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很(hen)多公司經常(chang)說(shuo)要讓(rang)老(lao)人(ren)做(zuo)新(xin)事(shi)，新(xin)人(ren)做(zuo)老(lao)事(shi)。這種方法(fa)理論上是好(hao)的(de)，能夠避免老(lao)員工(gong)在原來的(de)業(ye)務(wu)上干(gan)久了產生的(de)一些(xie)問題，讓(rang)他們來做(zuo)一個創新(xin)的(de)事(shi)，出來闖一闖。而且對新(xin)員工(gong)來說(shuo)，很(hen)穩定，有流程，有案例，有節奏，建立信心，獲得成(cheng)就感，更好(hao)的(de)去融入(ru)新(xin)的(de)團
老板(ban)選(xuan)(xuan)擇(ze)搭檔的要點： 要選(xuan)(xuan)擇(ze)跟自己(ji)互補(bu)的人。選(xuan)(xuan)人的時候要先用(yong)左腦(nao)再用(yong)右(you)腦(nao)，先用(yong)左腦(nao)是理性地看所(suo)選(xuan)(xuan)之人能(neng)否幫(bang)助企業(ye)打仗打贏，其次才(cai)是考慮自己(ji)喜不喜歡這個(ge)(ge)人。 以一個(ge)(ge)創業(ye)公(gong)司的 CFO 為(wei)例，他財(cai)務出身，特點是嚴(yan)謹、保(bao)守。他在選(xuan)(xuan)擇(ze)搭
人(ren)的(de)成(cheng)長的(de)兩(liang)個維(wei)(wei)度(du)(du)(du)以及對(dui)(dui)老板(ban)的(de)啟示(shi)。 一(yi)、人(ren)的(de)成(cheng)長維(wei)(wei)度(du)(du)(du)。包(bao)括(kuo)智(zhi)(zhi)力(li)維(wei)(wei)度(du)(du)(du)和心(xin)智(zhi)(zhi)維(wei)(wei)度(du)(du)(du)。智(zhi)(zhi)力(li)維(wei)(wei)度(du)(du)(du)代表認知(zhi)能力(li)，決定對(dui)(dui)復雜事情的(de)理解，如老板(ban)對(dui)(dui)戰略和商業的(de)思考體現其聰明程度(du)(du)(du)。心(xin)智(zhi)(zhi)能力(li)是對(dui)(dui)世界、人(ren)和自己的(de)理解。 二、兩(liang)者關系及對(dui)(dui)老板(ban)的(de)重要(yao)性
五種(zhong)領(ling)導風格及搞(gao)定(ding)秘(mi)籍： 一、貧乏式領(ling)導：對業績和人關心(xin)都很少，只想保(bao)住自己位(wei)置。工作中遇到，不(bu)要威脅其位(wei)置，最好(hao)離開，若背鍋要談好(hao)條件。 二、俱樂部式領(ling)導：對業績關心(xin)少，對人關心(xin)多(duo)，會營造(zao)和諧快(kuai)樂氛圍。在這種(zhong)氛圍下，要提升業務
改變自己要從改變圈(quan)子(zi)(zi)(zi)入手，并給出了融入優質圈(quan)子(zi)(zi)(zi)的建議。 一、改變圈(quan)子(zi)(zi)(zi)的重要性。人(ren)很(hen)難被教(jiao)育(yu)但容(rong)易被感染，一個人(ren)的成(cheng)就(jiu)受圈(quan)子(zi)(zi)(zi)限制。在固定圈(quan)子(zi)(zi)(zi)里(li)接觸不到新信息和人(ren)，會消磨心智，找不到進步方(fang)向。人(ren)很(hen)難改變圈(quan)子(zi)(zi)(zi)里(li)的其(qi)他人(ren)，想(xiang)改變自己就(jiu)要換圈(quan)子(zi)(zi)(zi)
