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小(xiao)公(gong)司的績效考核周(zhou)(zhou)期(qi)是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公(gong)司大小(xiao)關系不大，主要看業務的特點(dian)。當(dang)(dang)然小(xiao)公(gong)司和大公(gong)司相比的話，業務的復雜度可能(neng)并不高，考核周(zhou)(zhou)期(qi)其實就是(shi)工作成(cheng)效的反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)越短(duan)效果肯定越明顯，一個當(dang)(dang)天就能(neng)把工作完(wan)成(cheng)，就能(neng)出考核結果的，如果把
績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)的(de)結果(guo)出來(lai)了，公(gong)司問應該如何分析？績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)結果(guo)的(de)分析最(zui)重要(yao)的(de)是(shi)兩個(ge)維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部(bu)(bu)(bu)門(men)績效(xiao)(xiao)分析。 第二維(wei)度(du)，個(ge)人績效(xiao)(xiao)分析。 其(qi)中部(bu)(bu)(bu)門(men)績效(xiao)(xiao)分析的(de)作用(yong)，主要(yao)用(yong)來(lai)判斷部(bu)(bu)(bu)門(men)整體績效(xiao)(xiao)達(da)成情況，幫助找出各(ge)部(bu)(bu)(bu)門(men)下階段工作改進的(de)
記住這三個(ge)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)考(kao)核(he)的核(he)心原則，可以幫你(ni)規避大(da)多數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)用(yong)(yong)工風險。 一(yi)、快(kuai)(kuai)。也就是試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)考(kao)核(he)速度要(yao)快(kuai)(kuai)，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到(dao)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一(yi)步選拔(ba)，其目的就是通過多維度的評(ping)價，判(pan)斷新員工的能(neng)
回(hui)顧上一年企業發展，績效考(kao)(kao)核存在問題，員工不(bu)(bu)接受且沒(mei)下(xia)文。原因是(shi)指標沒(mei)選好，注意(yi)以下(xia)幾點。 一、不(bu)(bu)要(yao)(yao)把(ba)月季年指標混在一起(qi)，指標多雜會降低操作性。 二、績效考(kao)(kao)核不(bu)(bu)是(shi)綜合考(kao)(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)(yao)混入(ru)不(bu)(bu)相關指標。 三、指標不(bu)(bu)要(yao)(yao)太(tai)單一，考(kao)(kao)核需多
進入(ru)新(xin)公司(si)(si)(si)快(kuai)速搭(da)建績(ji)效管(guan)理體系，需做好以下三(san)件核(he)(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位分(fen)類。在(zai)深入(ru)了解公司(si)(si)(si)基礎上(shang)，將公司(si)(si)(si)所有崗(gang)(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)理層崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業績(ji)崗(gang)(gang)位三(san)類，目的是為(wei)設(she)計對應績(ji)效考核(he)(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)效考核(he)(he)工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)位：主
在做(zuo)績效(xiao)(xiao)管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提(ti)取的(de)績效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標卻(que)不(bu)好(hao)評分的(de)問(wen)題(ti)，這(zhe)不(bu)是標準(zhun)(zhun)和(he)打分的(de)問(wen)題(ti)，而(er)是指(zhi)(zhi)標本身(shen)不(bu)合理。例如(ru)信息通報(bao)這(zhe)個指(zhi)(zhi)標，本意是希望崗(gang)位(wei)能及(ji)時準(zhun)(zhun)確將相關政策告知公司內部各部門，避(bi)免業務(wu)損失，這(zhe)本身(shen)很(hen)重要但不(bu)能直(zhi)接考，因為概(gai)念太籠統，
從成果(guo)角度解釋績效管理(li)(li)體(ti)系，主要(yao)包括(kuo)以下 3 個方(fang)面(mian)。 一、績效管理(li)(li)制(zhi)度。包含目的、適用范圍、績效管理(li)(li)組織及職責、考核(he)指(zhi)標、考核(he)流程、考核(he)結(jie)果(guo)及應(ying)用、申訴(su)及處理(li)(li)等(deng)要(yao)素(su)。作為與員(yuan)工利益密切相關的制(zhi)度，除必要(yao)的制(zhi)度審批(pi)外，還需經過職工代(dai)表
