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銷售業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)設計有(you)三個要(yao)點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)提成加月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)(kao)核(he)的方式。 二(er)、業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)提成與本人(ren)(ren)收(shou)入掛鉤(gou)(gou)(gou)，月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)(kao)核(he)不(bu)與本人(ren)(ren)收(shou)入掛鉤(gou)(gou)(gou)。 三、月度(du)工(gong)作(zuo)計劃考(kao)(kao)核(he)與績(ji)(ji)(ji)效額(e)外獎勵(li)掛鉤(gou)(gou)(gou)，表(biao)現優異(yi)員工(gong)有(you)額(e)外績(ji)(ji)(ji)效獎勵(li)，表(biao)現欠
員工績效(xiao)不好(hao)責任(ren)在誰呢？大多(duo)數管理(li)者認為是員工的問題。經(jing)實際研(yan)究調(diao)研(yan)，影響員工績效(xiao)的原因(yin) 75%來自(zi)環境因(yin)素(su)，25%才是個(ge)人因(yin)素(su)。不知道這個(ge)數據對于(yu)關(guan)注績效(xiao)提(ti)升的管理(li)者有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)一(yi)點(dian)提(ti)示！誰偷走了員工的績效(xiao)，任(ren)務(wu)有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)完成，責任(ren)是在誰呢，是在管
在當(dang)前(qian)經濟環境下(xia)，企業(ye)(ye)面臨(lin)業(ye)(ye)績增(zeng)長困(kun)境時(shi)，績效考評(ping)機(ji)制(zhi)(zhi)的作用值得思考。以客戶所在行(xing)業(ye)(ye)為例，其傳統(tong)業(ye)(ye)務大幅下(xia)滑(hua)，此時(shi)改變(bian)銷售(shou)團隊(dui)激勵機(ji)制(zhi)(zhi)等績效手段已難(nan)以拉(la)動銷售(shou)。企業(ye)(ye)應(ying)首要(yao)思考增(zeng)長動力(li)與潛力(li)，以及組(zu)織(zhi)轉型(xing)如何適應(ying)外部經營環境，用組(zu)織(zhi)能力(li)的確定
某(mou)公(gong)司在績(ji)效評(ping)(ping)估(gu)時過于依賴上(shang)級(ji)(ji)主(zhu)觀評(ping)(ping)價，忽視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現與成果。致(zhi)使員工(gong)不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估(gu)過程透明度與公(gong)正性(xing)缺失(shi)問(wen)題。優化(hua)建議(yi)如下。 一、構建多(duo)元化(hua)評(ping)(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級(ji)(ji)、同事、下屬及自我(wo)評(ping)(ping)估(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)結(jie)果更全面客觀。
很多管(guan)(guan)理者(zhe)存(cun)在錯誤(wu)認知，認為(wei)績效(xiao)提升(sheng)就意味著員工(gong)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，實際(ji)上(shang)二者(zhe)不一定劃等號。以自(zi)身為(wei)例，曾因部門(men)成(cheng)(cheng)(cheng)員少而拼(pin)命(ming)加(jia)班，績效(xiao)雖提升(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)停(ting)滯(zhi)。很多管(guan)(guan)理者(zhe)在績效(xiao)管(guan)(guan)理中只(zhi)關注目(mu)標達成(cheng)(cheng)(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為(wei)給員工(gong)壓擔子是培養，實則適得其反。
某公司績效(xiao)評(ping)估后雖發(fa)現員工和團隊(dui)績效(xiao)短板，但因改進措施(shi)執行不力(li)、缺乏持續跟蹤反饋，導致績效(xiao)改進緩慢。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、明確改進目標(biao)與(yu)計劃(hua)。針對績效(xiao)問題與(yu)員工共(gong)同制定(ding)具體(ti)、可(ke)量化(hua)的(de)改進目標(biao)與(yu)計劃(hua)，明確責(ze)任(ren)人(ren)與(yu)完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)
績(ji)(ji)效(xiao)考核的(de)(de)結果(guo)出(chu)來(lai)(lai)了，公司問應該如(ru)何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考核結果(guo)的(de)(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是(shi)兩個(ge)維度(du)： 第一維度(du)，部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維度(du)，個(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作用(yong)，主要用(yong)來(lai)(lai)判斷部(bu)門整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出(chu)各(ge)部(bu)門下(xia)階段工作改進的(de)(de)