辛(xin)巴和(he)小(xiao)楊哥在直播間互懟(dui)，討論辛(xin)巴和(he)小(xiao)楊哥作為(wei)老(lao)板的不同(tong)風格。 一、辛(xin)巴的感性風格。 1. 事件體現。燕窩事件中，他至(zhi)少有十種方法(fa)可不賠錢或(huo)甩鍋，但(dan)最(zui)終選擇三倍賠償(chang)。 2. 對(dui)人態度。在小(xiao)楊哥低谷時(shi)，辛(xin)
六種不(bu)值得(de)跟(gen)隨的領(ling)導。 一、缺(que)乏殺伐果斷魄力(li)的老(lao)好人。這類領(ling)導不(bu)愿承擔責任，做不(bu)了(le)選(xuan)擇(ze)，人畜(chu)無害但下屬(shu)跟(gen)他學(xue)不(bu)到東西(xi)，是耽(dan)誤時(shi)間的 “慢(man)性(xing)毒藥(yao)”。 二(er)、只關(guan)注結(jie)果不(bu)管過程(cheng)的甩(shuai)手掌(zhang)柜(ju)。常(chang)說 “我
老(lao)板不要指(zhi)望招(zhao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)才來解決公司所有問題，內容如(ru)下。 一(yi)(yi)、組(zu)織(zhi)能力是一(yi)(yi)個(ge)(ge)體系。 1. 團(tuan)隊層面。組(zu)織(zhi)能力建設不是個(ge)(ge)人(ren)(ren)行為，而是一(yi)(yi)個(ge)(ge)團(tuan)隊的事。比如(ru)抖音團(tuan)隊需要編導、攝(she)像和剪輯等人(ren)(ren)員配合。 2. SOP 體
一(yi)個好的(de)(de)領導者要避免(mian)的(de)(de)五個行(xing)為。 一(yi)、把意(yi)(yi)氣風(feng)發(fa)的(de)(de)人(ren)(ren)搞(gao)得心灰意(yi)(yi)冷(leng)，如不時給(gei)他們潑冷(leng)水。 二、把積(ji)極進取的(de)(de)人(ren)(ren)搞(gao)得消極怠(dai)工(gong)，比如因(yin)(yin)嫉(ji)妒擔心功高蓋主(zhu)而(er)讓人(ren)(ren)心惶(huang)惶(huang)。 三、把勤勤懇(ken)懇(ken)的(de)(de)人(ren)(ren)搞(gao)得得過且過，與(yu)(yu)別人(ren)(ren)一(yi)起摸魚(yu)擺爛(lan)，因(yin)(yin)為付出與(yu)(yu)回
管培(pei)生體系應該在(zai) 2024 年被淘汰的觀(guan)點及原因(yin)。 一、管培(pei)生體系的歷史(shi)背景及當下不適(shi)用(yong)的原因(yin)。管培(pei)生是工業(ye)化時(shi)代和五百強企(qi)業(ye)時(shi)代的產物，當時(shi)人的培(pei)養(yang)周期(qi)長。但現在(zai)企(qi)業(ye)生命周期(qi)變短，發(fa)展速(su)度變快，業(ye)務技能比管理能力(li)更重要。很(hen)多(duo)上(shang)市(shi)公司
通(tong)過一個高(gao)管(guan)的(de)案例，講述當想(xiang)幫助他人時要先明(ming)白(bai)他的(de)阻(zu)力在(zai)哪(na)里，具體(ti)內容(rong)如下。 一、案例介紹(shao)。一家(jia)創業公司(si)(si)(si)的(de)高(gao)管(guan)，加入公司(si)(si)(si)四五(wu)年，公司(si)(si)(si)發展良好但去年下半年因環(huan)境(jing)影(ying)響有經(jing)營壓(ya)力，老板引進新高(gao)管(guan)，他感(gan)到(dao)壓(ya)力，覺(jue)得自己不(bu)重要，甚至(zhi)認為老板要干
