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員工績效(xiao)不好(hao)責任(ren)在誰(shui)(shui)呢？大多數管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)認為是(shi)(shi)(shi)員工的(de)問(wen)題。經實(shi)際(ji)研究調研，影響員工績效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自(zi)環境因(yin)素，25%才是(shi)(shi)(shi)個(ge)人因(yin)素。不知道這個(ge)數據(ju)對于關注(zhu)績效(xiao)提(ti)升(sheng)的(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)有沒有一(yi)點(dian)提(ti)示！誰(shui)(shui)偷走了員工的(de)績效(xiao)，任(ren)務有沒有完成，責任(ren)是(shi)(shi)(shi)在誰(shui)(shui)呢，是(shi)(shi)(shi)在管(guan)
在(zai)績效管理中(zhong)，因提取過多考核(he)指(zhi)(zhi)標會導致考核(he)重(zhong)點不(bu)清晰(xi)、難度大(da)等問題，所以要學會篩選指(zhi)(zhi)標，可采用六維度指(zhi)(zhi)標篩選法： 一、可理解：指(zhi)(zhi)標定義需易懂且不(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)明白(bai)考核(he)指(zhi)(zhi)標含(han)義，考核(he)意義不(bu)大(da)。 二、可控(kong)制：崗位工(gong)作人員應能直接
某公司在績效評(ping)估(gu)時過于依賴上(shang)級主(zhu)觀(guan)評(ping)價，忽視員(yuan)工實際(ji)工作表現(xian)與成(cheng)果(guo)(guo)。致(zhi)使員(yuan)工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出(chu)評(ping)估(gu)過程(cheng)透明度(du)與公正(zheng)性缺失問(wen)題。優化建(jian)議如下(xia)。 一、構建(jian)多(duo)元化評(ping)估(gu)體系(xi)。涵蓋(gai)上(shang)級、同事、下(xia)屬及自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果(guo)(guo)更(geng)全(quan)面客觀(guan)。
主(zhu)觀(guan)績效指(zhi)(zhi)標(biao)應該如何考核才能(neng)更準確？行(xing)為(wei)錨(mao)定等(deng)(deng)級(ji)評(ping)價法可解決這一難題，其操(cao)作主(zhu)要(yao)分為(wei)三步： 一、建立評(ping)價標(biao)準。給(gei)要(yao)考核的主(zhu)觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)建立一個(ge)由若干行(xing)為(wei)等(deng)(deng)級(ji)組成(cheng)的體(ti)系。需注(zhu)意兩點： 1、標(biao)準中(zhong)每個(ge)等(deng)(deng)級(ji)描(miao)述的是(shi)可實(shi)際觀(guan)測的行(xing)為(wei)。
績效考核(he)(he)指標(biao)量化(hua)的(de)四(si)個方向(xiang)。 一、目的(de)與背景。 為更(geng)好評價(jia)績效考核(he)(he)結果，希(xi)望考核(he)(he)指標(biao)量化(hua)以客觀準(zhun)確評價(jia)員工工作表(biao)現，但制定績效標(biao)準(zhun)時(shi)往往不(bu)知如何快速制定量化(hua)指標(biao)。 二、量化(hua)的(de)四(si)個方向(xiang)。 1. 成果量化(hua)。對工
中小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)存在的(de)問(wen)題及解(jie)決(jue)方法。 一、中小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)存在的(de)問(wen)題。 1. 方案(an)不合理。很多小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)方案(an)大而全，照搬大企業(ye)，采用部門(men)領導給員工打分的(de)方式。小(xiao)企業(ye)工作分工和工作量(liang)定額不清楚，可(ke)量(liang)化定性(xing)指(zhi)標有限，
有績效考(kao)核是(shi)不(bu)是(shi)就意味著可以放松或者不(bu)要日常(chang)管理了？這(zhe)是(shi)很多(duo) hr 或者管理者都存(cun)在的一個認(ren)知誤區，答案是(shi)萬(wan)(wan)萬(wan)(wan)不(bu)能。績效考(kao)核因為往往會和薪酬掛鉤，確(que)實(shi)在一定程度上可以提(ti)高員(yuan)工工作的自主性，同時績效指(zhi)標也可以更加(jia)清晰準確(que)地為員(yuan)工工作指(zhi)引方(fang)向，
做好績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，員工(gong)(gong)的問(wen)題會減少百(bai)分之八十(shi)。很(hen)多的管理(li)者會特(te)別煩績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)這(zhe)個事(shi)情(qing)，覺得公司那么(me)忙還(huan)要跟員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，真的是太浪費時間，但作(zuo)為(wei)管理(li)者你(ni)(ni)必須要認清(qing)楚一個現實。那就(jiu)是正(zheng)是因為(wei)你(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)沒有時間和員工(gong)(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作(zuo)就(jiu)會出
