘(pin)工(gong)作的(de)延伸，是(shi)(shi)對新員工(gong)的(de)進一步(bu)選(xuan)拔，其目的(de)就(jiu)是(shi)(shi)通過多維度的(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)能
員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效不好責任(ren)(ren)在誰(shui)呢？大(da)多數管(guan)(guan)理者(zhe)認為是員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問題。經(jing)實際研究調(diao)研，影響員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)績效的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環(huan)境(jing)因(yin)素，25%才是個人(ren)因(yin)素。不知道這(zhe)個數據對于關注績效提升的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)有(you)沒有(you)一點提示！誰(shui)偷走了(le)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的(de)績效，任(ren)(ren)務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任(ren)(ren)是在誰(shui)呢，是在管(guan)(guan)
什(shen)么是(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以將其(qi)分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其(qi)中(zhong) O 代表(biao)就是(shi)(shi)一個(ge)組織，或者一名員(yuan)工，在未來一段時間內渴望(wang)達(da)成(cheng)(cheng)的目標，而 KR 代表(biao)的是(shi)(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)為(wei)了完(wan)成(cheng)(cheng)目標所必須達(da)成(cheng)(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比如(ru)給(gei)自己定一個(ge)目標，
某公司推(tui)行(xing)績(ji)效管(guan)(guan)理時出現(xian)形式主義(yi)傾(qing)向，雖有詳細考(kao)核(he)表(biao)(biao)格和流(liu)程。但實際考(kao)核(he)走過場，未(wei)真實反映員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表(biao)(biao)現(xian)，導致員工(gong)(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)(gong)作積(ji)極性下降。 一、明(ming)確考(kao)核(he)目的。重申(shen)績(ji)效管(guan)(guan)理旨在(zai)提升員工(gong)(gong)(gong)績(ji)效和組織效率(lv)，而非單純填表(biao)(biao)打分(fen)。 二、強
某制造(zao)企業實施績效監控(kong)(kong)系(xi)統，定期(qi)評(ping)估員(yuan)工工作表現。通過數據分(fen)析，管理者能快(kuai)速識(shi)別優秀員(yuan)工和問題，及(ji)時調整資(zi)源與培訓計劃，提高了生產效率并降低成本。但部(bu)分(fen)員(yuan)工對監控(kong)(kong)系(xi)統有(you)抵觸情(qing)緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一(yi)、溝(gou)通透明。讓
績效(xiao)考核(he)(he)的(de)正確使(shi)用方法，具體內容如下。 一、績效(xiao)考核(he)(he)的(de)目(mu)(mu)的(de)。目(mu)(mu)的(de)是(shi)增加(jia)員(yuan)(yuan)工收入，若員(yuan)(yuan)工覺得是(shi)扣工資則制度有問(wen)題。 二、績效(xiao)管理的(de)環(huan)節(jie)。應包(bao)含計劃制定、工作(zuo)執行、結果(guo)評價和個人(ren)反饋四(si)個環(huan)節(jie)，考核(he)(he)只是(shi)其中之一。若設計過于強(qiang)調考核(he)(he)，員(yuan)(yuan)
績(ji)效(xiao)考核(he)難做(zuo)的核(he)心原因是(shi)無(wu)效(xiao)動(dong)作太(tai)多(duo)。當考核(he)表中有(you)(you)諸多(duo)考核(he)項且被分(fen)解成權(quan)重(zhong)小的項目時，考核(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動(dong)作被放(fang)大。 真正的績(ji)效(xiao)重(zhong)點(dian)就被淹沒。沒有(you)(you)重(zhong)點(dian)就沒有(you)(you)導向，沒有(you)(you)強調就沒有(you)(you)牽引。所以對于管理(li)者而言(yan)，應始(shi)終緊盯影(ying)響目標達成的關鍵(jian)點(dian)，可
進入新公司(si)快速搭(da)建(jian)績(ji)(ji)效管理體系，需做好以下(xia)三(san)件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位分(fen)類(lei)。在深入了解公司(si)基礎(chu)上(shang)，將公司(si)所(suo)有崗(gang)位分(fen)為(wei)管理層崗(gang)位、職能(neng)崗(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)位三(san)類(lei)，目的是為(wei)設計對應(ying)績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 1、管理層崗(gang)位：主
什么是(shi)績效(xiao)合同(tong)(tong)？它(ta)是(shi)由員工，在(zai)績效(xiao)考核周期開(kai)始前，與公(gong)司簽訂(ding)的(de)對(dui)于(yu)自身(shen)績效(xiao)達成的(de)承諾(nuo)，因此又稱為績效(xiao)承諾(nuo)書，簽訂(ding)績效(xiao)合同(tong)(tong)有一(yi)個(ge)基本前提，就是(shi)公(gong)司與員工在(zai)考核目標上達成了共識(shi)，它(ta)的(de)作用體現在(zai)三個(ge)方(fang)面： 一(yi)、績效(xiao)合同(tong)(tong)可(ke)以讓員工和企(qi)業(ye)，更加
