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一、人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)崗(gang)位(wei)(wei)非關鍵崗(gang)位(wei)(wei) 人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)總(zong)監崗(gang)位(wei)(wei)在企業(ye)是不是關鍵崗(gang)位(wei)(wei)？ 筆者帶著(zhu)這個問題與數位(wei)(wei)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)總(zong)監討(tao)論，得(de)出的結認是：在很多民營企業(ye)里，這個崗(gang)位(wei)(wei)并不是關鍵崗(gang)位(wei)(wei)。具體表現形(xing)式有以下兩點： 其一，崗(gang)位(wei)(wei)人(ren)選空缺時招聘的緊急程...
績效管理(li)的(de)操作程序如下： 一(yi)(yi)、績效準(zhun)備(bei)階段：主要工(gong)作內容包括(kuo)：績效指標的(de)提(ti)取(qu)、標準(zhun)的(de)設置(zhi)、確定(ding)考(kao)(kao)核對象(xiang)及(ji)考(kao)(kao)評人員(yuan)、明(ming)確各崗位指標的(de)考(kao)(kao)核方(fang)法周期及(ji)流程、設計績效獎(jiang)懲機制，并與員(yuan)工(gong)進行前期的(de)績效溝通，爭取(qu)在目標的(de)制定(ding)上和大家達成一(yi)(yi)致，還(huan)有
在做(zuo)績效考核(he)時(shi)要考慮如何(he)保證(zheng)公平公正。 一、要做(zuo)到公平公正，首先考核(he)指標包括 KPI 數(shu)量指標、GS 過程事件行為指標以及(ji) KCI 素質指標，且指標要確(que)定。 二、其次，公平的(de)方(fang)式涉及(ji)能力、任務、職級等方(fang)面，本身存(cun)在權限區別，但在
做好績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的問題(ti)會減少百分之八十。很多的管(guan)理者會特別煩績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)這個事情，覺(jue)得公司那么忙還要(yao)跟(gen)員(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)，真的是(shi)(shi)太浪費時間，但作為管(guan)理者你必須要(yao)認清(qing)楚一個現(xian)實。那就是(shi)(shi)正是(shi)(shi)因為你太忙，你沒有時間和員(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的工(gong)作就會出
如(ru)何為新員(yuan)工制定試(shi)用(yong)期考(kao)核目標(biao)。從考(kao)核內容來看，至(zhi)少應包含三個(ge)維度： 一、能力素(su)質目標(biao)：明確新員(yuan)工試(shi)用(yong)期需掌(zhang)握(wo)(wo)的具(ju)體(ti)專業知識和技能，不(bu)能是籠統概念。例如(ru)招(zhao)聘專員(yuan)入職(zhi)后要掌(zhang)握(wo)(wo)三項專業技能，像掌(zhang)握(wo)(wo)特定招(zhao)聘軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立(li)進行面試(shi)邀(yao)約(yue)、根
從成果角度(du)(du)解釋績效(xiao)管理(li)體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效(xiao)管理(li)制度(du)(du)。包含(han)目的(de)、適用范圍、績效(xiao)管理(li)組(zu)織及(ji)職責、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及(ji)應用、申訴及(ji)處(chu)理(li)等(deng)要素。作為與員工利益密切相關(guan)的(de)制度(du)(du)，除必(bi)要的(de)制度(du)(du)審批外，還需經(jing)過職工代表(biao)
小公司千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)隨(sui)便搞績(ji)(ji)效，小公司過去往往都比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒有(you)怎么管理。所以(yi)很多老(lao)(lao)板多少會(hui)對(dui)績(ji)(ji)效有(you)很大的期待(dai)，沒搞過績(ji)(ji)效的以(yi)為大公司能做起來都是(shi)因為績(ji)(ji)效做得好。于是(shi)很多老(lao)(lao)板就會(hui)覺(jue)得你不(bu)聽(ting)話是(shi)吧，搞績(ji)(ji)效；你執行力不(bu)強(qiang)，搞績(ji)(ji)效；一(yi)旦(dan)沒業績(ji)(ji)，也
績(ji)效考核的(de)(de)結果出來了，公(gong)司問應(ying)該如(ru)何(he)分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效考核結果的(de)(de)分(fen)析(xi)(xi)最重要的(de)(de)是兩個維(wei)度(du)(du)： 第一維(wei)度(du)(du)，部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)析(xi)(xi)。 第二維(wei)度(du)(du)，個人績(ji)效分(fen)析(xi)(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)析(xi)(xi)的(de)(de)作用，主要用來判斷部(bu)門(men)整體績(ji)效達成情況(kuang)，幫助找出各部(bu)門(men)下階段工作改進(jin)的(de)(de)