錢(qian)都不是掙來(lai)(lai)的，而是舍出來(lai)(lai)的。很多大(da)企(qi)業都做出了榜樣，如華為任正非只占企(qi)業百(bai)分之零點四的股(gu)份(fen)，方太毛中群讓企(qi)業優秀員工集體持(chi)股(gu)，胖(pang)東來(lai)(lai)每年把百(bai)分之九十(shi)五的利(li)潤(run)分出去，稻盛和(he)夫創立兩家世界五百(bai)強企(qi)業后把錢(qian)捐(juan)給社會。很多老板(ban)不明白企(qi)業文(wen)化的重要
公(gong)司忠(zhong)臣與公(gong)司未來發展(zhan)空間的(de)(de)關系，內(nei)容如(ru)下。 一、對(dui)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)(de)錯誤認知。一位客戶因(yin)高管離職(zhi)后(hou)招(zhao)回三(san)個老人，認為(wei)(wei)他們忠(zhong)誠(cheng)(cheng)而開(kai)心，但作(zuo)者認為(wei)(wei)老板們常放(fang)大了因(yin)時間久有感情而產生的(de)(de)忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)(de)價值(zhi)。 二、忠(zhong)誠(cheng)(cheng)的(de)(de)核心是公(gong)司對(dui)員工需求的(de)(de)滿足。員工對(dui)老
企業用人(ren)(ren)(ren)特別(bie)重(zhong)要(yao)，很多(duo)老板在(zai)用人(ren)(ren)(ren)方面很困惑，有的(de)憑(ping)經驗和(he)感覺用人(ren)(ren)(ren)。用人(ren)(ren)(ren)決定成敗，企業有三種人(ren)(ren)(ren)堅決不(bu)能用。 一、親屬(shu)。重(zhong)用親屬(shu)會使優秀(xiu)人(ren)(ren)(ren)才進(jin)不(bu)來，親屬(shu)可(ke)能成為企業發(fa)展的(de)最(zui)大障礙。如(ru)一個學(xue)員企業，重(zhong)要(yao)崗位都是親戚(qi)，留不(bu)住優秀(xiu)人(ren)(ren)(ren)才。
今年很多老板會覺得(de)花(hua)四五萬(wan)找(zhao)一個高(gao)管(guan)(guan)不(bu)如(ru)一萬(wan)多找(zhao)個主管(guan)(guan)好(hao)用。因(yin)為很多客(ke)戶(hu)對高(gao)管(guan)(guan)期望過(guo)高(gao)，覺得(de)大廠高(gao)管(guan)(guan)有(you)體(ti)系化(hua)，能解決很多問題，但實際(ji)上世界上沒有(you)白衣騎(qi)士。很多客(ke)戶(hu)遇到大廠高(gao)管(guan)(guan)空降不(bu)成功，是因(yin)為過(guo)于迷(mi)信大廠高(gao)管(guan)(guan)的體(ti)系化(hua)。美國的體(ti)系化(hua)在中國不(bu)能
公司培養高管一(yi)定要進(jin)行輪(lun)崗制(zhi)，理由如(ru)下。 一(yi)、培養高管的寬(kuan)度和全局視(shi)角(jiao)。高管不(bu)僅需要專業提升，還(huan)需要橫向擴(kuo)展，從多個(ge)視(shi)角(jiao)思考(kao)決策(ce)，這樣的決策(ce)才(cai)更合(he)理科(ke)學。例如(ru)既做過產品(pin)經(jing)理又管過銷售(shou)的人(ren)(ren)比只做過產品(pin)經(jing)理的人(ren)(ren)更適合(he)做產品(pin)總監。 二
主(zhu)要講述了聰(cong)明老板(ban)的困惑。 一(yi)、期望(wang)與現實的落差。 1. 聰(cong)明老板(ban)希望(wang)公司有很多(duo)聰(cong)明人，創(chuang)新(xin)氛圍濃，但往往事與愿違，容易(yi)把(ba)自己做成公司唯一(yi)的超級大腦，團隊失去(qu)爆(bao)發(fa)力。 2. 以一(yi)個案例說(shuo)明，某(mou)客戶公司老
