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什么是績效合(he)同？它(ta)是由員工(gong)，在(zai)(zai)績效考核(he)周期開(kai)始前(qian)，與(yu)公司簽訂(ding)的對于自身績效達成的承(cheng)(cheng)諾，因此(ci)又稱為績效承(cheng)(cheng)諾書，簽訂(ding)績效合(he)同有一(yi)個(ge)基本前(qian)提，就(jiu)是公司與(yu)員工(gong)在(zai)(zai)考核(he)目(mu)標(biao)上達成了(le)共識，它(ta)的作用體現在(zai)(zai)三個(ge)方面： 一(yi)、績效合(he)同可以讓員工(gong)和企業，更(geng)加
小公司(si)(si)千萬不(bu)要隨便搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)，小公司(si)(si)過去(qu)往往都(dou)比較隨意，基本上是沒(mei)有怎么管(guan)理(li)。所以(yi)很多(duo)老(lao)(lao)板多(duo)少會對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)有很大的(de)期待，沒(mei)搞(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)的(de)以(yi)為(wei)大公司(si)(si)能做起(qi)來都(dou)是因為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是很多(duo)老(lao)(lao)板就會覺得你(ni)不(bu)聽話是吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執(zhi)行力(li)不(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)，也(ye)
小(xiao)公(gong)司(si)(si)的業(ye)績(ji)考核不能以部門為單(dan)(dan)位，我們(men)的目標和關(guan)注點是為客戶服務，小(xiao)公(gong)司(si)(si)小(xiao)團隊的優勢(shi)就(jiu)是靈活(huo)和機動性(xing)。以始為終，以客戶需求為導向，小(xiao)公(gong)司(si)(si)的考核一定要以企業(ye)的最小(xiao)經(jing)營單(dan)(dan)元或者作(zuo)業(ye)單(dan)(dan)元為單(dan)(dan)位進行考核。才能真正驅動每個(ge)能夠帶著(zhu)腦(nao)子拿到工作(zuo)結果的員(yuan)
某互(hu)聯網企業(ye)采用量化指標（如用戶(hu)增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評價（如創新(xin)能力、團隊(dui)協作等）相結合的績效(xiao)(xiao)管理方式。通過定期數據(ju)分(fen)(fen)析和 360 度反饋，實現(xian)對員(yuan)工績效(xiao)(xiao)的全(quan)面理解(jie)，提升團隊(dui)整體效(xiao)(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確(que)權重分(fen)(fen)配。依(yi)據(ju)崗位(wei)特(te)性和組
績效考(kao)核的周期(qi)一定不(bu)(bu)能(neng)(neng)太長，周期(qi)太長會出(chu)現(xian)三(san)個(ge)問(wen)(wen)題(ti)： 一、可(ke)能(neng)(neng)導致考(kao)核不(bu)(bu)準，尤其是公司數據收集不(bu)(bu)好(hao)時，績效結(jie)(jie)果失真(zhen)嚴重，影響考(kao)核公平性。 二(er)、不(bu)(bu)能(neng)(neng)及時發現(xian)和總結(jie)(jie)問(wen)(wen)題(ti)，等到問(wen)(wen)題(ti)堆積時，可(ke)能(neng)(neng)不(bu)(bu)知如何下手。 三(san)、容易導致員工前期(qi)
某制造企業實施績效監控系統，定期評估員工工作表現。通過數據分析，管理者能快速識(shi)別優(you)秀(xiu)員工和(he)問題(ti)，及時調整資源與(yu)培(pei)訓計劃(hua)，提高(gao)了生產效率并(bing)降低成(cheng)本(ben)。但部分員工對監控系統有抵觸(chu)情緒，影響工作積極(ji)性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
有績(ji)效考核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就(jiu)意(yi)味著可以(yi)放松(song)或者不(bu)要日常管(guan)理了？這是(shi)很多 hr 或者管(guan)理者都存在的(de)一個(ge)認知誤區，答(da)案是(shi)萬萬不(bu)能(neng)。績(ji)效考核(he)因為往往會和(he)薪(xin)酬掛鉤，確實在一定程度(du)上(shang)可以(yi)提高員工工作的(de)自主性(xing)，同時績(ji)效指標也可以(yi)更加(jia)清晰準確地為員工工作指引方向(xiang)，
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果(guo)出來了，公司問(wen)應(ying)該如何分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果(guo)的(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重(zhong)要的(de)是兩個(ge)維度(du)： 第一維度(du)，部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第二維度(du)，個(ge)人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)的(de)作用，主(zhu)要用來判斷部門整體績(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助找出各部門下階(jie)段工(gong)作改進的(de)
