已加入本站3915天 , 點擊量：25663 次
員工(gong)績效(xiao)(xiao)不好責任在誰呢？大多數(shu)管理者認(ren)為是員工(gong)的問(wen)題。經實際研究調研，影響(xiang)員工(gong)績效(xiao)(xiao)的原(yuan)因 75%來自環境因素，25%才(cai)是個人因素。不知道這個數(shu)據對于關注(zhu)績效(xiao)(xiao)提(ti)升的管理者有沒(mei)(mei)有一點(dian)提(ti)示(shi)！誰偷走了員工(gong)的績效(xiao)(xiao)，任務有沒(mei)(mei)有完成(cheng)，責任是在誰呢，是在管
在做績效(xiao)管理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的績效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)(biao)卻不好評分的問題，這(zhe)(zhe)不是標(biao)(biao)(biao)(biao)準(zhun)和打分的問題，而是指標(biao)(biao)(biao)(biao)本身不合理。例如(ru)信息通(tong)報這(zhe)(zhe)個指標(biao)(biao)(biao)(biao)，本意是希望崗位能(neng)及時準(zhun)確將相關政策告知公(gong)司內部各部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)(zhe)本身很重要但不能(neng)直接(jie)考(kao)，因為概念(nian)太籠(long)統，
回顧(gu)上一(yi)年企業發展，績效考(kao)核(he)存在(zai)問題，員工不(bu)接受且(qie)沒下(xia)(xia)文(wen)。原因是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)沒選好，注意以下(xia)(xia)幾點。 一(yi)、不(bu)要(yao)把月季年指(zhi)(zhi)標(biao)混在(zai)一(yi)起(qi)，指(zhi)(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二、績效考(kao)核(he)不(bu)是(shi)綜合考(kao)核(he)，不(bu)要(yao)混入不(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)要(yao)太單一(yi)，考(kao)核(he)需多
績(ji)效(xiao)管理(li)的(de)操作(zuo)程(cheng)(cheng)序如(ru)下： 一、績(ji)效(xiao)準備階段：主要工作(zuo)內容包括：績(ji)效(xiao)指標(biao)的(de)提(ti)取(qu)、標(biao)準的(de)設置、確(que)定考核對象及考評人員(yuan)、明確(que)各崗位(wei)指標(biao)的(de)考核方法(fa)周期及流程(cheng)(cheng)、設計績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)，并(bing)與員(yuan)工進行前(qian)期的(de)績(ji)效(xiao)溝(gou)通，爭取(qu)在目(mu)標(biao)的(de)制(zhi)定上和(he)大家(jia)達成一致，還有
記(ji)住這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原(yuan)則，可(ke)以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)風險(xian)。 一、快。也就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)速度要(yao)(yao)快，頻(pin)率要(yao)(yao)高，千(qian)萬不要(yao)(yao)等到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束(shu)再考，因為本身就是(shi)招(zhao)聘工(gong)作的延伸，是(shi)對新(xin)員工(gong)的進一步選(xuan)拔，其目的就是(shi)通過多(duo)維度的評價，判斷新(xin)員工(gong)的能(neng)
績效(xiao)(xiao)評價當中最重要的(de)(de)是(shi)問(wen)(wen)題(ti)分析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員(yuan)工找到(dao)問(wen)(wen)題(ti)，并分析(xi)出(chu)產生的(de)(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工支持的(de)(de)地(di)方(fang)，績效(xiao)(xiao)分析(xi)如何開展，通常可以從四個維度來開展分析(xi)： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標本身。是(shi)否存在指(zhi)(zhi)標設計，或者是(shi)目(mu)標值不(bu)合(he)理的(de)(de)地(di)方(fang)。 二、
小公(gong)(gong)司的績(ji)效考(kao)核(he)(he)周期(qi)是月(yue)度還是季度呢？和公(gong)(gong)司大小關系不(bu)大，主要(yao)看業(ye)務的特點。當(dang)然(ran)小公(gong)(gong)司和大公(gong)(gong)司相比的話，業(ye)務的復雜度可能并不(bu)高，考(kao)核(he)(he)周期(qi)其實就是工(gong)作(zuo)成效的反饋周期(qi)。反饋周期(qi)越(yue)短(duan)效果(guo)肯(ken)定越(yue)明顯，一(yi)個當(dang)天就能把(ba)工(gong)作(zuo)完成，就能出考(kao)核(he)(he)結果(guo)的，如果(guo)把(ba)