有績效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就意味(wei)著可以放松或者(zhe)不要日常管理了？這是(shi)很多(duo) hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在的一個(ge)認知誤區，答案(an)是(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績效(xiao)考核因為(wei)往往會和薪酬(chou)掛鉤，確實在一定(ding)程度上(shang)可以提高員工工作的自主性，同時績效(xiao)指標也(ye)可以更加清(qing)晰準確地為(wei)員工工作指引(yin)方向，
一(yi)(yi)、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)流于形式。管理層和人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部門(men)為(wei)了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個月到了要統(tong)計的(de)時候(hou)。大家(jia)就一(yi)(yi)起演戲，然后年底發(fa)(fa)獎金的(de)時候(hou)，人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部門(men)就發(fa)(fa)一(yi)(yi)堆表格下去，每個部門(men)開始打(da)分。至于怎么(me)打(da)不知(zhi)道(dao)，于是就你(ni)好(hao)(hao)我(wo)好(hao)(hao)大家(jia)好(hao)(hao)，這次給(gei)我(wo)打(da)高點，下次給(gei)他(ta)打(da)高點。
主(zhu)觀績效指標如(ru)何評分(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的(de)(de)難(nan)題，推薦兩種(zhong)常用(yong)方法供(gong)參考： 一(yi)(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指標的(de)(de)總分(fen)為基準，提(ti)前設定好差錯(cuo)行為，或者現象的(de)(de)扣分(fen)標準，每發現一(yi)(yi)例，就按標準扣減一(yi)(yi)定的(de)(de)分(fen)值。例如(ru)，設備維(wei)護(hu)保養質量是(shi)一(yi)(yi)個考核指標，總分(fen)是(shi)十分(fen)
主(zhu)觀(guan)績效指標(biao)應(ying)該如何考核才能更準(zhun)確(que)？行(xing)為(wei)錨定等(deng)(deng)(deng)級評價法可(ke)解決這一難(nan)題，其操作主(zhu)要(yao)分為(wei)三步： 一、建立評價標(biao)準(zhun)。給要(yao)考核的主(zhu)觀(guan)指標(biao)建立一個(ge)由若(ruo)干行(xing)為(wei)等(deng)(deng)(deng)級組(zu)成的體(ti)系。需注(zhu)意兩(liang)點： 1、標(biao)準(zhun)中每個(ge)等(deng)(deng)(deng)級描述的是可(ke)實際觀(guan)測的行(xing)為(wei)。
某公司在績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)時過(guo)于(yu)依賴上(shang)級主觀評(ping)價，忽(hu)視員工(gong)(gong)實際(ji)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現與成(cheng)果(guo)(guo)。致使(shi)員工(gong)(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)(gu)過(guo)程透明度與公正(zheng)性缺失問題。優化建議如(ru)下(xia)。 一、構建多元化評(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上(shang)級、同事、下(xia)屬及自我評(ping)估(gu)(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)(gu)結果(guo)(guo)更全(quan)面客(ke)觀。
做(zuo)好績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員工(gong)的(de)問題會(hui)減少(shao)百(bai)分之八十。很多的(de)管理(li)者會(hui)特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這(zhe)個(ge)(ge)事(shi)情(qing)，覺得公司那么忙(mang)還要跟(gen)員工(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)是太浪費時間(jian)(jian)，但作為管理(li)者你必須要認(ren)清楚一個(ge)(ge)現(xian)實(shi)。那就是正是因(yin)為你太忙(mang)，你沒(mei)有時間(jian)(jian)和員工(gong)進行績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員工(gong)的(de)工(gong)作就會(hui)出
一(yi)個(ge)完整(zheng)的(de)績效指(zhi)標(biao)，至少應該由(you)四個(ge)部分(fen)組(zu)成： 一(yi)、指(zhi)標(biao)名稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)叫什么，比(bi)如成交率、生產(chan)量(liang)、銷售(shou)額、銷售(shou)毛(mao)利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)標(biao)定(ding)義。這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)，它到底是什么意思(si)，并不是每個(ge)指(zhi)標(biao)都有標(biao)準的(de)名稱，有些指(zhi)標(biao)就是設計(ji)者，根(gen)據自己的(de)理解取
很多(duo)管理(li)者存在錯誤認知，認為(wei)(wei)績(ji)效提(ti)(ti)升就意味著員(yuan)工成長，實(shi)際上二者不一定劃等(deng)號(hao)。以自身為(wei)(wei)例，曾因部(bu)門成員(yuan)少(shao)而拼命加(jia)班(ban)，績(ji)效雖(sui)提(ti)(ti)升，但個人(ren)成長停滯。很多(duo)管理(li)者在績(ji)效管理(li)中只關注目(mu)標(biao)達成，忽視員(yuan)工成長，還誤以為(wei)(wei)給員(yuan)工壓擔(dan)子是培養，實(shi)則(ze)適得其反(fan)。
