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中小企業績效(xiao)考(kao)核存(cun)在的問題及解決方(fang)法。 一、中小企業績效(xiao)考(kao)核存(cun)在的問題。 1. 方(fang)案不合理(li)。很多小企業績效(xiao)考(kao)核方(fang)案大(da)而全，照(zhao)搬大(da)企業，采用部門領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小企業工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量(liang)(liang)定額不清楚，可量(liang)(liang)化定性指標有限，
從(cong)成果(guo)角度(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管(guan)理體系，主要(yao)包括以下 3 個(ge)方(fang)面。 一(yi)、績(ji)效(xiao)管(guan)理制度(du)。包含目(mu)的(de)、適用范圍、績(ji)效(xiao)管(guan)理組織及(ji)職責、考核(he)指(zhi)標、考核(he)流程、考核(he)結(jie)果(guo)及(ji)應用、申訴及(ji)處理等要(yao)素。作為與員工(gong)利(li)益密切相(xiang)關的(de)制度(du)，除(chu)必要(yao)的(de)制度(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
回顧上一(yi)年企業發展(zhan)，績(ji)效考(kao)核(he)存(cun)在問題，員(yuan)工不(bu)(bu)接(jie)受(shou)且沒下(xia)文。原(yuan)因是指標(biao)沒選好(hao)，注意以(yi)下(xia)幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)(bu)要(yao)把月季(ji)年指標(biao)混(hun)在一(yi)起，指標(biao)多雜會降低操作性(xing)。 二、績(ji)效考(kao)核(he)不(bu)(bu)是綜合考(kao)核(he)，不(bu)(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)(bu)相關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)(bu)要(yao)太(tai)單一(yi)，考(kao)核(he)需多
做好績效面(mian)(mian)談，員(yuan)工(gong)的(de)問題會減(jian)少百分之八(ba)十。很多的(de)管理(li)(li)者(zhe)會特別(bie)煩績效面(mian)(mian)談這個(ge)事情，覺得公司那么忙還(huan)要跟員(yuan)工(gong)進行(xing)績效面(mian)(mian)談，真的(de)是太浪費時間(jian)，但(dan)作為管理(li)(li)者(zhe)你必(bi)須要認清楚一個(ge)現實。那就(jiu)(jiu)是正是因為你太忙，你沒有時間(jian)和員(yuan)工(gong)進行(xing)績效面(mian)(mian)談。員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作就(jiu)(jiu)會出
記住這(zhe)三個試(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核(he)的(de)(de)核(he)心原則，可以(yi)幫你(ni)規避大多(duo)(duo)數試(shi)(shi)用(yong)期用(yong)工風險(xian)。 一、快。也就是(shi)(shi)(shi)(shi)試(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核(he)速(su)度要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高(gao)，千萬(wan)不要(yao)等到試(shi)(shi)用(yong)期結(jie)束再考(kao)，因為本(ben)身就是(shi)(shi)(shi)(shi)招聘工作的(de)(de)延伸(shen)，是(shi)(shi)(shi)(shi)對新員工的(de)(de)進(jin)一步選(xuan)拔(ba)，其目的(de)(de)就是(shi)(shi)(shi)(shi)通過多(duo)(duo)維度的(de)(de)評(ping)價，判(pan)斷(duan)新員工的(de)(de)能
現在很多企業的考(kao)核(he)(he)都是無效考(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周期長。比如(ru)只有(you)年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)一(yi)兩次(ci)，大家(jia)憑感覺、印象打(da)分，考(kao)核(he)(he)流于(yu)形(xing)式。 二(er)、考(kao)核(he)(he)與績效未(wei)掛鉤。雖(sui)有(you)月(yue)度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)考(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)績效基本無關。例如(ru)一(yi)
績效考核指標量(liang)(liang)(liang)化的四個方(fang)向。 一、目的與(yu)背景。 為更好評價績效考核結果(guo)，希望(wang)考核指標量(liang)(liang)(liang)化以客觀準(zhun)確評價員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)定(ding)績效標準(zhun)時往往不(bu)知如何快(kuai)速(su)制(zhi)定(ding)量(liang)(liang)(liang)化指標。 二(er)、量(liang)(liang)(liang)化的四個方(fang)向。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)(liang)化。對工(gong)
