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績效(xiao)考核的結(jie)果應(ying)該如何分析？內容主(zhu)要包括了(le)十一個方面： 一、部門(men)內績效(xiao)達(da)標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數(shu)及占比(bi)。 二、部門(men)內績效(xiao)未達(da)標人(ren)員的名單(dan)、人(ren)數(shu)及占比(bi)。通(tong)過這兩項分析，可(ke)以讓你(ni)了(le)解(jie)部門(men)整(zheng)體(ti)的績效(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在上一個考核周(zhou)期是合(he)
小(xiao)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)績效考核周(zhou)期(qi)(qi)是月度(du)還是季度(du)呢？和公(gong)(gong)司(si)(si)大(da)小(xiao)關系(xi)不大(da)，主(zhu)要(yao)看業務的(de)特點。當然小(xiao)公(gong)(gong)司(si)(si)和大(da)公(gong)(gong)司(si)(si)相比的(de)話，業務的(de)復雜度(du)可(ke)能并不高，考核周(zhou)期(qi)(qi)其(qi)實(shi)就是工作成(cheng)效的(de)反饋周(zhou)期(qi)(qi)。反饋周(zhou)期(qi)(qi)越短效果(guo)肯定越明(ming)顯，一(yi)個當天就能把工作完成(cheng)，就能出(chu)考核結果(guo)的(de)，如(ru)果(guo)把
某(mou)公司績(ji)效(xiao)(xiao)評估后雖發(fa)現(xian)員工和團隊績(ji)效(xiao)(xiao)短板，但因改(gai)進措施執行(xing)不力、缺乏持(chi)續跟蹤反饋，導(dao)致績(ji)效(xiao)(xiao)改(gai)進緩慢。優化(hua)建議如下(xia)。 一(yi)、明(ming)確改(gai)進目標與(yu)計劃。針對績(ji)效(xiao)(xiao)問題(ti)與(yu)員工共(gong)同制定具體、可量(liang)化(hua)的改(gai)進目標與(yu)計劃，明(ming)確責任人與(yu)完成(cheng)時間。 二、強化(hua)
很(hen)(hen)多管理者(zhe)(zhe)存在錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為績效提(ti)升(sheng)(sheng)就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，實(shi)際上(shang)二者(zhe)(zhe)不(bu)一(yi)定劃等號。以自身為例，曾因(yin)部門成(cheng)員(yuan)少(shao)而拼(pin)命(ming)加班，績效雖提(ti)升(sheng)(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長(chang)停滯(zhi)。很(hen)(hen)多管理者(zhe)(zhe)在績效管理中(zhong)只關注目標達(da)成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為給員(yuan)工(gong)壓擔子是(shi)培養，實(shi)則適得其反(fan)。
在績效管(guan)理(li)中，因提取過多考核指(zhi)標(biao)會導致考核重點不(bu)清晰、難(nan)度大(da)等問(wen)題(ti)，所(suo)以要學會篩(shai)選(xuan)指(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度指(zhi)標(biao)篩(shai)選(xuan)法(fa)： 一、可(ke)理(li)解：指(zhi)標(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤解，若大(da)家(jia)不(bu)明白考核指(zhi)標(biao)含(han)義，考核意義不(bu)大(da)。 二、可(ke)控制：崗(gang)位工作人員應能直接
做好績(ji)(ji)效(xiao)面談，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題會(hui)減少百分(fen)之八十。很多(duo)的(de)(de)管理(li)者(zhe)會(hui)特別(bie)煩績(ji)(ji)效(xiao)面談這個(ge)事情，覺得(de)公司那么忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面談，真的(de)(de)是(shi)太浪(lang)費時間，但作為管理(li)者(zhe)你(ni)必(bi)須要認清楚一(yi)個(ge)現實。那就是(shi)正是(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時間和員(yuan)(yuan)工(gong)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)面談。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作就會(hui)出
從成果(guo)角度(du)解釋績(ji)效管理體系，主要(yao)包(bao)括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管理制(zhi)度(du)。包(bao)含目(mu)的、適用范圍(wei)、績(ji)效管理組織及職(zhi)責、考(kao)核指(zhi)標、考(kao)核流程、考(kao)核結果(guo)及應用、申訴及處(chu)理等(deng)要(yao)素。作為與員(yuan)工利益密切相關的制(zhi)度(du)，除(chu)必要(yao)的制(zhi)度(du)審批外，還需經過職(zhi)工代表
在績效評價時，管(guan)理者可能(neng)有意(yi)或無意(yi)犯下(xia)一(yi)(yi)(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)： 一(yi)(yi)(yi)、光(guang)環化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。將(jiang)考核(he)者的(de)某(mou)一(yi)(yi)(yi)優點或缺點擴(kuo)大，以(yi)偏概全，要么(me)一(yi)(yi)(yi)好百好，要么(me)一(yi)(yi)(yi)無是(shi)(shi)處(chu)，這種傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)，往往反映管(guan)理者憑個(ge)人印象考核(he)下(xia)屬(shu)。 二、寬容(rong)化(hua)或者嚴(yan)格化(hua)傾(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。前者是(shi)(shi)考核(he)中不(bu)敢負