績(ji)效(xiao)評價當中(zhong)最(zui)重要的(de)是問(wen)題(ti)分(fen)析(xi)，也就是幫(bang)助員(yuan)工找到問(wen)題(ti)，并分(fen)析(xi)出產(chan)生的(de)原因(yin)，這也是管理(li)者，最(zui)能給(gei)予員(yuan)工支(zhi)持的(de)地方(fang)，績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)如何開(kai)展，通(tong)常可以從四(si)個(ge)維度來開(kai)展分(fen)析(xi)： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者是目標值不合理(li)的(de)地方(fang)。 二(er)、
小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司(si)千萬不(bu)要(yao)隨便(bian)搞(gao)(gao)績效(xiao)(xiao)，小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司(si)過去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本(ben)上是(shi)沒有(you)怎(zen)么管(guan)理。所以很(hen)(hen)多(duo)老(lao)(lao)板多(duo)少會(hui)對績效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)(hen)大的(de)期(qi)待，沒搞(gao)(gao)過績效(xiao)(xiao)的(de)以為(wei)大公(gong)(gong)司(si)能做起來都是(shi)因為(wei)績效(xiao)(xiao)做得(de)好。于是(shi)很(hen)(hen)多(duo)老(lao)(lao)板就會(hui)覺得(de)你不(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)(gao)績效(xiao)(xiao)；你執行(xing)力(li)不(bu)強，搞(gao)(gao)績效(xiao)(xiao)；一旦沒業績，也
在制定(ding)公(gong)司績效獎(jiang)懲(cheng)機制時，要注意以下(xia)五(wu)個核心原則(ze)： 一、目(mu)標設置(zhi)科學合(he)理(li)。目(mu)標不(bu)(bu)能過(guo)低(di)，否(fou)則(ze)不(bu)(bu)經(jing)過(guo)努(nu)(nu)力就能達到(dao)(dao)，會(hui)(hui)增加企業負擔；也(ye)不(bu)(bu)能過(guo)高，若(ruo)員工再努(nu)(nu)力都(dou)無法達到(dao)(dao)，就不(bu)(bu)會(hui)(hui)努(nu)(nu)力，績效管理(li)會(hui)(hui)失(shi)敗。 二、避(bi)免以懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要以懲(cheng)罰(fa)實(shi)
績效指(zhi)標(biao)(biao)不是(shi)編出來的(de)，也不是(shi)照搬照抄套(tao)用的(de)，更不是(shi)憑空想象出來的(de)。很多企業的(de)hr和(he)管理者(zhe)在(zai)提取指(zhi)標(biao)(biao)時，第一反應(ying)就(jiu)是(shi)去套(tao)模(mo)板，經常被問到一個問題(ti)：研發人員(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)，銷售人員(yuan)考(kao)核應(ying)該(gai)用什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)，財務人員(yuan)考(kao)核又應(ying)該(gai)用什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)等等，我咋知
什么是(shi)績(ji)效(xiao)合同？它是(shi)由(you)員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周期開始前，與公司(si)簽訂的(de)對于自(zi)身績(ji)效(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此又稱為績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合同有(you)一(yi)個(ge)基本前提(ti)，就是(shi)公司(si)與員(yuan)工(gong)在(zai)考(kao)核(he)目標(biao)上達成(cheng)了共(gong)識，它的(de)作(zuo)用(yong)體現在(zai)三個(ge)方(fang)面： 一(yi)、績(ji)效(xiao)合同可以讓員(yuan)工(gong)和企業，更加(jia)
績效指(zhi)標的(de)評分(fen)方法，需分(fen)客觀指(zhi)標和主觀指(zhi)標兩(liang)方面，首(shou)先是客觀指(zhi)標的(de)評分(fen)，常用方法有四種： 一、完成比例(li)計(ji)分(fen)法。員(yuan)工在(zai)某個指(zhi)標上的(de)得分(fen)，等(deng)于其該指(zhi)標的(de)工作實際完成情況，除(chu)以計(ji)劃目標值(zhi)再乘以指(zhi)標的(de)分(fen)數。該方法適合標準較高(gao)、員(yuan)工完成起來很困
績效考(kao)核的周期(qi)(qi)一(yi)定不(bu)能太長，周期(qi)(qi)太長會出現(xian)三個問題(ti)： 一(yi)、可能導致(zhi)(zhi)考(kao)核不(bu)準，尤其(qi)是公(gong)司數(shu)據收集不(bu)好(hao)時(shi)(shi)，績效結(jie)果(guo)失真嚴重(zhong)，影響(xiang)考(kao)核公(gong)平(ping)性。 二、不(bu)能及時(shi)(shi)發現(xian)和總結(jie)問題(ti)，等(deng)到問題(ti)堆積時(shi)(shi)，可能不(bu)知如何(he)下手。 三、容易導致(zhi)(zhi)員工前期(qi)(qi)
有(you)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)就意味著可以放(fang)松或者不要日(ri)常管(guan)理(li)了？這是(shi)(shi)很多 hr 或者管(guan)理(li)者都(dou)存在的(de)(de)一(yi)個認知(zhi)誤區(qu)，答(da)案是(shi)(shi)萬萬不能。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)因(yin)為往往會和薪酬掛鉤，確(que)實在一(yi)定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)(de)自主性，同時(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標也可以更加清晰準(zhun)確(que)地為員工(gong)工(gong)作(zuo)指(zhi)引(yin)方向，