中小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)核(he)存(cun)在(zai)的(de)(de)問(wen)題及解(jie)決方(fang)法。 一、中小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)核(he)存(cun)在(zai)的(de)(de)問(wen)題。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合(he)理。很多小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績效考(kao)核(he)方(fang)案(an)大(da)而全，照搬(ban)大(da)企(qi)業(ye)(ye)(ye)，采用部門領(ling)導(dao)給員工(gong)打分的(de)(de)方(fang)式。小企(qi)業(ye)(ye)(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量(liang)定(ding)額(e)不(bu)清(qing)楚(chu)，可量(liang)化定(ding)性指標有限，
績(ji)效考核的結果應該如何分析？內(nei)容主要包括(kuo)了(le)十一(yi)個(ge)方面(mian)： 一(yi)、部門(men)內(nei)績(ji)效達標人(ren)員(yuan)(yuan)的名(ming)(ming)單、人(ren)數(shu)及占比。 二、部門(men)內(nei)績(ji)效未達標人(ren)員(yuan)(yuan)的名(ming)(ming)單、人(ren)數(shu)及占比。通(tong)過這兩項分析，可以讓你了(le)解部門(men)整體的績(ji)效達成率(lv)，同時清(qing)楚哪些(xie)人(ren)在上一(yi)個(ge)考核周(zhou)期(qi)是合(he)
績效考核(he)(he)難做的(de)核(he)(he)心(xin)原(yuan)因是無效動作(zuo)太多。當考核(he)(he)表中有(you)(you)諸多考核(he)(he)項且被(bei)分解成權(quan)重小(xiao)的(de)項目時，考核(he)(he)會(hui)很泛，無效動作(zuo)被(bei)放大。 真正的(de)績效重點就被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重點就沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就沒(mei)有(you)(you)牽引。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響(xiang)目標達(da)成的(de)關鍵點，可
有績效考(kao)核是(shi)(shi)不(bu)(bu)是(shi)(shi)就意(yi)味著可(ke)以(yi)放松或者(zhe)不(bu)(bu)要日(ri)常管理(li)了？這是(shi)(shi)很(hen)多 hr 或者(zhe)管理(li)者(zhe)都存(cun)在的一個認知(zhi)誤區(qu)，答案是(shi)(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)(bu)能。績效考(kao)核因為往往會(hui)和薪酬(chou)掛鉤(gou)，確實在一定程度上可(ke)以(yi)提高(gao)員工(gong)工(gong)作的自(zi)主性，同(tong)時績效指標也可(ke)以(yi)更(geng)加(jia)清晰準確地為員工(gong)工(gong)作指引(yin)方向，
績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)過程中，管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)往往比較怵績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，尤其是一些專業(ye)型(xing)人(ren)才，轉做管(guan)理崗位的(de)，因為溝(gou)通不是他們的(de)專長，但作(zuo)為管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需(xu)要給管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)供，溝(gou)通技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)能力提(ti)升(sheng)的(de)相關培訓。除了幫助管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)升(sheng)技能外，還可以通過績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)工具，
績效指(zhi)標的(de)評(ping)分(fen)方(fang)法，需(xu)分(fen)客(ke)觀指(zhi)標和主(zhu)觀指(zhi)標兩方(fang)面，首先是客(ke)觀指(zhi)標的(de)評(ping)分(fen)，常(chang)用(yong)方(fang)法有四種： 一、完(wan)成比例計(ji)分(fen)法。員工(gong)在某個指(zhi)標上的(de)得(de)分(fen)，等于(yu)其該指(zhi)標的(de)工(gong)作(zuo)實際完(wan)成情況，除以計(ji)劃目標值再乘以指(zhi)標的(de)分(fen)數。該方(fang)法適合(he)標準較高(gao)、員工(gong)完(wan)成起(qi)來很困
記住這三個試(shi)用期(qi)考核(he)的(de)(de)核(he)心原則(ze)，可以幫你規避大多數試(shi)用期(qi)用工風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用期(qi)考核(he)速度要(yao)快，頻(pin)率(lv)要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用期(qi)結(jie)束再考，因為本身(shen)就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)(de)延伸(shen)，是(shi)對(dui)新員工的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多維度的(de)(de)評價(jia)，判(pan)斷新員工的(de)(de)能