貝爾賓(bin)團隊角(jiao)色(se)理論(lun)中(zhong)的 “外交家” 角(jiao)色(se)，并以(yi)這類老板為例進行分(fen)(fen)析。 一、外交家老板的特點(dian)。在貝爾賓(bin)理論(lun)中(zhong)被(bei)稱為外交家，非常喜歡社交，善于對(dui)外鏈接資源(yuan)，充(chong)滿(man)熱情，能看到很多機會。但缺點(dian)是三分(fen)(fen)鐘熱度，想
管(guan)理(li)者(zhe)的(de)角色和(he)帶(dai)團隊(dui)(dui)的(de)方法。 一、管(guan)理(li)者(zhe)不要(yao)在乎(hu)員(yuan)工是(shi)否喜(xi)歡(huan)自(zi)己(ji)，而(er)要(yao)在乎(hu)他們(men)是(shi)否愿意跟著自(zi)己(ji)。很多心軟的(de)管(guan)理(li)者(zhe)不敢批評員(yuan)工，業績目標定(ding)高了壓(ya)力全在自(zi)己(ji)，定(ding)低了員(yuan)工會覺(jue)得(de)自(zi)己(ji)是(shi)資本家。 二、帶(dai)團隊(dui)(dui)像帶(dai)人登山，領隊(dui)(dui)不需(xu)要(yao)被喜(xi)歡(huan)。只(zhi)
尋找(zhao)合伙(huo)人(ren)時需要(yao)注(zhu)意(yi)(yi)的幾個關鍵點。 一、性格對(dui)合伙(huo)的影響(xiang)。 1. 合伙(huo)人(ren)的性格會影響(xiang)經營(ying)理念。如(ru)對(dui)公司(si)發(fa)展規模的期望不同可能產生(sheng)問題(ti)。長期合伙(huo)做(zuo)生(sheng)意(yi)(yi)需要(yao)合伙(huo)人(ren)具備(bei)幾個共同特質。能力(li)互(hu)補、彼(bi)此(ci)了解包容、關鍵時能互(hu)相補位。
很多(duo)老板不(bu)懂管理(li)，管理(li)不(bu)是管人，而(er)是要(yao)讓(rang)員工自動自發(fa)。“理(li)” 包括(kuo)以(yi)下五大步驟。 一(yi)、給方向給目標(biao)。目標(biao)要(yao)清晰、具象，不(bu)能(neng)(neng)好高騖遠。 二、定機制形成內驅力。讓(rang)員工知道達成目標(biao)能(neng)(neng)得到什么，達不(bu)成的
有些公司多待一(yi)天都是浪(lang)費時間，如(ru)果公司符合以(yi)下三種情況中(zhong)的(de)兩種，建議立刻(ke)離職(zhi)： 一(yi)、喜歡搞形式主義(yi)，比(bi)如(ru)一(yi)天到晚開(kai)讀書會、分(fen)享會，一(yi)下班就開(kai)會，每天寫心得感悟，像邪教一(yi)樣。 二(er)、領導管理水平(ping)極差，比(bi)如(ru)安排工作拍腦袋，抓考勤(qin)、著裝
你領導是水貨的四大特征： 一、事(shi)事(shi)過問又事(shi)事(shi)不擔責任。大事(shi)小事(shi)都插手，管(guan)理無重(zhong)點，效率低(di)下，出問題卻(que)推諉責任。 二、對(dui)內(nei)硬氣對(dui)外(wai)沒有脾氣。跨部門(men)不合理需求(qiu)全都接受，對(dui)內(nei)卻(que)對(dui)下屬強硬要(yao)求(qiu)執行。 三、知足常(chang)樂(le)。像彌勒佛(fo)一樣，不
老(lao)板(ban)在招聘(pin)高管(guan)的(de)時候很容易把希望(wang)寄托在獵(lie)頭(tou)(tou)(tou)身上，但(dan)是(shi)獵(lie)頭(tou)(tou)(tou)的(de)本質是(shi)做概率高回報大的(de)事(shi)情，而招對高管(guan)本身是(shi)一(yi)個概率很低的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)。獵(lie)頭(tou)(tou)(tou)一(yi)般(ban)只能看到一(yi)些硬性(xing)條件，如經驗、工(gong)作(zuo)(zuo)能力(li)等(deng)，但(dan)高管(guan)需要和老(lao)板(ban)自身底層的(de)個性(xing)價值(zhi)觀相匹配，比如有的(de)老(lao)板(ban)喜歡家文化、