某(mou)公司(si)在實施(shi)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時，因忽略企業文(wen)化(hua)(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的融(rong)(rong)合。致使員(yuan)工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)，企業文(wen)化(hua)(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)提供支撐(cheng)。優化(hua)(hua)(hua)建議如(ru)下。 一、文(wen)化(hua)(hua)(hua)融(rong)(rong)合。將企業文(wen)化(hua)(hua)(hua)核心價(jia)值觀融(rong)(rong)入績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系(xi)，使績(ji)效(xiao)目標和評估標準(zhun)與企業文(wen)化(hua)(hua)(hua)相(xiang)契合，增強
一個完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)，至少應該由四個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)名(ming)稱(cheng)。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)叫什(shen)(shen)么，比如成(cheng)交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)定義。這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)，它(ta)到(dao)底(di)是什(shen)(shen)么意(yi)思，并(bing)不(bu)是每(mei)個指(zhi)(zhi)標(biao)都有標(biao)準的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)就(jiu)是設計者，根(gen)據自己的理(li)解(jie)取
績效評價當中(zhong)最重要的(de)是(shi)(shi)問(wen)題(ti)分析，也(ye)就是(shi)(shi)幫助員工(gong)找(zhao)到問(wen)題(ti)，并分析出產(chan)生的(de)原因(yin)，這(zhe)也(ye)是(shi)(shi)管(guan)理(li)者，最能給予員工(gong)支(zhi)持(chi)的(de)地方，績效分析如何開展，通常可(ke)以從四(si)個維度(du)來開展分析： 一、指標本(ben)身。是(shi)(shi)否存在指標設(she)計，或者是(shi)(shi)目標值不(bu)合理(li)的(de)地方。 二、
某公(gong)司在績效評估(gu)(gu)時過于依賴上(shang)級主觀評價(jia)，忽視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現與成果。致(zhi)使員工(gong)不滿、團隊氛圍(wei)緊(jin)張，暴露出評估(gu)(gu)過程透明度與公(gong)正性(xing)缺(que)失(shi)問題。優(you)化(hua)建議如下(xia)。 一、構建多元化(hua)評估(gu)(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事、下(xia)屬及自(zi)我評估(gu)(gu)等，使評估(gu)(gu)結果更全面客觀。
什么是 OKR 績效管理(li)模(mo)式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維(wei)度來(lai)看，其中 O 代(dai)表就是一(yi)(yi)個組(zu)織，或者一(yi)(yi)名員(yuan)工，在未(wei)來(lai)一(yi)(yi)段時間內(nei)渴望達(da)成(cheng)(cheng)的目(mu)標，而 KR 代(dai)表的是關鍵成(cheng)(cheng)果，也就是為了完成(cheng)(cheng)目(mu)標所必須(xu)達(da)成(cheng)(cheng)的主要(yao)工作結果。比如給自(zi)己(ji)定(ding)一(yi)(yi)個目(mu)標，
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)難(nan)做的(de)核(he)心原因是無(wu)效(xiao)動作(zuo)太(tai)多(duo)。當考(kao)核(he)表中有(you)諸多(duo)考(kao)核(he)項且被(bei)分解成權重小的(de)項目(mu)時(shi)，考(kao)核(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動作(zuo)被(bei)放大(da)。 真正的(de)績(ji)(ji)效(xiao)重點就(jiu)(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)有(you)強調(diao)就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所(suo)以(yi)對于管理者(zhe)而(er)言，應始終緊盯影響目(mu)標達成的(de)關鍵點，可(ke)
對(dui)于(yu)小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負責(ze)人拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，下面的(de)員工就不可(ke)能(neng)拿(na)到優(you)(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不公平(ping)，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)比(bi)例。但作者(zhe)覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負責(ze)人考核優(you)(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)很(hen)大程度(du)上反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工作優(you)(you)秀(xiu)(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有(you)成(cheng)員努力的(de)結果(guo)。 如(ru)果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負責(ze)人能(neng)拿(na)優(you)(you)