某(mou)互聯網企業采(cai)用量化(hua)指標（如用戶增(zeng)長率(lv)、轉化(hua)率(lv)等）與主觀評價（如創(chuang)新能力、團隊協作等）相結合的績效管理方(fang)式(shi)。通過(guo)定期數據分析和 360 度反饋，實現對員工績效的全面(mian)理解，提升(sheng)團隊整體效能。優化(hua)建議。 一、明確權重分配。依據崗位特性和組
在(zai)績效評(ping)價(jia)時，管理(li)者可能有意或無意犯下一(yi)些錯(cuo)誤傾(qing)向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。將(jiang)考(kao)核(he)者的某一(yi)優點或缺點擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)好百好，要么(me)一(yi)無是(shi)處(chu)，這種傾(qing)向(xiang)(xiang)，往往反(fan)映管理(li)者憑(ping)個人印象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容(rong)化(hua)或者嚴(yan)格化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)。前者是(shi)考(kao)核(he)中不敢負
回(hui)顧上一年(nian)(nian)企業發展，績(ji)(ji)效考(kao)核存在問題，員(yuan)工不(bu)接受且(qie)沒下文(wen)。原因(yin)是指(zhi)標沒選好(hao)，注意以下幾(ji)點。 一、不(bu)要(yao)把月季年(nian)(nian)指(zhi)標混在一起，指(zhi)標多雜會降低操作性。 二、績(ji)(ji)效考(kao)核不(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關(guan)指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要(yao)太(tai)單(dan)一，考(kao)核需多
某制造企業實施績(ji)效監(jian)控系(xi)統，定期(qi)評估員工工作表(biao)現。通過數據分析(xi)，管理(li)者能快速識別優秀(xiu)員工和問(wen)題(ti)，及時調(diao)整資源與培訓計劃(hua)，提高了生產效率并降(jiang)低成本。但(dan)部分員工對監(jian)控系(xi)統有抵觸(chu)情緒，影響(xiang)工作積極(ji)性。 改革(ge)建(jian)議(yi)如(ru)下： 一、溝通透明。讓(rang)
小(xiao)公司(si)的(de)(de)業績考(kao)核(he)(he)不能(neng)以(yi)部(bu)門為(wei)單(dan)位(wei)，我們的(de)(de)目標和關(guan)注點是為(wei)客戶服務，小(xiao)公司(si)小(xiao)團(tuan)隊的(de)(de)優勢就(jiu)是靈(ling)活(huo)和機動(dong)性(xing)。以(yi)始(shi)為(wei)終(zhong)，以(yi)客戶需求為(wei)導向，小(xiao)公司(si)的(de)(de)考(kao)核(he)(he)一定(ding)要以(yi)企業的(de)(de)最小(xiao)經營單(dan)元或者作業單(dan)元為(wei)單(dan)位(wei)進行考(kao)核(he)(he)。才能(neng)真正驅動(dong)每個能(neng)夠(gou)帶(dai)著腦子拿到工作結果的(de)(de)員(yuan)
主觀績(ji)效指(zhi)標(biao)如(ru)何評分，是(shi)困擾很多hr的(de)難題(ti)，推薦(jian)兩種常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直(zhi)接(jie)扣(kou)分計分法：以指(zhi)標(biao)的(de)總分為基(ji)準(zhun)，提前設定好差錯(cuo)行為，或者現象的(de)扣(kou)分標(biao)準(zhun)，每發(fa)現一(yi)例，就按標(biao)準(zhun)扣(kou)減一(yi)定的(de)分值(zhi)。例如(ru)，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)，總分是(shi)十分
進入(ru)新(xin)公司(si)快速搭建績效(xiao)(xiao)管(guan)理體系，需(xu)做好(hao)以下三(san)件核心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)分類。在深入(ru)了(le)解公司(si)基礎上(shang)，將公司(si)所(suo)有(you)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)分為(wei)管(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)和業績崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)三(san)類，目的是為(wei)設計對(dui)應(ying)績效(xiao)(xiao)考核工具。 二、選(xuan)擇(ze)績效(xiao)(xiao)考核工具。 1、管(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)(wei)：主
某公司績效(xiao)評估后雖發現員(yuan)工和團(tuan)隊績效(xiao)短板(ban)，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行不(bu)力(li)、缺乏持續(xu)跟蹤反饋，導(dao)致績效(xiao)改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化建(jian)議如下。 一、明確改(gai)(gai)進(jin)目標(biao)與計劃(hua)。針(zhen)對績效(xiao)問(wen)題(ti)與員(yuan)工共(gong)同制定具體、可量(liang)化的改(gai)(gai)進(jin)目標(biao)與計劃(hua)，明確責任人與完成時(shi)間。 二、強化