做(zuo)好(hao)績效(xiao)面談(tan)，員工(gong)的(de)問題會(hui)減少(shao)百分之八十(shi)。很多的(de)管理者會(hui)特別煩績效(xiao)面談(tan)這個事情，覺(jue)得(de)公司那么忙還要(yao)跟員工(gong)進(jin)行績效(xiao)面談(tan)，真的(de)是(shi)太浪費時間(jian)，但(dan)作(zuo)為管理者你必(bi)須要(yao)認清楚一個現實。那就是(shi)正(zheng)是(shi)因為你太忙，你沒(mei)有時間(jian)和(he)員工(gong)進(jin)行績效(xiao)面談(tan)。員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)就會(hui)出
在(zai)制(zhi)定公司績效獎(jiang)懲(cheng)(cheng)機制(zhi)時，要注意(yi)以(yi)下(xia)五個核心原則(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理(li)。目(mu)標不(bu)能(neng)過低，否則(ze)不(bu)經(jing)過努力(li)就能(neng)達到，會(hui)增加(jia)企業負(fu)擔；也不(bu)能(neng)過高，若(ruo)員工再努力(li)都無法達到，就不(bu)會(hui)努力(li)，績效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目(mu)的(de)。不(bu)要以(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
某互聯網企(qi)業采用(yong)量化(hua)指標（如用(yong)戶增長率、轉化(hua)率等）與主觀評價（如創新能力、團隊協作(zuo)等）相結合的績效(xiao)管理方式。通過定期數據分析和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的全(quan)面理解(jie)，提(ti)升團隊整(zheng)體效(xiao)能。優(you)化(hua)建(jian)議。 一、明確(que)權(quan)重分配。依據崗位(wei)特性和組
主觀(guan)績效指(zhi)標(biao)如何(he)評分(fen)，是(shi)困擾(rao)很多hr的難題，推薦兩種常用方(fang)法(fa)供參考(kao)： 一、直接扣分(fen)計分(fen)法(fa)：以指(zhi)標(biao)的總分(fen)為基準(zhun)(zhun)，提前設(she)定好(hao)差錯行為，或者現象的扣分(fen)標(biao)準(zhun)(zhun)，每發現一例，就按標(biao)準(zhun)(zhun)扣減一定的分(fen)值。例如，設(she)備(bei)維護保養(yang)質(zhi)量是(shi)一個考(kao)核指(zhi)標(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)結(jie)果應該如(ru)何(he)分析？內(nei)容主(zhu)要包(bao)括(kuo)了十一(yi)個方面： 一(yi)、部門(men)內(nei)績效(xiao)達標(biao)人(ren)(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數及占(zhan)比。 二(er)、部門(men)內(nei)績效(xiao)未達標(biao)人(ren)(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數及占(zhan)比。通過這(zhe)兩(liang)項分析，可以讓(rang)你了解部門(men)整(zheng)體的(de)(de)績效(xiao)達成率，同時清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上一(yi)個考(kao)核(he)周(zhou)期是合
如(ru)何為新員工制定(ding)(ding)試用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核目(mu)標。從考(kao)核內容來看，至(zhi)少應(ying)包含三(san)個維度： 一、能力素質目(mu)標：明確新員工試用(yong)期(qi)(qi)需掌(zhang)握的具體專業知識和技能，不能是(shi)籠統概念。例(li)如(ru)招(zhao)聘專員入職(zhi)后要(yao)掌(zhang)握三(san)項專業技能，像掌(zhang)握特定(ding)(ding)招(zhao)聘軟件使用(yong)方法、獨立進(jin)行面(mian)試邀約、根
一(yi)、績效考核(he)流(liu)于形式。管理層(ceng)和人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)門(men)(men)為了考核(he)而考核(he)，每個月到了要統計的時(shi)候。大(da)(da)家(jia)就一(yi)起演(yan)戲，然(ran)后(hou)年底發獎金的時(shi)候，人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)門(men)(men)就發一(yi)堆表格下去(qu)，每個部(bu)門(men)(men)開始打分(fen)。至于怎么打不(bu)知道，于是就你好我好大(da)(da)家(jia)好，這(zhe)次(ci)給我打高點，下次(ci)給他打高點。
中(zhong)小企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核存在(zai)的問(wen)題及(ji)解決方(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核存在(zai)的問(wen)題。 1. 方(fang)(fang)案(an)不合理。很多小企(qi)(qi)(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核方(fang)(fang)案(an)大而全，照搬大企(qi)(qi)(qi)業(ye)，采用部門領導(dao)給員工打(da)分的方(fang)(fang)式。小企(qi)(qi)(qi)業(ye)工作分工和工作量定額不清楚(chu)，可量化定性指標有(you)限(xian)，
從成果角度(du)解(jie)釋(shi)績效管理(li)體系，主要包括(kuo)以(yi)下 3 個(ge)方面。 一(yi)、績效管理(li)制度(du)。包含目的、適(shi)用范圍、績效管理(li)組織及(ji)職(zhi)責、考核(he)指標、考核(he)流程(cheng)、考核(he)結果及(ji)應用、申訴及(ji)處理(li)等要素。作為與員工(gong)利益密切相關的制度(du)，除必要的制度(du)審批外，還需經過(guo)職(zhi)工(gong)代表