某科技公司成(cheng)功將績效(xiao)管理與戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)緊密結(jie)合，先明(ming)確長期(qi)戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)（如市(shi)場份(fen)額(e)增長、技術(shu)創新(xin)等），再層層分解為具體績效(xiao)指標(biao)。通過定期(qi)評(ping)估員工績效(xiao)，確保員工工作支持戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現，提(ti)升員工動力并加速(su)戰略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明(ming)確戰略(lve)(lve)導向(xiang)。制(zhi)定績
現在很(hen)多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)都是無效考(kao)(kao)核(he)，主要有以(yi)下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期(qi)長(chang)。比如只有年(nian)度考(kao)(kao)核(he)或半年(nian)度考(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑感覺、印(yin)象打分，考(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與(yu)績效未掛鉤。雖有月度或季(ji)度考(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度或季(ji)度績效基(ji)本無關。例(li)如一(yi)
在績效評(ping)價(jia)時，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)可能有(you)意或無意犯下(xia)一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)(yi)、光環化(hua)傾(qing)向(xiang)。將考核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)優點或缺點擴大(da)，以偏(pian)概全(quan)，要(yao)么(me)一(yi)(yi)好百好，要(yao)么(me)一(yi)(yi)無是處，這種傾(qing)向(xiang)，往往反(fan)映管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)憑個人印象考核(he)下(xia)屬。 二、寬容化(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格(ge)化(hua)傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考核(he)中不敢負
在進行管理時，對于公司人(ren)員并非都要進行考核(he)(he)。 一(yi)、公司人(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)是混日子(zi)的(de)，對這類人(ren)怎(zen)么考核(he)(he)都難以(yi)出業(ye)績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效(xiao)管理制度淘汰(tai)他們。 二、還(huan)有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不(bu)考核(he)(he)他們也(ye)能創造好業(ye)績(ji)，過(guo)度考核(he)(he)
績(ji)效考核指標量化(hua)的四個(ge)方向。 一(yi)、目的與背(bei)景。 為更好評價績(ji)效考核結果(guo)，希望(wang)考核指標量化(hua)以客觀準確評價員工工作表現，但制定(ding)績(ji)效標準時往(wang)往(wang)不知如(ru)何快(kuai)速制定(ding)量化(hua)指標。 二、量化(hua)的四個(ge)方向。 1. 成果(guo)量化(hua)。對(dui)工
小公(gong)司(si)千萬(wan)不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)過去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本(ben)上是沒(mei)有(you)(you)怎么管理。所以很(hen)(hen)多老板(ban)多少(shao)會對績(ji)效(xiao)(xiao)有(you)(you)很(hen)(hen)大的期待，沒(mei)搞(gao)(gao)過績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大公(gong)司(si)能(neng)做起來(lai)都是因為績(ji)效(xiao)(xiao)做得(de)(de)好。于是很(hen)(hen)多老板(ban)就會覺得(de)(de)你不聽話是吧，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力不強(qiang)，搞(gao)(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦(dan)沒(mei)業(ye)績(ji)，也
在績效管理(li)中，因提取過多考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)會(hui)導(dao)致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)清晰、難度大等問題，所(suo)以要學(xue)會(hui)篩選指(zhi)標(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)篩選法： 一、可理(li)解(jie)：指(zhi)標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤(wu)解(jie)，若(ruo)大家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)含義，考(kao)(kao)核(he)意義不(bu)大。 二、可控制：崗位(wei)工作人員應能(neng)直接(jie)