績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法(fa)(fa)，需(xu)分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)和主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)兩(liang)方(fang)(fang)面，首先是客觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的評分(fen)(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)(fa)有四(si)種： 一、完(wan)(wan)成比(bi)例計分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工在某(mou)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)上的得分(fen)(fen)，等于(yu)其該指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的工作(zuo)實際(ji)完(wan)(wan)成情況，除以計劃目標(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)的分(fen)(fen)數。該方(fang)(fang)法(fa)(fa)適合(he)標(biao)(biao)(biao)(biao)準較高、員工完(wan)(wan)成起來很困
銷售業績(ji)崗(gang)位的(de)績(ji)效(xiao)考核設計(ji)有三個要(yao)點(dian)： 一、采用業績(ji)提成(cheng)加月度(du)工(gong)作計(ji)劃考核的(de)方式。 二(er)、業績(ji)提成(cheng)與(yu)(yu)本(ben)人收入(ru)掛鉤(gou)，月度(du)工(gong)作計(ji)劃考核不(bu)與(yu)(yu)本(ben)人收入(ru)掛鉤(gou)。 三、月度(du)工(gong)作計(ji)劃考核與(yu)(yu)績(ji)效(xiao)額外獎(jiang)勵掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)有額外績(ji)效(xiao)獎(jiang)勵，表(biao)現欠(qian)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導過程中，管理者往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)，尤其(qi)是一些專業型(xing)人才，轉做管理崗位(wei)的(de)，因為溝(gou)通(tong)不是他們的(de)專長，但作(zuo)為管理者無可回避，所以HR需要給(gei)管理者提供，溝(gou)通(tong)技(ji)巧(qiao)和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導能力(li)提升(sheng)的(de)相關(guan)培(pei)訓。除(chu)了(le)幫助管理者提升(sheng)技(ji)能外，還(huan)可以通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)工具(ju)，
在(zai)績效評價時，管(guan)理者可能有意或(huo)無(wu)意犯下一(yi)些錯(cuo)誤傾(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)向。將考核者的某(mou)一(yi)優(you)點(dian)或(huo)缺點(dian)擴大，以偏概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無(wu)是處，這種傾(qing)向，往往反(fan)映管(guan)理者憑個人印象考核下屬。 二(er)、寬容化或(huo)者嚴(yan)格化傾(qing)向。前者是考核中(zhong)不敢負
小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)業(ye)績考(kao)核不(bu)能(neng)以(yi)部(bu)門為(wei)(wei)(wei)單位，我們(men)的(de)(de)目標和關注(zhu)點是為(wei)(wei)(wei)客戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是靈活和機(ji)動(dong)性。以(yi)始為(wei)(wei)(wei)終，以(yi)客戶(hu)需求(qiu)為(wei)(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)考(kao)核一定要以(yi)企(qi)業(ye)的(de)(de)最(zui)小(xiao)(xiao)經(jing)營(ying)單元(yuan)(yuan)或(huo)者(zhe)作業(ye)單元(yuan)(yuan)為(wei)(wei)(wei)單位進行考(kao)核。才能(neng)真正驅動(dong)每個能(neng)夠(gou)帶著腦子拿(na)到工(gong)作結果的(de)(de)員
某公司在績(ji)效評估(gu)時過于依(yi)賴上(shang)級主觀(guan)評價(jia)，忽視(shi)員(yuan)(yuan)工實際工作表現與成(cheng)果。致(zhi)使員(yuan)(yuan)工不滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴露出評估(gu)過程透明(ming)度與公正(zheng)性(xing)缺(que)失問題。優化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多(duo)元化評估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事(shi)、下屬(shu)及自我評估(gu)等，使評估(gu)結果更(geng)全(quan)面客觀(guan)。
在績效管理中，因提取(qu)過多考(kao)核指標(biao)(biao)(biao)會(hui)導致考(kao)核重點(dian)不(bu)清晰、難度大等問題(ti)，所以要(yao)學會(hui)篩選(xuan)指標(biao)(biao)(biao)，可采用(yong)六維(wei)度指標(biao)(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一(yi)、可理解(jie)：指標(biao)(biao)(biao)定義(yi)(yi)需易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解(jie)，若大家不(bu)明白考(kao)核指標(biao)(biao)(biao)含義(yi)(yi)，考(kao)核意(yi)義(yi)(yi)不(bu)大。 二、可控制(zhi)：崗位工作人(ren)員(yuan)應能直接(jie)