現在很(hen)多企業(ye)的考核(he)(he)都是無效考核(he)(he)，主(zhu)要有(you)(you)以下幾種情況。 一(yi)、考核(he)(he)周(zhou)期長。比如(ru)只有(you)(you)年度(du)考核(he)(he)或(huo)(huo)(huo)半年度(du)考核(he)(he)，一(yi)年考一(yi)兩(liang)次，大家憑感覺、印象打分，考核(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)與(yu)績效未掛鉤(gou)。雖有(you)(you)月度(du)或(huo)(huo)(huo)季度(du)考核(he)(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)(huo)(huo)季度(du)績效基本無關。例如(ru)一(yi)
績(ji)效考(kao)核(he)(he)的正確使用方(fang)法，具體(ti)內容(rong)如下。 一、績(ji)效考(kao)核(he)(he)的目的。目的是增(zeng)加員(yuan)(yuan)工收入，若員(yuan)(yuan)工覺得是扣工資(zi)則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效管理的環節。應(ying)包含計(ji)劃制(zhi)定、工作執行、結果(guo)評價和(he)個人反(fan)饋(kui)四個環節，考(kao)核(he)(he)只是其(qi)中之(zhi)一。若設計(ji)過(guo)于強調考(kao)核(he)(he)，員(yuan)(yuan)
在績效管理中，因提取(qu)過多考(kao)(kao)核(he)(he)指標會導(dao)致考(kao)(kao)核(he)(he)重點不(bu)清晰、難度大等問題，所以要學會篩選指標，可(ke)采用六維度指標篩選法： 一(yi)、可(ke)理解(jie)：指標定(ding)義(yi)需易懂且不(bu)易被(bei)誤解(jie)，若大家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)(he)指標含(han)義(yi)，考(kao)(kao)核(he)(he)意(yi)義(yi)不(bu)大。 二(er)、可(ke)控(kong)制：崗位(wei)工作人員應能直接(jie)
績(ji)效評價當(dang)中最重要的是問題分(fen)析，也就是幫助員工(gong)(gong)找(zhao)到問題，并分(fen)析出(chu)產生(sheng)的原(yuan)因(yin)，這也是管(guan)理者，最能(neng)給予(yu)員工(gong)(gong)支持的地(di)(di)方，績(ji)效分(fen)析如何開展，通常(chang)可(ke)以從(cong)四個維(wei)度來開展分(fen)析： 一、指標(biao)(biao)本身。是否存在指標(biao)(biao)設計(ji)，或者是目標(biao)(biao)值不(bu)合(he)理的地(di)(di)方。 二、
在(zai)制(zhi)定(ding)公司績(ji)效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要注意(yi)以(yi)下五(wu)個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學(xue)合理(li)。目(mu)標(biao)不(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)經(jing)過努(nu)力就(jiu)(jiu)能達到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)(bu)能過高，若員工再(zai)努(nu)力都(dou)無(wu)法達到，就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)會(hui)努(nu)力，績(ji)效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要以(yi)懲(cheng)罰(fa)實(shi)
一(yi)個完整的(de)績效指標(biao)，至少應該由四個部分組成(cheng)(cheng)： 一(yi)、指標(biao)名稱。這個指標(biao)叫什(shen)么(me)，比如成(cheng)(cheng)交(jiao)率、生產量、銷售額、銷售毛利等(deng)(deng)等(deng)(deng)。 二、指標(biao)定義。這個指標(biao)，它(ta)到底是什(shen)么(me)意思(si)，并不(bu)是每個指標(biao)都有標(biao)準的(de)名稱，有些指標(biao)就(jiu)是設計者，根據自(zi)己的(de)理解取
什么是績效(xiao)(xiao)合(he)同(tong)？它(ta)是由(you)員(yuan)工，在(zai)績效(xiao)(xiao)考(kao)核周期(qi)開始前，與公司簽(qian)訂(ding)的(de)對于自身績效(xiao)(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此又(you)稱為績效(xiao)(xiao)承諾書，簽(qian)訂(ding)績效(xiao)(xiao)合(he)同(tong)有(you)一個基本前提，就是公司與員(yuan)工在(zai)考(kao)核目標上達成(cheng)了共識(shi)，它(ta)的(de)作用體現在(zai)三個方(fang)面： 一、績效(xiao)(xiao)合(he)同(tong)可(ke)以讓員(yuan)工和(he)企(qi)業，更加
績效指標(biao)不(bu)(bu)是編出(chu)來的(de)，也(ye)不(bu)(bu)是照(zhao)搬照(zhao)抄套用的(de)，更不(bu)(bu)是憑空想象出(chu)來的(de)。很多企業(ye)的(de)hr和管理(li)者在提取指標(biao)時，第一(yi)反應就是去套模板，經常被問到(dao)一(yi)個問題：研發人(ren)員考(kao)核應該用什么指標(biao)，銷售人(ren)員考(kao)核應該用什么指標(biao)，財(cai)務人(ren)員考(kao)核又應該用什么指標(biao)等等，我(wo)咋(za)知