在制定公司績效獎懲機制時(shi)，要注(zhu)意以下五個核(he)心(xin)原(yuan)則： 一、目(mu)標(biao)設置科(ke)學合理(li)。目(mu)標(biao)不能過(guo)低，否則不經(jing)過(guo)努(nu)力就能達到，會增(zeng)加企(qi)業負(fu)擔；也不能過(guo)高，若員(yuan)工再努(nu)力都(dou)無法達到，就不會努(nu)力，績效管理(li)會失敗。 二、避免以懲罰為目(mu)的。不要以懲罰實
在做績效管(guan)理時(shi)(shi)，可能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的績效指(zhi)標(biao)(biao)卻不(bu)好評分(fen)的問題(ti)，這不(bu)是標(biao)(biao)準和(he)打分(fen)的問題(ti)，而是指(zhi)標(biao)(biao)本身(shen)不(bu)合理。例(li)如信息通報這個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)，本意是希望崗(gang)位能及時(shi)(shi)準確將相關政策告(gao)知公司內部各(ge)部門，避免(mian)業(ye)務(wu)損失，這本身(shen)很重要但不(bu)能直接考(kao)，因為概念太(tai)籠統，
簡單提(ti)取績效指標(biao)的(de)三句口(kou)訣： 第(di)一(yi)句：做什么考(kao)(kao)什么。考(kao)(kao)核指標(biao)一(yi)定是從員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗位職(zhi)責(ze)，和工(gong)(gong)作內容(rong)當(dang)中提(ti)取的(de)，考(kao)(kao)核的(de)就是他自(zi)己(ji)要去做的(de)事，這(zhe)樣(yang)才能保證考(kao)(kao)核的(de)結(jie)果，是員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己(ji)可以(yi)控制(zhi)的(de)，他才可能通過自(zi)己(ji)的(de)工(gong)(gong)作，取得更好的(de)成績，以(yi)此獲得獎(jiang)勵。
銷(xiao)售業績崗位的績效考核設計(ji)有三個要點： 一、采(cai)用業績提成(cheng)加月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考核的方式。 二、業績提成(cheng)與本人收入掛(gua)鉤(gou)，月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考核不與本人收入掛(gua)鉤(gou)。 三、月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考核與績效額外獎勵(li)(li)掛(gua)鉤(gou)，表(biao)現優(you)異員工有額外績效獎勵(li)(li)，表(biao)現欠
績效(xiao)管理(li)的操作程序如下： 一、績效(xiao)準(zhun)(zhun)備(bei)階段：主要工作內(nei)容包括(kuo)：績效(xiao)指標(biao)的提取(qu)、標(biao)準(zhun)(zhun)的設置(zhi)、確定(ding)考核對象及考評人員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的考核方(fang)法周期及流程、設計績效(xiao)獎懲機制，并與(yu)員(yuan)工進行前期的績效(xiao)溝通，爭取(qu)在目標(biao)的制定(ding)上和大(da)家達成一致(zhi)，還有
如(ru)何為新(xin)員工制定(ding)試(shi)用期考(kao)核目標。從考(kao)核內容來看，至少應包含三個維(wei)度： 一、能力素質(zhi)目標：明確新(xin)員工試(shi)用期需掌握(wo)的(de)具體專業知識(shi)和技(ji)能，不能是(shi)籠統概念。例(li)如(ru)招(zhao)聘(pin)專員入職后(hou)要掌握(wo)三項專業技(ji)能，像(xiang)掌握(wo)特定(ding)招(zhao)聘(pin)軟(ruan)件使用方法、獨(du)立進(jin)行面試(shi)邀約(yue)、根
績(ji)效指標(biao)(biao)不(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)(de)，也(ye)不(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套用的(de)(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出(chu)來的(de)(de)。很(hen)多企業的(de)(de)hr和管理者在提取指標(biao)(biao)時，第一反應就是(shi)去套模板(ban)，經常被問(wen)(wen)到一個問(wen)(wen)題(ti)：研(yan)發人員(yuan)考核應該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)，銷售人員(yuan)考核應該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)，財(cai)務人員(yuan)考核又應該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)等等，我咋(za)知
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)績效考(kao)核(he)周期(qi)(qi)是月度(du)(du)還是季度(du)(du)呢？和(he)公(gong)司(si)大(da)(da)小(xiao)關(guan)系(xi)不大(da)(da)，主要看(kan)業(ye)務的(de)(de)特(te)點。當然小(xiao)公(gong)司(si)和(he)大(da)(da)公(gong)司(si)相比的(de)(de)話，業(ye)務的(de)(de)復雜度(du)(du)可能(neng)并不高，考(kao)核(he)周期(qi)(qi)其實就(jiu)(jiu)是工作成效的(de)(de)反(fan)饋周期(qi)(qi)。反(fan)饋周期(qi)(qi)越(yue)短效果(guo)肯定越(yue)明顯，一個當天就(jiu)(jiu)能(neng)把工作完成，就(jiu)(jiu)能(neng)出考(kao)核(he)結果(guo)的(de)(de)，如果(guo)把