很多管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)存在錯誤認知，認為績(ji)效(xiao)(xiao)提升就意味著員工(gong)成(cheng)長(chang)(chang)，實際上二者(zhe)(zhe)不一定劃等號。以自身為例(li)，曾因部門成(cheng)員少(shao)而(er)拼(pin)命(ming)加班，績(ji)效(xiao)(xiao)雖(sui)提升，但個人(ren)成(cheng)長(chang)(chang)停滯。很多管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理中只(zhi)關注目標達成(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)長(chang)(chang)，還誤以為給(gei)員工(gong)壓擔子(zi)是(shi)培養，實則適得其反。
現(xian)在很多企業的考(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是無效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主要有(you)(you)以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)周期(qi)長。比(bi)如只有(you)(you)年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)或(huo)(huo)半(ban)年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一年考(kao)(kao)一兩次，大家憑感(gan)覺、印(yin)象(xiang)打(da)分，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)與(yu)績效未掛鉤。雖(sui)有(you)(you)月(yue)度(du)或(huo)(huo)季度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但與(yu)月(yue)度(du)或(huo)(huo)季度(du)績效基本無關。例如一
小公(gong)司千萬不(bu)要(yao)隨便(bian)搞績效，小公(gong)司過去往往都(dou)比較(jiao)隨意，基本上是沒(mei)(mei)有怎么管理。所以很多(duo)老板多(duo)少(shao)會(hui)對(dui)績效有很大(da)的期待，沒(mei)(mei)搞過績效的以為(wei)大(da)公(gong)司能做(zuo)起來都(dou)是因為(wei)績效做(zuo)得(de)好。于是很多(duo)老板就會(hui)覺得(de)你(ni)不(bu)聽話是吧，搞績效；你(ni)執行力不(bu)強，搞績效；一旦沒(mei)(mei)業績，也
從成果角度(du)解釋績(ji)效管理體(ti)系，主要(yao)(yao)包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管理制度(du)。包含目的、適用(yong)范圍(wei)、績(ji)效管理組織(zhi)及職(zhi)責、考核指標、考核流程、考核結果及應用(yong)、申訴(su)及處理等(deng)要(yao)(yao)素。作為與員(yuan)工利(li)益密切(qie)相關的制度(du)，除必要(yao)(yao)的制度(du)審批(pi)外，還需(xu)經過職(zhi)工代(dai)表
在績效(xiao)管理中，因提取過多考核指(zhi)(zhi)標(biao)會(hui)導(dao)致考核重點(dian)不(bu)(bu)清晰、難度(du)大等問題，所(suo)以(yi)要學會(hui)篩(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)，可采用六(liu)維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)選法： 一、可理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義(yi)需易(yi)懂且不(bu)(bu)易(yi)被誤(wu)解，若大家不(bu)(bu)明白考核指(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)，考核意(yi)義(yi)不(bu)(bu)大。 二、可控制：崗(gang)位(wei)工作人(ren)員應能直接
某公司在績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)中因(yin)技術(shu)支持不足，數據收集、分析與報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與準確性，傳統(tong)手工方式無法適應現代績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)要求。優化建議如(ru)下。 一、引入績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)系統(tong)。采用(yong)先進系統(tong)自動收集、處理(li)和分析績(ji)(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與準確性，為(wei)決
做(zuo)好(hao)績(ji)效(xiao)面談，員工(gong)的問題會(hui)減(jian)少百分之八十。很多(duo)的管(guan)理者(zhe)會(hui)特別煩(fan)績(ji)效(xiao)面談這個(ge)事情，覺得(de)公司那(nei)(nei)么忙(mang)還要跟員工(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)面談，真的是太浪費時間(jian)，但作(zuo)為(wei)管(guan)理者(zhe)你(ni)必須要認清楚一個(ge)現實。那(nei)(nei)就是正是因為(wei)你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒有時間(jian)和員工(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)面談。員工(gong)的工(gong)作(zuo)就會(hui)出
回顧(gu)上一(yi)年企業發展，績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在問題，員工不(bu)接受且(qie)沒下文。原因(yin)是指標沒選好，注(zhu)意以下幾點(dian)。 一(yi)、不(bu)要(yao)把月季年指標混(hun)在一(yi)起，指標多(duo)雜會降低操作性(xing)。 二、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)不(bu)是綜(zong)合考(kao)核(he)，不(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)相關指標。 三、指標不(bu)要(yao)太單一(yi)，考(kao)核(he)需(xu)多(duo)
績效考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量化的四(si)個方向。 一、目的與背景。 為(wei)更(geng)好(hao)評價績效考核(he)(he)結果，希望(wang)考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量化以客(ke)觀準(zhun)(zhun)確評價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制(zhi)定績效標(biao)準(zhun)(zhun)時(shi)往往不知如何快速(su)制(zhi)定量化指(zhi)(zhi)標(biao)。 二、量化的四(si)個方向。 1. 成果量化。對工(gong)(gong)