某(mou)科技(ji)公(gong)司(si)成功將(jiang)績(ji)(ji)效管(guan)理與戰略(lve)目(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期戰略(lve)目(mu)標(biao)（如市場份額增(zeng)長、技(ji)術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體(ti)績(ji)(ji)效指(zhi)標(biao)。通過定期評估員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)支持戰略(lve)目(mu)標(biao)實現，提升員(yuan)工(gong)動力并加速戰略(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明(ming)確戰略(lve)導向。制定績(ji)(ji)
主觀績效指(zhi)標(biao)如(ru)何(he)評分(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直(zhi)接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指(zhi)標(biao)的總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前(qian)設定(ding)好差錯行為(wei)，或(huo)者現象的扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標(biao)準，每(mei)發現一(yi)例，就按標(biao)準扣(kou)減一(yi)定(ding)的分(fen)(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維(wei)護保養質(zhi)量是(shi)一(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)
在做績(ji)效管理時，可(ke)能(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績(ji)效指(zhi)標(biao)卻不(bu)好評分的問題(ti)，這(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)(zhun)和打分的問題(ti)，而(er)是(shi)指(zhi)標(biao)本身不(bu)合(he)理。例如(ru)信息(xi)通(tong)報這(zhe)個指(zhi)標(biao)，本意(yi)是(shi)希望崗位能(neng)及時準(zhun)(zhun)確將(jiang)相關政策告知公司內(nei)部各部門，避(bi)免業務損(sun)失，這(zhe)本身很重要但不(bu)能(neng)直接考(kao)，因為概念太(tai)籠(long)統，
某公(gong)司在(zai)績(ji)效(xiao)管理中因技術支(zhi)持不足(zu)，數據收集、分析(xi)與報告(gao)過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響決(jue)策速度與準確(que)性(xing)，傳(chuan)統手工方式無法適應現代績(ji)效(xiao)管理要(yao)求。優化(hua)建議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)管理系統。采用先進系統自動收集、處(chu)理和(he)分析(xi)績(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與準確(que)性(xing)，為決(jue)
在進(jin)行管理時，對于公(gong)司人(ren)員并非(fei)都要(yao)進(jin)行考核(he)。 一、公(gong)司人(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)是混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)怎么考核(he)都難(nan)以出業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效管理制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是相當優(you)秀的(de)，不考核(he)他(ta)們(men)也能創造好業績(ji)，過度(du)考核(he)
績(ji)效考核的(de)(de)正確(que)使用方法，具體(ti)內(nei)容如下(xia)。 一、績(ji)效考核的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是(shi)增加(jia)員工(gong)收入，若(ruo)員工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則制度有問題。 二、績(ji)效管理的(de)(de)環(huan)節。應(ying)包(bao)含計劃(hua)制定、工(gong)作執行、結果評價和個人(ren)反饋(kui)四個環(huan)節，考核只是(shi)其中(zhong)之一。若(ruo)設計過于強調考核，員
員工(gong)績效不好責(ze)任在(zai)(zai)誰(shui)呢(ni)？大多數管(guan)理(li)者認為是(shi)員工(gong)的(de)(de)(de)問(wen)題。經實(shi)際研究調研，影響員工(gong)績效的(de)(de)(de)原因(yin)(yin) 75%來自環(huan)境因(yin)(yin)素，25%才是(shi)個(ge)人因(yin)(yin)素。不知(zhi)道(dao)這個(ge)數據對于關注績效提升(sheng)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)一點提示！誰(shui)偷走了員工(gong)的(de)(de)(de)績效，任務有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)完(wan)成，責(ze)任是(shi)在(zai)(zai)誰(shui)呢(ni)，是(shi)在(zai)(zai)管(guan)
績(ji)效考(kao)核的(de)(de)結果出來了(le)，公司問(wen)應該如何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效考(kao)核結果的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩個(ge)維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度，個(ge)人績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用，主要用來判斷部(bu)門(men)整體績(ji)效達成情況，幫(bang)助找出各部(bu)門(men)下(xia)階段(duan)工作(zuo)改進的(de)(de)
