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1971.12-1975.09 北京汽車制造廠，任總零件庫負責人； 1975.10-1983.12 北京汽車制造廠生產科，歷任資料員、調度員、計劃員、計劃調度組組長； 1984.01-1985.02 兩廠分立(*合資成立北京吉普公司)，留任原北汽生產計劃科計劃組組長； 1985.02-同年.07【點擊詳細】
我(wo)們(men)一(yi)(yi)起(qi)來(lai)聊一(yi)(yi)聊績效管理(li)到底是考核員(yuan)工還是我(wo)們(men)真正(zheng)的(de)做管理(li)的(de)一(yi)(yi)種(zhong)手(shou)段呢。其實這兩天(tian)有很(hen)多企業(ye)來(lai)找我(wo)咨詢。那(nei)我(wo)們(men)會發(fa)現(xian)他們(men)走(zou)入了一(yi)(yi)個(ge)誤區啊(a)，這個(ge)誤區是什么(me)？就(jiu)是大家認為我(wo)年度的(de)目標，我(wo)要如何去落地呢？我(wo)一(yi)(yi)定要有一(yi)(yi)些抓手(shou)，那(nei)這個(ge)抓手(shou)就(jiu)是KPI的(de)
對于(yu)小部(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為(wei)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，下(xia)面的(de)員工(gong)就不可(ke)能(neng)拿(na)到優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平(ping)，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比例。但作(zuo)者(zhe)覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考(kao)核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有成員努力的(de)結(jie)果。 如(ru)果只(zhi)有部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿(na)優(you)
因員工績(ji)效考核(he)不(bu)(bu)合(he)格對員工采(cai)用降(jiang)(jiang)職降(jiang)(jiang)薪的(de)處(chu)理要特別的(de)當心，處(chu)理不(bu)(bu)好(hao)就會有(you)仲裁的(de)風險。績(ji)效表(biao)現(xian)不(bu)(bu)好(hao)，調整工作崗位降(jiang)(jiang)職降(jiang)(jiang)薪是(shi)正常的(de)管理行為(wei)啊，連(lian)這(zhe)個都不(bu)(bu)敢做了那還怎么(me)管。不(bu)(bu)是(shi)說不(bu)(bu)能做而是(shi)要做的(de)有(you)方法(fa)，因為(wei)績(ji)效考核(he)要降(jiang)(jiang)職降(jiang)(jiang)薪要注意(yi)以下(xia)這(zhe)么(me)幾(ji)點。
如何與高績(ji)(ji)(ji)效(xiao)員(yuan)工的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面談？和(he)高績(ji)(ji)(ji)效(xiao)員(yuan)工的談話其實(shi)就四(si)個(ge)字，少說(shuo)多(duo)聽(ting)。高績(ji)(ji)(ji)效(xiao)員(yuan)工的專業素(su)質和(he)綜(zong)合(he)素(su)質相(xiang)對來說(shuo)都(dou)比(bi)較好(hao)，所以啊不(bu)需要再進行全面的輔導。這個(ge)時候作(zuo)為管理者，你再跟(gen)他絮絮叨(tao)叨(tao)，講很多(duo)的大道理啊，他可能會(hui)聽(ting)不(bu)進去。這個(ge)時候你要做的就
大家都知道，績效(xiao)考(kao)核(he)是為了讓我們更好的(de)(de)了解員工(gong)工(gong)作表現，激勵(li)他們能夠(gou)更好發(fa)揮自己(ji)的(de)(de)潛力。在工(gong)作過中，通過各(ge)種獎勵(li)機(ji)制，拿到他們認(ren)可(ke)。可(ke)有時候呢績效(xiao)考(kao)核(he)在管理(li)中是我們企業管理(li)者最有力的(de)(de)抓手，但實際的(de)(de)執行(xing)過程(cheng)中去讓績效(xiao)考(kao)核(he)變成(cheng)了雞肋(lei)。為什么呢？
主觀(guan)績(ji)效指標(biao)如何評分，是困擾很多hr的(de)難(nan)題(ti)，推薦兩種常用方法(fa)供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接扣(kou)(kou)分計分法(fa)：以(yi)指標(biao)的(de)總(zong)分為基準，提前設(she)定好差(cha)錯行為，或者現象的(de)扣(kou)(kou)分標(biao)準，每發現一(yi)例，就按(an)標(biao)準扣(kou)(kou)減一(yi)定的(de)分值。例如，設(she)備維護(hu)保養(yang)質(zhi)量是一(yi)個考(kao)核指標(biao)，總(zong)分是十分
小(xiao)公司(si)千萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司(si)過去往(wang)往(wang)都比較(jiao)隨(sui)意，基本上是(shi)沒(mei)有怎(zen)么(me)管理。所(suo)以很(hen)多老(lao)板(ban)(ban)多少會(hui)對績(ji)效(xiao)(xiao)有很(hen)大的期待，沒(mei)搞(gao)過績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大公司(si)能(neng)做起(qi)來都是(shi)因為績(ji)效(xiao)(xiao)做得好(hao)。于是(shi)很(hen)多老(lao)板(ban)(ban)就會(hui)覺(jue)得你(ni)不(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)，也
很多管理者存在錯(cuo)誤認知，認為績(ji)效提升就意味著(zhu)員(yuan)工成長，實(shi)際上(shang)二者不(bu)一定(ding)劃等號。以自身為例，曾(ceng)因部(bu)門(men)成員(yuan)少而拼命加班，績(ji)效雖提升，但個(ge)人成長停滯。很多管理者在績(ji)效管理中只關注目標達(da)成，忽視員(yuan)工成長，還誤以為給員(yuan)工壓(ya)擔子是培養，實(shi)則適得其反。
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