某公司在實施績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)時，因(yin)忽略企業文化(hua)(hua)與績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的融合(he)(he)(he)。致(zhi)使員工產(chan)生抵觸(chu)情(qing)緒，影響(xiang)整體績效(xiao)(xiao)，企業文化(hua)(hua)未能為(wei)績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)提(ti)供支撐。優(you)化(hua)(hua)建議如下。 一、文化(hua)(hua)融合(he)(he)(he)。將企業文化(hua)(hua)核心價值觀(guan)融入績效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)體系，使績效(xiao)(xiao)目標和評估標準與企業文化(hua)(hua)相契合(he)(he)(he)，增強
某(mou)公司推行績效管(guan)理時出現形式主義傾向(xiang)，雖有詳細(xi)考核表格和流程。但實際(ji)考核走(zou)過場，未真實反映員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表現，導致員工(gong)(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)(gong)作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管(guan)理旨在提升員工(gong)(gong)(gong)績效和組織效率，而(er)非單純填(tian)表打(da)分(fen)。 二、強
什么是 OKR 績(ji)效管理模式，可(ke)以(yi)將(jiang)其分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來看，其中 O 代表(biao)就(jiu)是一(yi)個(ge)組(zu)織，或者一(yi)名員工，在未(wei)來一(yi)段時(shi)間(jian)內渴望達成的目標(biao)，而(er) KR 代表(biao)的是關(guan)鍵成果，也就(jiu)是為了(le)完(wan)成目標(biao)所必須達成的主要(yao)工作(zuo)結(jie)果。比如給自己定一(yi)個(ge)目標(biao)，
績效考(kao)核(he)的周期(qi)(qi)一定不能(neng)太長(chang)，周期(qi)(qi)太長(chang)會出現三(san)個問題： 一、可能(neng)導致考(kao)核(he)不準(zhun)，尤其(qi)是公司(si)數據(ju)收集(ji)不好時(shi)，績效結(jie)果(guo)失真(zhen)嚴重，影響考(kao)核(he)公平性。 二、不能(neng)及時(shi)發現和總結(jie)問題，等(deng)到問題堆(dui)積時(shi)，可能(neng)不知如何下手。 三(san)、容易(yi)導致員工前期(qi)(qi)
績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)操作程(cheng)序如下(xia)： 一、績(ji)(ji)效(xiao)準(zhun)(zhun)備階(jie)段：主要(yao)工(gong)作內容(rong)包括：績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)提取、標準(zhun)(zhun)的(de)設置、確定(ding)考核對象(xiang)及(ji)(ji)考評人員、明確各崗位指(zhi)標的(de)考核方法周(zhou)期及(ji)(ji)流程(cheng)、設計(ji)績(ji)(ji)效(xiao)獎(jiang)懲機制(zhi)，并與員工(gong)進行前(qian)期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)溝通(tong)，爭取在目標的(de)制(zhi)定(ding)上和大家(jia)達成一致，還有
小公司(si)的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)是月(yue)度(du)還是季度(du)呢？和公司(si)大(da)(da)小關系(xi)不(bu)大(da)(da)，主要看業務的(de)(de)(de)特點。當然小公司(si)和大(da)(da)公司(si)相比(bi)的(de)(de)(de)話，業務的(de)(de)(de)復(fu)雜度(du)可能(neng)并不(bu)高，考(kao)(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)其實就(jiu)是工作成(cheng)效(xiao)的(de)(de)(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)(qi)越短效(xiao)果(guo)(guo)肯定越明顯(xian)，一個當天就(jiu)能(neng)把(ba)工作完成(cheng)，就(jiu)能(neng)出考(kao)(kao)核(he)結果(guo)(guo)的(de)(de)(de)，如果(guo)(guo)把(ba)
回顧上一年企(qi)業發展，績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核存在問題，員工不(bu)接(jie)受且沒(mei)下(xia)文。原因是指(zhi)(zhi)標(biao)沒(mei)選好，注(zhu)意以下(xia)幾點。 一、不(bu)要(yao)把月季年指(zhi)(zhi)標(biao)混(hun)在一起，指(zhi)(zhi)標(biao)多(duo)雜會(hui)降低操作性。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核不(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)相關(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)要(yao)太(tai)單(dan)一，考(kao)核需多(duo)