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的周(zhou)期(qi)一定不(bu)能太長，周(zhou)期(qi)太長會(hui)出現三個(ge)問題： 一、可能導致(zhi)考(kao)(kao)核(he)(he)不(bu)準，尤(you)其是公司數(shu)據收(shou)集不(bu)好時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴(yan)重(zhong)，影響(xiang)考(kao)(kao)核(he)(he)公平(ping)性。 二、不(bu)能及時(shi)發現和總(zong)結問題，等到(dao)問題堆(dui)積時(shi)，可能不(bu)知如何下(xia)手。 三、容易導致(zhi)員工(gong)前期(qi)
績(ji)效管理(li)的操作(zuo)(zuo)程序如下： 一、績(ji)效準(zhun)備階段：主要工作(zuo)(zuo)內容(rong)包(bao)括：績(ji)效指標(biao)的提取、標(biao)準(zhun)的設置、確定考核對象及(ji)考評(ping)人(ren)員(yuan)、明確各崗(gang)位指標(biao)的考核方法周(zhou)期(qi)及(ji)流程、設計(ji)績(ji)效獎懲(cheng)機制，并與員(yuan)工進行前期(qi)的績(ji)效溝通，爭取在目標(biao)的制定上和(he)大(da)家達成一致，還有
年(nian)底時，很(hen)多老(lao)板會悄悄給(gei)員(yuan)(yuan)工簽署(shu) PIP（績效改進(jin)計(ji)劃）。PIP 表面上(shang)是公(gong)司(si)進(jin)行內部優化激勵、幫助員(yuan)(yuan)工成長的方(fang)式，實則可能是公(gong)司(si)認(ren)為(wei)員(yuan)(yuan)工去年(nian)表現一般，準備提前收集證據以便零(ling)賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工人應(ying)這樣(yang)做： 一、謹(jin)慎(shen)對待
在制定公司(si)績效(xiao)獎懲(cheng)機制時，要注意以(yi)(yi)下五(wu)個核心(xin)原則： 一(yi)、目標設置科學合理。目標不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努力就(jiu)能(neng)達到(dao)，會(hui)增加(jia)企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再努力都無法(fa)達到(dao)，就(jiu)不(bu)(bu)(bu)會(hui)努力，績效(xiao)管(guan)理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)為目的。不(bu)(bu)(bu)要以(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)實(shi)
某公司績(ji)效評估后雖發(fa)現員(yuan)工(gong)(gong)和團隊(dui)績(ji)效短板，但因改進(jin)(jin)措施執行不(bu)力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致績(ji)效改進(jin)(jin)緩慢。優化(hua)建議如(ru)下。 一、明(ming)確改進(jin)(jin)目(mu)標(biao)與(yu)計(ji)劃。針對績(ji)效問(wen)題與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)共(gong)同(tong)制定具體、可(ke)量化(hua)的改進(jin)(jin)目(mu)標(biao)與(yu)計(ji)劃，明(ming)確責(ze)任(ren)人與(yu)完(wan)成時間。 二、強(qiang)化(hua)
績效考核的(de)結果應該如(ru)何分析？內容主要包括了十一個方面： 一、部(bu)門內績效達(da)標(biao)人員的(de)名(ming)單、人數及占比。 二(er)、部(bu)門內績效未達(da)標(biao)人員的(de)名(ming)單、人數及占比。通過這兩項分析，可以讓你(ni)了解部(bu)門整體的(de)績效達(da)成率(lv)，同(tong)時清楚哪些人在上一個考核周期是合
簡(jian)單提取績效指(zhi)(zhi)標的(de)三句(ju)(ju)口訣： 第一(yi)句(ju)(ju)：做(zuo)什么考什么。考核指(zhi)(zhi)標一(yi)定(ding)是(shi)(shi)從員(yuan)工(gong)的(de)崗(gang)位職(zhi)責，和工(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)，考核的(de)就是(shi)(shi)他自(zi)己要(yao)去做(zuo)的(de)事，這樣才(cai)能保證(zheng)考核的(de)結果，是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)自(zi)己可以(yi)控制的(de)，他才(cai)可能通過自(zi)己的(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)成績，以(yi)此獲(huo)得(de)獎勵(li)。
銷售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)設(she)計(ji)有(you)三個要(yao)點： 一(yi)、采(cai)用業(ye)績(ji)提成(cheng)加月(yue)度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)的方式(shi)。 二、業(ye)績(ji)提成(cheng)與(yu)本(ben)人收(shou)入掛鉤，月(yue)度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)不與(yu)本(ben)人收(shou)入掛鉤。 三、月(yue)度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額外獎(jiang)(jiang)勵(li)掛鉤，表現優異員工(gong)(gong)有(you)額外績(ji)效(xiao)獎(jiang)(jiang)勵(li)，表現欠