沒有貴(gui)(gui)人(ren)(ren)相助，百分(fen)之九十的老板(ban)很難(nan)成功(gong)(gong)。如馬云(yun)有孫正義、劉強(qiang)東(dong)有徐新、拼多多黃崢(zheng)有段永平。做培(pei)訓多年，見到很多成功(gong)(gong)老板(ban)背(bei)后都有貴(gui)(gui)人(ren)(ren)支持。結(jie)交貴(gui)(gui)人(ren)(ren)有幾點(dian)建議(yi)。 一、是和他們在(zai)一起要謙卑低調且認真好學，我(wo)進入行業(ye)時參加(jia)課程，身邊(bian)都是大佬(lao)，
老板想要(yao)(yao)(yao)退居幕后(hou)找職業經理(li)人打理(li)公司(si)需滿(man)足的(de)要(yao)(yao)(yao)求，具體如下。 一、滿(man)足三個(ge)基本(ben)條件。 1. 人際(ji)敏(min)感度(du)要(yao)(yao)(yao)高(gao)。把權力(li)交出(chu)去是(shi)很大挑戰，與(yu) CEO 相處(chu)微妙，要(yao)(yao)(yao)平衡信(xin)任和監控。 2. 權限(xian)要(yao)(yao)(yao)明確。要(yao)(yao)(yao)與(yu) CE
小(xiao)公司根除(chu)大公司病的方法。 一、打(da)破(po)平衡(heng)，立新功(gong)。華(hua)為(wei)提出只有(you)打(da)破(po)平衡(heng)公司才(cai)有(you)活力，要不斷(duan)引(yin)入新人才(cai)沖擊現有(you)人才(cai)體(ti)系。所有(you)干部要立新功(gong)，不要吃老本(ben)。很多創業公司官僚化是因為(wei)老板讓過去有(you)業績的人享受特殊待遇(yu)，而忽略了公司發展需要不斷(duan)立新
如何管理(li) “老(lao)板(ban)(ban)”，提升職場效率，具體內容如下。 一、管理(li)老(lao)板(ban)(ban)的重要性。 1.努力工作但目標(biao)與老(lao)板(ban)(ban)預期不一致可(ke)能做無用(yong)功，因此要學會管理(li)老(lao)板(ban)(ban)。 二、管理(li)老(lao)板(ban)(ban)的方(fang)法。 1.主(zhu)動溝通，及時匯報：主(zhu)
誰也沒想到今年最慘的(de)最難的(de)不是(shi)那些(xie)找(zhao)不到工作的(de)應屆畢業(ye)大(da)學生(sheng)，也不是(shi)那些(xie)被(bei)單位裁(cai)員的(de)白領，而是(shi)那些(xie)創造(zao)了(le)百(bai)分之四十的(de)稅(shui)收解決了(le)百(bai)分之八(ba)十就業(ye)崗位的(de)中(zhong)小企業(ye)老板。我(wo)從零一(yi)年就開始做咨詢每年大(da)概都要服務將近一(yi)百(bai)個企業(ye)客戶(hu)，今年所有老板都跟我(wo)說(shuo)他
空(kong)(kong)降(jiang)高管來公(gong)司通(tong)(tong)常會做(zuo)的(de)兩件事以及(ji)相關建議(yi)。 一(yi)、空(kong)(kong)降(jiang)高管常做(zuo)的(de)兩件事。 1. 追求(qiu)短期業績。空(kong)(kong)降(jiang)高管往往希望在短期內用業績證明自(zi)己(ji)，如(ru)某銷售高管通(tong)(tong)過(guo)降(jiang)價提升銷售額，但(dan)利潤受影響，全(quan)渠道價盤被(bei)破壞，是殺雞(ji)取卵的(de)做(zuo)法。