簡單提取績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)三句(ju)口(kou)訣(jue)： 第(di)一句(ju)：做什(shen)(shen)么考(kao)(kao)(kao)什(shen)(shen)么。考(kao)(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)一定是(shi)(shi)從員(yuan)工的(de)崗位職責，和(he)工作內容當中提取的(de)，考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)就是(shi)(shi)他(ta)自(zi)己(ji)(ji)(ji)要去做的(de)事(shi)，這(zhe)樣才(cai)能保證考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)結果，是(shi)(shi)員(yuan)工自(zi)己(ji)(ji)(ji)可以控制的(de)，他(ta)才(cai)可能通過自(zi)己(ji)(ji)(ji)的(de)工作，取得(de)更好的(de)成(cheng)績(ji)，以此獲(huo)得(de)獎勵。
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)周(zhou)期一定不(bu)(bu)能太(tai)長(chang)，周(zhou)期太(tai)長(chang)會出(chu)現三個問題(ti)： 一、可能導(dao)致考(kao)核(he)(he)不(bu)(bu)準，尤(you)其是公司數據收集不(bu)(bu)好時，績效(xiao)結(jie)果失真嚴(yan)重，影(ying)響考(kao)核(he)(he)公平(ping)性。 二、不(bu)(bu)能及時發(fa)現和總結(jie)問題(ti)，等到問題(ti)堆積時，可能不(bu)(bu)知(zhi)如(ru)何下手(shou)。 三、容(rong)易導(dao)致員工前期
一個(ge)(ge)(ge)完整(zheng)的績效(xiao)指標(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)(ge)部分(fen)組成： 一、指標(biao)名稱。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)叫什么(me)(me)，比(bi)如成交率(lv)、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指標(biao)定義。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)，它到底是(shi)什么(me)(me)意(yi)思，并不是(shi)每個(ge)(ge)(ge)指標(biao)都有標(biao)準(zhun)的名稱，有些指標(biao)就是(shi)設計者，根(gen)據自己的理解取
什么是(shi)(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可(ke)以將(jiang)其分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)維度來(lai)看(kan)，其中 O 代表就是(shi)(shi)一(yi)個(ge)組(zu)織，或者一(yi)名員工(gong)，在未來(lai)一(yi)段時間內渴(ke)望達(da)成的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成果，也就是(shi)(shi)為(wei)了完成目標(biao)所必須達(da)成的(de)主要工(gong)作結果。比如給自己(ji)定(ding)一(yi)個(ge)目標(biao)，
績效考(kao)核(he)(he)(he)難做的(de)核(he)(he)(he)心原因是(shi)無(wu)效動(dong)作太多。當(dang)考(kao)核(he)(he)(he)表中有諸多考(kao)核(he)(he)(he)項(xiang)且被(bei)分(fen)解成權重(zhong)小的(de)項(xiang)目時(shi)，考(kao)核(he)(he)(he)會(hui)很泛，無(wu)效動(dong)作被(bei)放大。 真正的(de)績效重(zhong)點就被(bei)淹沒。沒有重(zhong)點就沒有導向(xiang)，沒有強調(diao)就沒有牽引。所以對于(yu)管理者而言，應(ying)始終緊(jin)盯影(ying)響目標達成的(de)關鍵(jian)點，可
小(xiao)公司(si)的(de)業績考核(he)不(bu)能以(yi)部(bu)門為單位(wei)(wei)，我們的(de)目(mu)標和(he)(he)關(guan)注(zhu)點是為客(ke)戶服務，小(xiao)公司(si)小(xiao)團(tuan)隊的(de)優勢就是靈(ling)活和(he)(he)機動性。以(yi)始為終，以(yi)客(ke)戶需求為導向，小(xiao)公司(si)的(de)考核(he)一(yi)定要以(yi)企業的(de)最小(xiao)經營單元或者作(zuo)業單元為單位(wei)(wei)進行考核(he)。才能真正驅動每個能夠(gou)帶著腦子(zi)拿到工作(zuo)結果的(de)員
某(mou)公司(si)推(tui)行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)時出(chu)現(xian)形式主義(yi)傾向(xiang)，雖有詳細考核表(biao)格和(he)流(liu)程。但實際考核走過場，未真實反(fan)映員工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)，導致(zhi)員工(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)作積(ji)極性下降。 一、明確考核目的。重(zhong)申績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)旨在提(ti)升(sheng)員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)和(he)組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填(tian)表(biao)打分。 二、強