簡(jian)單(dan)提(ti)(ti)取(qu)績效(xiao)指(zhi)標的(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)么(me)考(kao)什(shen)么(me)。考(kao)核(he)指(zhi)標一定是從員工(gong)的(de)崗位(wei)職責，和工(gong)作內容當中(zhong)提(ti)(ti)取(qu)的(de)，考(kao)核(he)的(de)就是他自己(ji)要去做的(de)事(shi)，這樣(yang)才(cai)能保(bao)證考(kao)核(he)的(de)結果，是員工(gong)自己(ji)可(ke)以(yi)控制(zhi)的(de)，他才(cai)可(ke)能通(tong)過自己(ji)的(de)工(gong)作，取(qu)得(de)更好的(de)成績，以(yi)此獲(huo)得(de)獎勵。
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑、經營困(kun)難沒(mei)有(you)直接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)不是大家僅(jin)理解(jie)的超額(e)獎金，其(qi)外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業(ye)(ye)經營困(kun)難、業(ye)(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑時(shi)，仍可(ke)(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)。在(zai)沒(mei)有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)長時(shi)要(yao)盡可(ke)(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長，可(ke)(ke)跑贏(ying)大盤、對手(shou)或自己，需選(xuan)一個基(ji)準值(zhi)（如與目標比
在制定公司績(ji)效獎懲(cheng)(cheng)機(ji)制時(shi)，要注意(yi)以(yi)下五個(ge)核(he)心原則(ze)： 一、目標設置科學合(he)理(li)。目標不(bu)能過(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)努力(li)就(jiu)能達到(dao)，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能過(guo)高，若員(yuan)工再努力(li)都無(wu)法達到(dao)，就(jiu)不(bu)會(hui)努力(li)，績(ji)效管理(li)會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目的(de)。不(bu)要以(yi)懲(cheng)(cheng)罰實
在(zai)(zai)做績效考(kao)核(he)時要(yao)(yao)(yao)考(kao)慮如何(he)保證公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正。 一、要(yao)(yao)(yao)做到公(gong)平(ping)(ping)公(gong)正，首(shou)先考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)(yao)(yao)確定(ding)。 二(er)、其次，公(gong)平(ping)(ping)的方式涉(she)及能力、任(ren)務、職級等方面，本身存在(zai)(zai)權限(xian)區別，但在(zai)(zai)
小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)業(ye)績考(kao)(kao)(kao)核(he)不能以(yi)(yi)部門為(wei)(wei)(wei)單位(wei)，我(wo)們的(de)(de)目標和關注點是(shi)為(wei)(wei)(wei)客戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)優勢就是(shi)靈活(huo)和機動性。以(yi)(yi)始(shi)為(wei)(wei)(wei)終，以(yi)(yi)客戶(hu)需求為(wei)(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)一定要(yao)以(yi)(yi)企業(ye)的(de)(de)最(zui)小(xiao)(xiao)經營單元或者作業(ye)單元為(wei)(wei)(wei)單位(wei)進行(xing)考(kao)(kao)(kao)核(he)。才能真(zhen)正驅動每個能夠帶著(zhu)腦子拿到工作結果的(de)(de)員
績(ji)效(xiao)考核(he)的正確使(shi)用方法，具(ju)體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)考核(he)的目的。目的是(shi)增加員工收入，若員工覺得是(shi)扣工資則制度有問題。 二(er)、績(ji)效(xiao)管(guan)理的環節。應包含計(ji)劃制定、工作執行、結(jie)果(guo)評價和個(ge)人反饋四個(ge)環節，考核(he)只是(shi)其中之一。若設計(ji)過于強調考核(he)，員
銷售業(ye)績(ji)(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)設計(ji)有(you)三個(ge)要點： 一(yi)、采用(yong)業(ye)績(ji)(ji)(ji)提成加月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核(he)(he)的方式(shi)。 二、業(ye)績(ji)(ji)(ji)提成與(yu)(yu)本(ben)人收入(ru)(ru)掛鉤(gou)(gou)，月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核(he)(he)不與(yu)(yu)本(ben)人收入(ru)(ru)掛鉤(gou)(gou)。 三、月(yue)度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)(yu)績(ji)(ji)(ji)效額外獎勵(li)掛鉤(gou)(gou)，表現優異員工有(you)額外績(ji)(ji)(ji)效獎勵(li)，表現欠(qian)