什么是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同？它(ta)是(shi)由(you)員工(gong)(gong)，在績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)周期(qi)開始前(qian)，與公司簽訂(ding)的對于自身績(ji)(ji)效(xiao)達成的承(cheng)諾，因此又稱為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽訂(ding)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同有一個(ge)基本前(qian)提，就是(shi)公司與員工(gong)(gong)在考核(he)目(mu)標上達成了(le)共識，它(ta)的作用(yong)體現(xian)在三個(ge)方面(mian)： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同可以讓員工(gong)(gong)和企業，更(geng)加
某公司在(zai)實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理時(shi)，因忽略企(qi)業(ye)文化(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的融合。致使員(yuan)工(gong)產生(sheng)抵觸(chu)情(qing)緒，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)文化(hua)未能(neng)為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理提(ti)供支撐(cheng)。優化(hua)建議如(ru)下。 一(yi)、文化(hua)融合。將企(qi)業(ye)文化(hua)核心(xin)價值觀融入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標和評估標準與企(qi)業(ye)文化(hua)相契合，增強
進入新公司快速(su)搭建(jian)績(ji)(ji)效管理(li)體系，需做(zuo)好以下三件(jian)核(he)(he)心工(gong)作： 一、崗位(wei)(wei)分(fen)類。在深入了(le)解公司基礎上，將公司所有崗位(wei)(wei)分(fen)為管理(li)層(ceng)崗位(wei)(wei)、職(zhi)能崗位(wei)(wei)和業績(ji)(ji)崗位(wei)(wei)三類，目的是(shi)為設計(ji)對應績(ji)(ji)效考核(he)(he)工(gong)具(ju)。 二、選擇績(ji)(ji)效考核(he)(he)工(gong)具(ju)。 1、管理(li)層(ceng)崗位(wei)(wei)：主
很(hen)多(duo)管(guan)理者存(cun)在錯誤認知，認為(wei)績效提升(sheng)就(jiu)意味著員(yuan)工成(cheng)長(chang)(chang)，實際上二者不一定(ding)劃等號。以自身為(wei)例，曾因(yin)部門(men)成(cheng)員(yuan)少而拼命加班(ban)，績效雖提升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長(chang)(chang)停滯。很(hen)多(duo)管(guan)理者在績效管(guan)理中只關注目標達(da)成(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工成(cheng)長(chang)(chang)，還誤以為(wei)給(gei)員(yuan)工壓擔子是培(pei)養，實則(ze)適得其(qi)反(fan)。
有績效考核(he)是不是就(jiu)意(yi)味著可以放松或者不要日常管理了？這是很(hen)多 hr 或者管理者都存在(zai)的(de)(de)一個(ge)認知誤區，答案是萬萬不能。績效考核(he)因為(wei)往往會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一定程度上可以提高員工工作(zuo)的(de)(de)自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地(di)為(wei)員工工作(zuo)指引方向(xiang)，
績效考(kao)核的結(jie)果應該(gai)如何分析？內容(rong)主要包括了(le)十一(yi)個(ge)方(fang)面： 一(yi)、部門(men)內績效達標人(ren)(ren)員的名單、人(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比。 二(er)、部門(men)內績效未達標人(ren)(ren)員的名單、人(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分析，可以讓(rang)你了(le)解部門(men)整體(ti)的績效達成率，同(tong)時(shi)清楚(chu)哪些(xie)人(ren)(ren)在上(shang)一(yi)個(ge)考(kao)核周期是合
績效評價當(dang)中最(zui)重要(yao)的(de)是問(wen)題分(fen)析(xi)，也就(jiu)是幫助員工找到問(wen)題，并分(fen)析(xi)出產生的(de)原因，這也是管(guan)理者，最(zui)能給(gei)予員工支(zhi)持的(de)地方(fang)，績效分(fen)析(xi)如(ru)何開展(zhan)，通常(chang)可以從四個維度來開展(zhan)分(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是否存在指標(biao)設計，或(huo)者是目標(biao)值不合(he)理的(de)地方(fang)。 二、
某制造企業(ye)實施績效監控(kong)系(xi)(xi)統，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現。通過數(shu)據分(fen)(fen)析，管理者能快速識(shi)別(bie)優秀員(yuan)工(gong)和問題，及時調整(zheng)資(zi)源與(yu)培訓計劃，提高了生(sheng)產效率并降低成本。但部分(fen)(fen)員(yuan)工(gong)對(dui)監控(kong)系(xi)(xi)統有抵觸情緒(xu)，影響工(gong)作(zuo)積極性。 改革建議如下： 一(yi)、溝通透明。讓