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可以將其分為(wei) O 和 KR 兩(liang)個維(wei)度(du)來(lai)看，其中 O 代表(biao)就是(shi)一個組織(zhi)，或者一名員工，在未來(lai)一段(duan)時間內渴望達(da)(da)成(cheng)的目(mu)(mu)標，而 KR 代表(biao)的是(shi)關鍵成(cheng)果，也就是(shi)為(wei)了完(wan)成(cheng)目(mu)(mu)標所必須達(da)(da)成(cheng)的主要工作結果。比(bi)如給自己定一個目(mu)(mu)標，
中(zhong)小(xiao)企業(ye)(ye)績效考核存(cun)(cun)在的(de)問題及解決(jue)方(fang)法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)企業(ye)(ye)績效考核存(cun)(cun)在的(de)問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多小(xiao)企業(ye)(ye)績效考核方(fang)案大而全，照(zhao)搬(ban)大企業(ye)(ye)，采用部門(men)領(ling)導(dao)給員(yuan)工(gong)打分(fen)的(de)方(fang)式。小(xiao)企業(ye)(ye)工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量定額不(bu)清(qing)楚，可量化(hua)定性指標(biao)有(you)限，
某公司推行績效(xiao)管理時(shi)出現形式主義傾(qing)向，雖有詳(xiang)細(xi)考(kao)核(he)表(biao)格和流程。但實(shi)際考(kao)核(he)走過場，未真(zhen)實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現，導致(zhi)員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積(ji)極性下降。 一(yi)、明確考(kao)核(he)目的(de)。重申績效(xiao)管理旨(zhi)在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而(er)非單純填(tian)表(biao)打(da)分。 二、強
某(mou)科技(ji)公司(si)成(cheng)功將績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理與戰略(lve)目標(biao)(biao)緊密結合，先明(ming)確長期(qi)戰略(lve)目標(biao)(biao)（如市場(chang)份額增長、技(ji)術創(chuang)新等），再層層分解為具體績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)(biao)。通(tong)過定期(qi)評估員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略(lve)目標(biao)(biao)實現，提升員(yuan)工(gong)動力并(bing)加速戰略(lve)目標(biao)(biao)實現進程。 一、明(ming)確戰略(lve)導(dao)向。制定績(ji)(ji)
績(ji)效(xiao)考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)量化(hua)的(de)(de)四個方向。 一(yi)、目的(de)(de)與背景(jing)。 為(wei)更好(hao)評價(jia)績(ji)效(xiao)考核結果，希望考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)量化(hua)以客觀(guan)準(zhun)(zhun)確評價(jia)員工工作表現，但制定(ding)績(ji)效(xiao)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)時往往不知(zhi)如何快速制定(ding)量化(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。 二、量化(hua)的(de)(de)四個方向。 1. 成果量化(hua)。對工
回顧上(shang)一年(nian)企業發展(zhan)，績效(xiao)考核(he)存在(zai)問題，員工不(bu)(bu)(bu)接受且(qie)沒(mei)下文。原因是指(zhi)標沒(mei)選好，注(zhu)意以下幾點(dian)。 一、不(bu)(bu)(bu)要把月季年(nian)指(zhi)標混在(zai)一起(qi)，指(zhi)標多雜會降(jiang)低(di)操作性。 二、績效(xiao)考核(he)不(bu)(bu)(bu)是綜合考核(he)，不(bu)(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)(bu)相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)(bu)(bu)要太單一，考核(he)需多
績(ji)效(xiao)輔導過程中，管(guan)理(li)(li)者往(wang)往(wang)比較怵(chu)績(ji)效(xiao)面(mian)談，尤其是(shi)一(yi)些專(zhuan)業型(xing)人才，轉做管(guan)理(li)(li)崗位(wei)的(de)，因為(wei)溝(gou)通(tong)(tong)不是(shi)他們的(de)專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)理(li)(li)者無(wu)可回避，所以HR需(xu)要給(gei)管(guan)理(li)(li)者提供(gong)，溝(gou)通(tong)(tong)技(ji)巧和績(ji)效(xiao)輔導能力提升的(de)相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)(li)者提升技(ji)能外，還可以通(tong)(tong)過績(ji)效(xiao)面(mian)談工具，