小(xiao)公司千萬不要隨(sui)便搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公司過去往往都比較隨(sui)意，基本(ben)上是沒有怎么管(guan)理(li)。所(suo)以很(hen)多(duo)老板多(duo)少(shao)會對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)大(da)的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)的(de)以為大(da)公司能做(zuo)起(qi)來(lai)都是因為績(ji)(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是很(hen)多(duo)老板就會覺得你(ni)不聽(ting)話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執(zhi)行(xing)力不強，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)，也(ye)
某公司績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)估(gu)后(hou)雖發現員工(gong)和團(tuan)隊績(ji)效(xiao)(xiao)短(duan)板，但因(yin)改(gai)(gai)(gai)(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏(fa)持(chi)續跟蹤反饋，導致績(ji)效(xiao)(xiao)改(gai)(gai)(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化建議如(ru)下。 一、明確(que)改(gai)(gai)(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計劃(hua)(hua)。針對績(ji)效(xiao)(xiao)問題與(yu)員工(gong)共(gong)同制定具體、可量化的改(gai)(gai)(gai)(gai)進(jin)目標與(yu)計劃(hua)(hua)，明確(que)責任人與(yu)完成時間。 二、強化
在制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)時(shi)，要注意(yi)以下(xia)五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不能過(guo)低，否(fou)則不經過(guo)努力就(jiu)能達到(dao)，會增加企(qi)業(ye)負擔(dan)；也不能過(guo)高(gao)，若(ruo)員工再努力都無法達到(dao)，就(jiu)不會努力，績效(xiao)管理會失(shi)敗(bai)。 二、避免(mian)以懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的(de)。不要以懲(cheng)罰(fa)實(shi)
某(mou)制造企業實施績效監(jian)控(kong)系統，定期評估(gu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表現。通過(guo)數據分(fen)析，管理者能快(kuai)速識(shi)別優秀員(yuan)工(gong)(gong)(gong)和問題，及(ji)時調整資(zi)源與培(pei)訓計劃，提高了生產(chan)效率并降(jiang)低(di)成(cheng)本。但部分(fen)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對監(jian)控(kong)系統有抵觸情緒，影響工(gong)(gong)(gong)作積(ji)極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透(tou)明。讓
在(zai)進行(xing)管理時，對于(yu)公司(si)人員(yuan)并非都要進行(xing)考核(he)。 一、公司(si)人群中，有 10% 的人是混日子(zi)的，對這類人怎么考核(he)都難(nan)以(yi)出業(ye)績，只需用績效管理制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考核(he)他(ta)們也能(neng)創造好業(ye)績，過度(du)考核(he)
績(ji)效(xiao)評(ping)價(jia)當中最(zui)重要的(de)(de)是問題分(fen)析(xi)，也(ye)就是幫助員工(gong)找到問題，并分(fen)析(xi)出產(chan)生的(de)(de)原(yuan)因(yin)，這也(ye)是管理者，最(zui)能給予員工(gong)支持(chi)的(de)(de)地(di)方，績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)如何(he)開展(zhan)，通常可以(yi)從四(si)個維度來開展(zhan)分(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是否(fou)存在(zai)指標(biao)設計，或者是目標(biao)值不合(he)理的(de)(de)地(di)方。 二、
某科技(ji)公司成功(gong)將績(ji)(ji)(ji)效管(guan)理與戰(zhan)略目(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期戰(zhan)略目(mu)標(biao)（如市場(chang)份額增長、技(ji)術創新等），再層層分解為(wei)具體績(ji)(ji)(ji)效指(zhi)標(biao)。通過定(ding)期評估員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效，確保員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略目(mu)標(biao)實現，提(ti)升(sheng)員工(gong)動力并(bing)加速(su)戰(zhan)略目(mu)標(biao)實現進程。 一、明(ming)確戰(zhan)略導向。制定(ding)績(ji)(ji)(ji)
如(ru)何為新員工制定(ding)試用期(qi)考核目標(biao)。從考核內容來看，至少應包含三個維(wei)度： 一、能(neng)(neng)力素質(zhi)目標(biao)：明確新員工試用期(qi)需掌(zhang)握(wo)的具體專(zhuan)業知識和技能(neng)(neng)，不(bu)能(neng)(neng)是籠(long)統概念(nian)。例如(ru)招聘(pin)專(zhuan)員入職(zhi)后要(yao)掌(zhang)握(wo)三項專(zhuan)業技能(neng)(neng)，像掌(zhang)握(wo)特定(ding)招聘(pin)軟件使用方法、獨(du)立進行面試邀約、根