主觀績(ji)效指標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)(de)難題，推薦兩種(zhong)常用方法(fa)(fa)供參(can)考： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)法(fa)(fa)：以指標(biao)的(de)(de)總(zong)分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)為(wei)基準(zhun)，提(ti)前設(she)定好(hao)差錯行為(wei)，或者現(xian)象的(de)(de)扣(kou)分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)標(biao)準(zhun)，每發現(xian)一例，就按標(biao)準(zhun)扣(kou)減(jian)一定的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)值。例如，設(she)備維護保養(yang)質量是(shi)一個考核指標(biao)，總(zong)分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)(fen)(fen)(fen)
記(ji)住這三個(ge)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)(kao)核的(de)核心(xin)原則，可以幫你(ni)規避大(da)多數試(shi)用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工風險。 一、快。也就(jiu)是試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)(kao)核速度(du)(du)要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)(kao)，因為(wei)本身就(jiu)是招聘工作的(de)延伸，是對新(xin)(xin)員工的(de)進一步選拔，其目的(de)就(jiu)是通過多維度(du)(du)的(de)評價，判斷新(xin)(xin)員工的(de)能
進(jin)入新公司快(kuai)速搭建績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)體(ti)系，需做好(hao)以下三(san)(san)件核心工(gong)作(zuo)： 一(yi)、崗(gang)(gang)位(wei)分(fen)類(lei)。在深入了解公司基(ji)礎上，將(jiang)公司所(suo)有崗(gang)(gang)位(wei)分(fen)為(wei)管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)和業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三(san)(san)類(lei)，目的(de)是為(wei)設計對應績(ji)效(xiao)(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇(ze)績(ji)效(xiao)(xiao)考核工(gong)具。 1、管理(li)(li)層崗(gang)(gang)位(wei)：主
主觀績效指(zhi)(zhi)標(biao)應該如何(he)考(kao)核才能更準確？行為錨定(ding)等級評價(jia)法可解決這一(yi)難題(ti)，其操作主要分為三步： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)準。給要考(kao)核的(de)主觀指(zhi)(zhi)標(biao)建立一(yi)個由(you)若干行為等級組成的(de)體系(xi)。需注意兩點： 1、標(biao)準中每個等級描(miao)述的(de)是(shi)可實際(ji)觀測的(de)行為。
如何(he)為新員(yuan)工制定試(shi)(shi)用(yong)期考核目標。從考核內容(rong)來看，至(zhi)少應包含(han)三個維度： 一、能力素質目標：明確新員(yuan)工試(shi)(shi)用(yong)期需掌(zhang)(zhang)握的(de)具體(ti)專業知識(shi)和技(ji)能，不能是籠統概念。例如招(zhao)聘(pin)(pin)專員(yuan)入職后要(yao)掌(zhang)(zhang)握三項專業技(ji)能，像掌(zhang)(zhang)握特定招(zhao)聘(pin)(pin)軟件使用(yong)方法、獨立進行面試(shi)(shi)邀約(yue)、根
績效(xiao)(xiao)輔(fu)導過程(cheng)中，管理者(zhe)往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績效(xiao)(xiao)面(mian)談，尤其是(shi)一(yi)些專業(ye)型人才(cai)，轉做管理崗位的，因為溝通不(bu)是(shi)他們(men)的專長，但作(zuo)為管理者(zhe)無(wu)可(ke)回(hui)避，所(suo)以HR需要給管理者(zhe)提供，溝通技巧和績效(xiao)(xiao)輔(fu)導能力(li)提升(sheng)的相關培訓(xun)。除了幫(bang)助(zhu)管理者(zhe)提升(sheng)技能外，還(huan)可(ke)以通過績效(xiao)(xiao)面(mian)談工具，
在績效(xiao)管理中，因(yin)提取(qu)過多考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)會導致考(kao)核重點(dian)不清晰、難度大(da)等(deng)問題，所以要學會篩選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)采(cai)用六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩選法： 一(yi)、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義需易懂且(qie)不易被誤解，若大(da)家不明白(bai)考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)含義，考(kao)核意義不大(da)。 二、可(ke)控制：崗(gang)位工作人員應能直接