對于小部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人認為(wei)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人拿到(dao)優(you)秀，下面的(de)(de)員工就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優(you)秀，否則對其(qi)他部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是要(yao)控制部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀比例。但作(zuo)(zuo)者覺得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人考核優(you)秀很大程度上反映部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作(zuo)(zuo)優(you)秀，這(zhe)是部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所(suo)有(you)成員努(nu)力(li)的(de)(de)結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責人能(neng)拿優(you)
記住這三個試(shi)用(yong)期考(kao)核(he)的核(he)心原(yuan)則，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)期用(yong)工風(feng)險。 一、快。也(ye)就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期考(kao)核(he)速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)期結(jie)束(shu)再考(kao)，因(yin)為本身就(jiu)是(shi)招(zhao)聘工作的延伸，是(shi)對新員工的進一步(bu)選拔(ba)，其目(mu)的就(jiu)是(shi)通(tong)過多維度的評價(jia)，判斷新員工的能
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核都是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，主要(yao)有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核周期長。比如只有年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核或半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核與績(ji)效(xiao)未掛鉤(gou)。雖有月度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績(ji)效(xiao)基本無關。例如一
很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)效提升就意味著員(yuan)工成長，實(shi)(shi)際(ji)上二者(zhe)不一定劃等號(hao)。以自(zi)身為例，曾因(yin)部門(men)成員(yuan)少而拼命加班，績(ji)效雖(sui)提升，但個(ge)人成長停滯。很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)在績(ji)效管(guan)理(li)中只(zhi)關注目標達(da)成，忽視員(yuan)工成長，還誤以為給員(yuan)工壓擔子是培養，實(shi)(shi)則適得其反。
員(yuan)工(gong)績(ji)效不好責任(ren)在誰呢？大(da)多數管(guan)(guan)理(li)者認為是員(yuan)工(gong)的(de)問題。經實際研究調(diao)研，影響員(yuan)工(gong)績(ji)效的(de)原因 75%來自環境(jing)因素，25%才是個(ge)人因素。不知道這個(ge)數據對(dui)于關注績(ji)效提升的(de)管(guan)(guan)理(li)者有沒(mei)(mei)有一點提示(shi)！誰偷(tou)走了(le)員(yuan)工(gong)的(de)績(ji)效，任(ren)務有沒(mei)(mei)有完成，責任(ren)是在誰呢，是在管(guan)(guan)
做好績(ji)(ji)(ji)效面談(tan)(tan)，員(yuan)工的(de)問題(ti)會(hui)(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很多的(de)管(guan)理(li)者會(hui)(hui)特別煩績(ji)(ji)(ji)效面談(tan)(tan)這個事情(qing)，覺(jue)得(de)公司那么忙還要(yao)(yao)跟(gen)員(yuan)工進行績(ji)(ji)(ji)效面談(tan)(tan)，真的(de)是(shi)(shi)太浪(lang)費時間(jian)，但作為管(guan)理(li)者你(ni)必(bi)須要(yao)(yao)認清楚一個現(xian)實。那就(jiu)是(shi)(shi)正是(shi)(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有(you)時間(jian)和員(yuan)工進行績(ji)(ji)(ji)效面談(tan)(tan)。員(yuan)工的(de)工作就(jiu)會(hui)(hui)出
在績效管(guan)理中(zhong)，因提取(qu)過多(duo)考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)會導(dao)致考核(he)重(zhong)點不(bu)清晰、難度(du)大(da)等問題，所以要學會篩選指(zhi)標(biao)(biao)，可(ke)(ke)(ke)采用六(liu)維度(du)指(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一、可(ke)(ke)(ke)理解(jie)：指(zhi)標(biao)(biao)定(ding)義(yi)需易(yi)懂(dong)且不(bu)易(yi)被誤解(jie)，若大(da)家不(bu)明白考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)含(han)義(yi)，考核(he)意義(yi)不(bu)大(da)。 二、可(ke)(ke)(ke)控制(zhi)：崗位(wei)工(gong)作人員應能直接(jie)