一個完整的(de)績效指(zhi)標(biao)，至(zhi)少(shao)應該由四個部分組(zu)成： 一、指(zhi)標(biao)名(ming)(ming)稱。這個指(zhi)標(biao)叫什么，比如成交率、生產量(liang)、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)定義。這個指(zhi)標(biao)，它到底(di)是什么意思，并不(bu)是每個指(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名(ming)(ming)稱，有(you)些指(zhi)標(biao)就是設(she)計者，根據自己的(de)理解取(qu)
主(zhu)觀績效指(zhi)標(biao)如何評分，是(shi)困擾很(hen)多(duo)hr的難(nan)題，推薦兩種常用方法供(gong)參考： 一(yi)、直(zhi)接扣(kou)(kou)分計分法：以指(zhi)標(biao)的總分為基準(zhun)，提前設(she)定好(hao)差錯行(xing)為，或者現象的扣(kou)(kou)分標(biao)準(zhun)，每發現一(yi)例，就按標(biao)準(zhun)扣(kou)(kou)減一(yi)定的分值。例如，設(she)備(bei)維護保養質(zhi)量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)標(biao)，總分是(shi)十分
很(hen)多(duo)(duo)管理(li)者存(cun)在(zai)錯誤(wu)認知，認為績效(xiao)提升(sheng)就意味著(zhu)員工(gong)成(cheng)長(chang)，實(shi)際上(shang)二(er)者不(bu)一定劃(hua)等號。以自身為例，曾(ceng)因(yin)部門(men)成(cheng)員少而拼命加班，績效(xiao)雖提升(sheng)，但個人(ren)成(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多(duo)(duo)管理(li)者在(zai)績效(xiao)管理(li)中(zhong)只關注目(mu)標達成(cheng)，忽視(shi)員工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為給員工(gong)壓擔子是培養，實(shi)則適得其反。
對(dui)于小部門(men)，有人(ren)認為部門(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿到(dao)優(you)(you)秀，下面的(de)員(yuan)工(gong)就不(bu)可能拿到(dao)優(you)(you)秀，否(fou)則對(dui)其他部門(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控制部門(men)優(you)(you)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀很大程(cheng)度上反映(ying)部門(men)工(gong)作優(you)(you)秀，這是(shi)部門(men)所(suo)有成(cheng)員(yuan)努力(li)的(de)結果(guo)。 如果(guo)只有部門(men)負(fu)責(ze)人(ren)能拿優(you)(you)
進入新公司快(kuai)速搭建績效(xiao)管理體系(xi)，需做好以下三件核心(xin)工作： 一(yi)、崗(gang)位(wei)分類。在深入了解公司基礎(chu)上，將公司所有崗(gang)位(wei)分為管理層崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和(he)業績崗(gang)位(wei)三類，目的是(shi)為設計對應績效(xiao)考核工具(ju)。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核工具(ju)。 1、管理層崗(gang)位(wei)：主
在績效評(ping)價時，管理者(zhe)(zhe)可能有意或無(wu)(wu)意犯下一(yi)(yi)(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)： 一(yi)(yi)(yi)、光(guang)環化(hua)(hua)傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。將考核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)(yi)(yi)優(you)點或缺(que)點擴大，以偏概全(quan)，要么(me)一(yi)(yi)(yi)好百好，要么(me)一(yi)(yi)(yi)無(wu)(wu)是處，這種傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)，往往反映管理者(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象考核(he)下屬。 二、寬容化(hua)(hua)或者(zhe)(zhe)嚴格(ge)化(hua)(hua)傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)(xiang)。前者(zhe)(zhe)是考核(he)中不敢負
在做(zuo)績效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)提取的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)卻(que)不(bu)(bu)(bu)好評分的問題，這(zhe)不(bu)(bu)(bu)是(shi)標(biao)(biao)準和打分的問題，而是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)本身不(bu)(bu)(bu)合理。例如(ru)信息通報(bao)這(zhe)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，本意是(shi)希望崗位能及時準確(que)將相關政策告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免(mian)業務損(sun)失，這(zhe)本身很重要但不(bu)(bu)(bu)能直接考，因為概念太籠統，