回顧上一(yi)年企業發展，績(ji)效考(kao)(kao)核(he)存在(zai)問題(ti)，員工不(bu)(bu)接受且沒下文。原因(yin)是(shi)指(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注(zhu)意以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要把月(yue)季年指(zhi)標(biao)混在(zai)一(yi)起，指(zhi)標(biao)多(duo)雜(za)會降低(di)操作性。 二、績(ji)效考(kao)(kao)核(he)不(bu)(bu)是(shi)綜合考(kao)(kao)核(he)，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相關(guan)指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要太單一(yi)，考(kao)(kao)核(he)需(xu)多(duo)
績效輔(fu)導過程(cheng)中，管(guan)理(li)者(zhe)往往比較(jiao)怵績效面談，尤其是(shi)一些專業型人才，轉做管(guan)理(li)崗位的(de)，因為溝通不是(shi)他們的(de)專長，但作為管(guan)理(li)者(zhe)無可回避，所以(yi)(yi)HR需要給管(guan)理(li)者(zhe)提供，溝通技巧和績效輔(fu)導能力提升的(de)相關培訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)者(zhe)提升技能外(wai)，還可以(yi)(yi)通過績效面談工具(ju)，
主觀績效指標(biao)如何評分(fen)(fen)，是(shi)困(kun)擾(rao)很(hen)多hr的難題，推(tui)薦(jian)兩種常用方法供參(can)考： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)的總分(fen)(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現(xian)象的扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)準，每(mei)發現(xian)一(yi)例，就按標(biao)準扣(kou)減(jian)一(yi)定的分(fen)(fen)值。例如，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
進入(ru)新公司(si)(si)快(kuai)速搭建績效管(guan)理體系，需做好以(yi)下三(san)件核心工(gong)作： 一(yi)、崗(gang)(gang)(gang)位分類。在深(shen)入(ru)了解公司(si)(si)基(ji)礎(chu)上，將公司(si)(si)所有崗(gang)(gang)(gang)位分為管(guan)理層崗(gang)(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)(gang)位和業(ye)績崗(gang)(gang)(gang)位三(san)類，目的是為設計對(dui)應(ying)績效考(kao)核工(gong)具(ju)。 二(er)、選擇績效考(kao)核工(gong)具(ju)。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)(gang)位：主
一、績(ji)效考核(he)流于形式。管理層和人力(li)資源(yuan)部門(men)為了考核(he)而考核(he)，每個月到了要(yao)統計的時(shi)候(hou)。大(da)家就(jiu)(jiu)一起演戲，然(ran)后(hou)年底(di)發(fa)獎金的時(shi)候(hou)，人力(li)資源(yuan)部門(men)就(jiu)(jiu)發(fa)一堆表(biao)格(ge)下(xia)去，每個部門(men)開(kai)始打(da)(da)分。至于怎么(me)打(da)(da)不(bu)知道，于是就(jiu)(jiu)你好我好大(da)家好，這(zhe)次(ci)給(gei)(gei)我打(da)(da)高(gao)點(dian)，下(xia)次(ci)給(gei)(gei)他打(da)(da)高(gao)點(dian)。
有(you)績效考核(he)是不是就意味著(zhu)可以放松或(huo)者(zhe)(zhe)不要(yao)日(ri)常管理(li)了(le)？這是很(hen)多 hr 或(huo)者(zhe)(zhe)管理(li)者(zhe)(zhe)都存在(zai)的(de)一(yi)個認知(zhi)誤區，答案是萬萬不能。績效考核(he)因為(wei)往往會和薪(xin)酬掛鉤，確實(shi)在(zai)一(yi)定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作的(de)自主性，同時績效指(zhi)標(biao)也可以更加清晰準確地(di)為(wei)員工(gong)工(gong)作指(zhi)引方(fang)向，
績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分方法(fa)(fa)，需分客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方面，首(shou)先是客觀指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)評(ping)分，常(chang)用方法(fa)(fa)有四種(zhong)： 一、完(wan)成比例計分法(fa)(fa)。員工在某個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的(de)得分，等于其該指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)工作實際完(wan)成情況，除(chu)以計劃目(mu)標(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)分數。該方法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準(zhun)較高、員工完(wan)成起(qi)來很(hen)困
在做績效管(guan)理時(shi)，可能存在辛辛苦苦提取的(de)(de)績效指(zhi)標卻不好評分的(de)(de)問(wen)題，這不是標準(zhun)和(he)打分的(de)(de)問(wen)題，而是指(zhi)標本身(shen)不合(he)理。例如(ru)信息通報(bao)這個指(zhi)標，本意是希望崗位(wei)能及時(shi)準(zhun)確將相關(guan)政策告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本身(shen)很重(zhong)要但不能直接考，因(yin)為(wei)概念(nian)太籠(long)統，