在進(jin)行管(guan)理時，對于公司人(ren)員并非都(dou)要進(jin)行考核(he)。 一(yi)、公司人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混日子的，對這類人(ren)怎么考核(he)都(dou)難以出(chu)業績(ji)，只需(xu)用(yong)績(ji)效管(guan)理制(zhi)度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不(bu)考核(he)他們也能創造好業績(ji)，過度考核(he)
中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存(cun)在的問(wen)題及解(jie)決(jue)方(fang)(fang)(fang)法。 一、中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存(cun)在的問(wen)題。 1. 方(fang)(fang)(fang)案不合理。很多小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)方(fang)(fang)(fang)案大(da)(da)而全，照搬大(da)(da)企(qi)業(ye)(ye)，采用部(bu)門(men)領導(dao)給(gei)員(yuan)工打分的方(fang)(fang)(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)工作分工和工作量定(ding)額不清楚，可量化定(ding)性指標有限，
在績效評(ping)價時，管理(li)者(zhe)可(ke)能有意或(huo)無(wu)(wu)意犯(fan)下一(yi)(yi)(yi)些錯誤(wu)傾向： 一(yi)(yi)(yi)、光環化(hua)(hua)傾向。將考核者(zhe)的某(mou)一(yi)(yi)(yi)優點(dian)或(huo)缺點(dian)擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)(yi)(yi)好百好，要么(me)一(yi)(yi)(yi)無(wu)(wu)是處，這種傾向，往往反映管理(li)者(zhe)憑個人印象(xiang)考核下屬。 二、寬容(rong)化(hua)(hua)或(huo)者(zhe)嚴(yan)格化(hua)(hua)傾向。前者(zhe)是考核中不(bu)敢負
績效(xiao)考(kao)核的(de)周(zhou)期(qi)一定不(bu)(bu)能(neng)太長，周(zhou)期(qi)太長會出現(xian)三個(ge)問題： 一、可(ke)能(neng)導致考(kao)核不(bu)(bu)準，尤其是公(gong)司數據收集不(bu)(bu)好時，績效(xiao)結(jie)果(guo)失真嚴(yan)重，影(ying)響考(kao)核公(gong)平性。 二、不(bu)(bu)能(neng)及時發(fa)現(xian)和總結(jie)問題，等到(dao)問題堆積(ji)時，可(ke)能(neng)不(bu)(bu)知如何下手。 三、容易導致員工(gong)前期(qi)
績效考核的結果應該如何分析(xi)？內容主要包括(kuo)了十一(yi)個(ge)方面(mian)： 一(yi)、部門內績效達(da)標人(ren)(ren)員的名單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。 二、部門內績效未達(da)標人(ren)(ren)員的名單(dan)、人(ren)(ren)數及占比。通過這兩項分析(xi)，可以讓你了解部門整體的績效達(da)成(cheng)率(lv)，同時(shi)清(qing)楚哪些人(ren)(ren)在上一(yi)個(ge)考核周(zhou)期(qi)是(shi)合
有(you)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)(he)是不是就意味(wei)著可以(yi)放松或(huo)者不要日(ri)常管理了？這是很多 hr 或(huo)者管理者都存在(zai)的一個認(ren)知誤(wu)區，答案(an)是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)(he)因(yin)為(wei)往(wang)往(wang)會(hui)和薪(xin)酬掛鉤，確實在(zai)一定(ding)程度(du)上可以(yi)提高員(yuan)工工作的自(zi)主性(xing)，同時績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標也(ye)可以(yi)更加(jia)清晰準確地為(wei)員(yuan)工工作指(zhi)(zhi)引方向，
主(zhu)觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)應(ying)該如何考(kao)核才能更(geng)準(zhun)(zhun)確？行(xing)(xing)為錨定(ding)等(deng)級評價(jia)法可解決這一難題，其操作主(zhu)要(yao)(yao)分為三步： 一、建立評價(jia)標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)。給要(yao)(yao)考(kao)核的(de)主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)建立一個由若干行(xing)(xing)為等(deng)級組成的(de)體系。需注意兩(liang)點： 1、標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)中(zhong)每個等(deng)級描(miao)述的(de)是可實際觀(guan)測的(de)行(xing)(xing)為。
某公(gong)司績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估后雖發現員工(gong)和團隊績(ji)(ji)效(xiao)短板，但因改進措施執行不力、缺乏持(chi)續跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改進緩(huan)慢。優化建議如(ru)下。 一(yi)、明(ming)(ming)確改進目標與(yu)計劃。針(zhen)對績(ji)(ji)效(xiao)問(wen)題(ti)與(yu)員工(gong)共同制定具體、可量(liang)化的改進目標與(yu)計劃，明(ming)(ming)確責任人與(yu)完成(cheng)時(shi)間。 二、強化
在制(zhi)定公司績效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要(yao)注意以下五個核心原則(ze)(ze)： 一、目標(biao)設置科(ke)學合理(li)。目標(biao)不(bu)能過(guo)低，否則(ze)(ze)不(bu)經過(guo)努(nu)力就能達到，會增加(jia)企業負擔；也不(bu)能過(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)力都無法(fa)達到，就不(bu)會努(nu)力，績效管(guan)理(li)會失敗(bai)。 二(er)、避免以懲(cheng)罰為目的。不(bu)要(yao)以懲(cheng)罰實