對于(yu)小部(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀，下面的員工就不(bu)可(ke)能拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀，否則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理(li)由是要(yao)控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)秀比例。但作者覺得(de)很搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核(he)優(you)(you)秀很大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有成員努力的結果。 如果只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能拿(na)(na)優(you)(you)
現在很多企(qi)業的(de)考(kao)核(he)(he)都是無效(xiao)考(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下幾(ji)種情況(kuang)。 一、考(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如只有(you)年(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)或半年(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)，一年(nian)考(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)核(he)(he)與績效(xiao)未掛(gua)鉤。雖有(you)月(yue)度(du)或季度(du)考(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度(du)或季度(du)績效(xiao)基本無關。例(li)如一
做好績效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少百分之八十。很多的(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩(fan)績效(xiao)面(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得(de)公司那(nei)么忙還要跟員(yuan)工進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)是(shi)太浪費時(shi)間，但作為(wei)管(guan)理(li)者你(ni)必(bi)須要認清楚一個(ge)現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)太忙，你(ni)沒(mei)有時(shi)間和員(yuan)工進(jin)行績效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工的(de)工作就會(hui)出
某互(hu)聯網企(qi)業采用量化指標（如用戶(hu)增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評(ping)價(jia)（如創新能(neng)力、團隊協(xie)作等）相結合的(de)績(ji)效管理方式(shi)。通過定期數(shu)據(ju)分析和(he)(he) 360 度反饋，實現(xian)對員(yuan)工(gong)績(ji)效的(de)全(quan)面理解，提升(sheng)團隊整(zheng)體效能(neng)。優(you)化建議。 一(yi)、明確權重分配。依據(ju)崗位特(te)性(xing)和(he)(he)組
中小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題及解決(jue)方法。 一、中小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題。 1. 方案不合(he)理。很多小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)方案大而(er)全，照搬大企業，采用(yong)部門(men)領(ling)導給員工打分(fen)的(de)方式。小(xiao)(xiao)企業工作(zuo)(zuo)分(fen)工和工作(zuo)(zuo)量(liang)定額不清楚，可量(liang)化(hua)定性指標有(you)限，
在做績效(xiao)管理(li)時，可(ke)能(neng)存在辛辛苦苦提取的績效(xiao)指標(biao)卻不(bu)好評(ping)分的問題，這不(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)和(he)打分的問題，而是(shi)指標(biao)本身不(bu)合理(li)。例如信息通報這個指標(biao)，本意是(shi)希望崗位能(neng)及時準(zhun)確(que)將相關政策告知公司內部各(ge)部門，避免業務(wu)損(sun)失，這本身很重(zhong)要(yao)但(dan)不(bu)能(neng)直接考，因為概(gai)念(nian)太(tai)籠統，
從成果(guo)角度(du)(du)解釋績效(xiao)管(guan)理體系，主要(yao)包括(kuo)以(yi)下 3 個方面。 一、績效(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)(du)。包含目(mu)的(de)(de)、適用(yong)范圍、績效(xiao)管(guan)理組織及(ji)(ji)職責、考(kao)核(he)(he)指標、考(kao)核(he)(he)流程(cheng)、考(kao)核(he)(he)結(jie)果(guo)及(ji)(ji)應用(yong)、申訴及(ji)(ji)處(chu)理等要(yao)素。作為與員工利(li)益密切相關(guan)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)，除(chu)必要(yao)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經(jing)過職工代表
績(ji)(ji)效考(kao)核作為(wei)績(ji)(ji)效管理的(de)一部分，在執行時有以下注意要點 一、目標關聯(lian)戰略(lve)。確保員(yuan)(yuan)工實施目標與(yu)公司戰略(lve)緊(jin)密相關，且能支撐上級領(ling)導的(de) KPI。 二(er)、及時反饋溝(gou)通。增加(jia)與(yu)員(yuan)(yuan)工績(ji)(ji)效反饋的(de)溝(gou)通頻(pin)率，不能僅用一套數據(ju)公式(shi)讓員(yuan)(yuan)工了解績(ji)(ji)效，要確保