在進(jin)行管(guan)理時，對于公司(si)人員并(bing)非都要進(jin)行考(kao)核。 一、公司(si)人群中，有(you) 10% 的人是混(hun)日(ri)子的，對這類人怎(zen)么考(kao)核都難以出(chu)業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效(xiao)管(guan)理制度淘汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀的，不(bu)考(kao)核他(ta)們(men)也能創造好業(ye)績(ji)，過度考(kao)核
績效(xiao)考核(he)(he)的結果出來(lai)了，公司問(wen)應該如何分(fen)(fen)析(xi)？績效(xiao)考核(he)(he)結果的分(fen)(fen)析(xi)最(zui)重要的是兩個維(wei)度(du)(du)： 第一維(wei)度(du)(du)，部(bu)門績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維(wei)度(du)(du)，個人績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的作用，主(zhu)要用來(lai)判(pan)斷部(bu)門整(zheng)體(ti)績效(xiao)達成情況，幫助(zhu)找出各部(bu)門下階段(duan)工(gong)作改(gai)進的
對(dui)于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)負責人拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，下(xia)面的員(yuan)工就不可(ke)能拿(na)(na)到優(you)秀(xiu)，否則對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)門(men)不公平，理由是(shi)(shi)要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)優(you)秀(xiu)比(bi)例。但作(zuo)(zuo)者覺得很(hen)搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)負責人考核優(you)秀(xiu)很(hen)大程度上反(fan)映部(bu)(bu)門(men)工作(zuo)(zuo)優(you)秀(xiu)，這是(shi)(shi)部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員(yuan)努力的結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)負責人能拿(na)(na)優(you)
在績效評價時(shi)，管(guan)理(li)(li)者可能有意(yi)或(huo)(huo)無意(yi)犯(fan)下一(yi)(yi)些錯誤傾向： 一(yi)(yi)、光環(huan)化傾向。將考核者的某一(yi)(yi)優點(dian)或(huo)(huo)缺點(dian)擴大，以偏概(gai)全，要么(me)一(yi)(yi)好百好，要么(me)一(yi)(yi)無是(shi)(shi)處(chu)，這種傾向，往往反映管(guan)理(li)(li)者憑(ping)個人印(yin)象考核下屬。 二、寬(kuan)容化或(huo)(huo)者嚴格化傾向。前者是(shi)(shi)考核中不敢負
什么是(shi)績效(xiao)合(he)(he)同(tong)(tong)？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在績效(xiao)考核(he)周(zhou)期(qi)開(kai)始前，與公(gong)司簽訂的(de)(de)對于自身績效(xiao)達成的(de)(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又(you)稱為績效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書(shu)，簽訂績效(xiao)合(he)(he)同(tong)(tong)有一(yi)個基本前提，就是(shi)公(gong)司與員(yuan)工在考核(he)目標上(shang)達成了共識，它(ta)的(de)(de)作用體(ti)現(xian)在三個方面： 一(yi)、績效(xiao)合(he)(he)同(tong)(tong)可以讓員(yuan)工和企業，更加
績效考核(he)指標量(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 一、目(mu)的(de)與(yu)背景。 為更(geng)好評(ping)價績效考核(he)結果(guo)，希望考核(he)指標量(liang)化(hua)以客觀(guan)準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定(ding)績效標準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如何快速制(zhi)定(ding)量(liang)化(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)的(de)四(si)個方向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對工(gong)
某公(gong)司(si)在績效(xiao)評估時過于(yu)依賴上級主觀評價，忽(hu)視(shi)員工實際工作表現與(yu)成果。致使員工不(bu)滿、團(tuan)隊(dui)氛(fen)圍緊張(zhang)，暴露出評估過程透明度(du)與(yu)公(gong)正性缺失問題。優化建(jian)(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)(jian)多元化評估體系(xi)。涵(han)蓋(gai)上級、同(tong)事、下屬及自我(wo)評估等，使評估結果更全(quan)面(mian)客觀。